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任正非：懂辩证法的“领头狼”

——向军队学管理系列之三

华中科技大学公共管理学院教授、

现代领导科学与艺术研究中心主任陈海春

当着我们研究矛盾的特殊性和相对性的时候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的区别；当着我们研究矛盾的普遍性和斗争性的时候，要注意矛盾的各种不同的斗争形式的区别。否则就要犯错误。如果我们经过研究真正懂得了上述这些要点，我们就能够击破违反马克思列宁主义基本原则的不利于我们的革命事业的那些教条主义的思想；也能够使有经验的同志们整理自己的经验，使之带上原则性，而避免重复经验主义的错误。

               ——毛泽东：《矛盾论》

军人属狼，军人天生具有狼性，不具备狼性的军人不是，也不可能成为好的军人。任正非，1968年大学毕业后就直接应征入伍成了一名工程兵战士，一直到1982年以副团级身份转业，虽然这14年的军旅生涯并没有给他带来多少荣誉和事业上的成就，但这段生涯却深深地影响了他的价值观并且锻造了他的钢铁意志。这位曾为军人，亲自缔造和直接指挥深圳华为公司的董事长，就十分推崇狼。他认为，办企业就是要发展一批狼，而他自己则是一匹最优秀的“华为狼”，也是“领头狼”。这匹狼懂得辩证法，懂得事物矛盾的法则，即对立统一的法则。正是这匹土狼与那些海外狮子的战争，成就了深圳华为，弘扬了狼文化，也造就了任正非本人，并成为中国特色、中国风格、中国气派当代中国企业管理学中最好的案例。

（一）经济与政治：具有敏锐嗅觉的“领头狼”

狼具有敏锐发现猎物和捕捉猎物的嗅觉，距离2千米即可嗅到被捕猎动物的味道。并且，狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人惊奇，它们可以为一个目标耗费相当长的时间而丝毫不觉厌烦。敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心，使狼总能获得成功。

任正非是一个懂经济的人。浙江人本来就够聪明了，任正非是浙江人中的极品，他最大的特点是具有敏锐的嗅觉，善于把握商机，并且一旦捕捉了就绝不放过。他说：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己发出微光，带着队伍前进。”这使得他在华为创业史中大的方向几乎没有差错。任正非早期打的是“游击战”和“运动战”，基本原则就是毛主席制定的“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”和“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”。华为在战略上是“以一当十”，在战术上是“以十当一”，从广大农村和福建等落后省份开始，把主要竞争对手的兵力引向薄弱地区，通过拉长战线，拖垮对手。当中国几千个县级电信局开始认同“华为”时，“华为”的品牌也就树立起来。国内战争刚打完，“世界大战”又开始了。2001年，任正非一篇《雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋》的著名讲话，吹响了进军海外的号角。华为的将士们“吃炒面”（吃方便面）和“卧冰雪”（钻睡袋）先战香港、再攻俄罗斯，然后“走过亚欧分界线”，再就是挺进美利坚，最后“亚非拉兄弟手拉手”。对此，任正非自豪地说：“我们是世界上活得最好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍了。”

任正非也是一个懂政治的人。作为一个没有政治背景的商人，他知道“生意做小了是做买卖，做大了是做政治”的道理。没有良好的政治素养，就不会与人打交道，就不会整合资源，就不会寻求帮助。他曾经在公司的计划会上说出了这样的高论：“在对计划的预测和宏观调控时，要靠感觉。往往感觉不完全来于经济，也不完全来自于订单，有时也来源于政治。要对合同可能产生的预测有估计、跟踪和调查才能清楚。我们的员工要增加敏感性。”任正非绝不允许他的员工成为主流价值观的反对派，他把华为文化的根基确定为国家文化。他告诉新员工：“要关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。”他认为，一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。我们学校（华中科技大学，原华中理工大学）的毕业生，在深圳华为无论在技术上还是在管理上都有举足轻重的地位。1996年我代表学校到他们那里做毕业生发展状况的调研，回来后，我与朋友说的最多的不是毕业生的情况，而是在华为办公楼的一面墙上，任正非与中央领导同志的合影，任正非与清朝“红顶商人”胡雪岩相比毫不逊色，比我见到的某些有了一点钱，就敢在背后说官员坏话的老板相比，不知要高明多少。

（二）既往与现实：具有进攻精神的“领头狼”

狼是我最喜欢的一种动物，也是最令人羡慕的一种动物。驾驭变化的能力使它们成为地球上生命力最顽强的动物之一。在狼的生命中，没有什么可以替代锲而不舍的精神，正因为它才使得狼得以千辛万苦地生存下来。他们有野性，但又不乏情味，他们在受伤之后，不对任何人讲，只是自己跑到山洞里用舌头来舔舔流血的伤口，然后在山洞前朝着皎洁的月光撕心裂肺的大吼几声。

从发展心理学的角度看，任正非进攻的动力来自两个方面，一是早期缺失导致的内驱力，二是现实压力导致的外显力。任正非生在“旧社会”，长在“红旗下”，可这对他而言并非好事，因为他的“出生”不好，这在那个时代可是致命的“硬伤”，使得任正非要比别人做的更好，要比别人承受更多的不公正。“情感缺失”：没有看过任正非自己谈自己早年的情感问题，也不能瞎猜他的个人生活，不过可以想象任正非当年绝对是多才多艺的“情种子”，在他2001年自己写的《北国之春》可见一斑。他写道：“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融，溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？” 要知道此时的任正非是一个快到六十岁的“成功人士”，他怎么说的如此到位，让我怦然心动，潸然泪下。“认可缺失”：在华为，任正非很少直接提到自己的军旅生涯，他把一生中最美好的时间交给了军营，但他就连“入党”这样的荣誉都得到的很晚，可见他的军队生活一定也充满了挫折和坎坷。1998年，他还在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，时任华为的宣传部部长朱建萍说出了其中的缘由：“怪不得您在部队里得不到提拔，像您这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”

