村欲情史在线阅读:门诊主任培训手册

门诊主任培训手册12008-11-23 19:24前         言

     门诊主任属公司中层管理人员，但就所在门诊而言，门诊主任处于门诊管理的中心位置，担负着十分艰巨的任务。专科门诊管理是医院管理的缩影，是个庞大的系统工程，门诊主任的个人素质，管理的科学性、规范性、艺术性直接影响着门诊和公司两个效益的建设。为促使门诊主任不断提高自身修养，增加有关现代医院管理知识，研究医院管理的规律，提高管理的能