现实的压力比早期的缺失对任正非更重要，而任正非所从事的高新技术产品，本身就潜藏着压力。这类产品与传统产品相比有如下特征：产品更新速度非常快；产品创新具有非连续性；产品复杂性较高；产品使用价值具有多样性；不是需求引导产品，而是产品引导需求。这些产品特征在平日里就够任正非喝一壶的，更何况在大环境发生巨变的时候。任正非说过：“唯有惶者才能生存”，而冬天比预期来的要早。就在发展迅速，业绩突出，2000年2月，江泽民到华为视察民营高科技产业发展的“标志性”事件之后，深圳华为却进入了“冬天”。国内电信设备采购体制发生变化，订单大幅下降，国际上通讯行业也遇到多年大好形势后的转折点。任正非没有“冬眠”，面对萎缩的国内市场，海外市场成为“过冬”的最佳去处。华为在全国一流高校，把一批精力旺盛、外语极佳、穷则思变的大学毕业生招募下来，略作培训，就撒向五大洲，正是这批“娃娃将军”分解了统帅的压力。冬天的寒冷，也是净化的过程，的确，胜利的曙光就是活下来。

（三）好事与好处：具有群体意识的“领头狼”。

狼的一生是充满艰辛的。生活在野外，狼就必须经常与其他的狼争夺食物和领地，必须时刻警惕来自不同方面的侵袭，因此，团结是狼的重要特性。众狼一心，如果不得不面对比自己强大的东西，狼必群而攻之。狼与狼之间的默契配合，也是成为狼成功的决定性因素。不管做任何事情，它们总能依靠团体的力量去完成。狼群的凝聚力、团队精神和训练成为决定它们生死存亡的决定性因素。

作为领头狼，任正非非常强调团结，强调群体的作用。然而，人总是时代的产物，老总的人生阅历和处世风格总是要打上时代烙印。毛泽东时代和邓小平时代“二合一”的任正非，深知思想教育和物质刺激的双重效应，他给员工“好处”的同时，告诉员工我们在做“好事”，好处是利益，好事是信念。一方面，任正非的华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资，他坚信高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。另一方面任正非的华为又不是金钱至上的企业。我非常欣赏他在《不作昙花一现的英雄》中的一段话，我以为读懂了这段话才读懂了任正非，这是他自身发展的总结，也是他对下属的要求。他说：“任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己评判自己。（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”好一个真人！

 　  作为当年活学活用毛主席著作积极分子的任正非，始终把毛主席“人是要有点精神的”指示牢记在心，他知道创业难，守业更难的道理。他向人们提出了华为的旗帜还能打多久的问题，他认为一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为发展的动力多种多样，但是所有动力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。1998年他提出了《华为七条》，从追求、员工、技术、精神、利益、文化和社会责任等七个方面阐述了他的核心价值观，限于篇幅择其要点： 第一条，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条 ，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条，爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。第五条，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。第六条，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。第七条，华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

马上可以打天下，马上未必可以坐天下。华为初期的人才政策特点非常明显，一是“乱世出英雄”，二是“以成败论英雄”。为了开拓市场先给个团长头衔，团长再来招兵；攻下一个山头，火线就能入党。这样一种战时用人的方式，对华为的初期发展起了非常有效的作用。但是，在和平时期，建立一种可靠的业绩评价标准和合理的用人机制，也许比非正常提拔对组织更有效。在深圳华为崛起十余年后，任正非制定了《华为基本法》，用制度和规则来规范企业和员工行为。改革首先就从人力资源开始，他引进了美式理念英式指标的薪酬考核体系，以发现人才，激励人才；他把“干部部”建在班上，以发现典型，克隆典型；他提出先僵化、后优化、再固化，以统一思想，驯服“聪明人”。当然，“聪明人”是难以被驯化的，新鞋总是会夹住旧脚的，要么改鞋，要么修脚。为此，任正非给科以上干部发放了《胡耀邦平反冤假错案》一书，让他们在“先推行、后平冤，再优化”中培养坦荡胸怀、痴心不改的坚强意志。在任正非眼里，没有一成不变的管理模式，什么可行就搞什么，而且同志们得认帐。

就像任何一个将领都有某些先天和后天的不足一样，任正非也并非完人。他的霸道作风之诟、他的唯意识主义之嫌、他的“无接班人”之痛，都是媒体和学界议论的话题，甚至有人针对他提出：“以颂扬人性为荣，以颂扬狼性为耻”。不过，这些都不是任正非的自我评价，毛主席对自己的功过以“三七开”论，任正非的自喻估计不会比毛主席高，我深信在这点上他还是有自知之明的。何况，我看任正非，就像我看巴顿、麦克阿瑟等名将一样，没人琢磨、没人非议、没人攻击，那还是名将吗？

【参考资料】

——任正非：《致新员工书》，1994年；

——任正非：《向中国电信调研团的汇报》，1998年：

——任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998年；

——任正非：《坚持干部从实践中来》，2000年；

——任正非：《高层管理者的责任和使命》，2000年；

——任正非：《我的父亲母亲》，2001年；

——任正非：《北国之春》，2001年；

——任正非：《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》，2002年；

——陈东升、刘丽丽：《华为真相》，2003年。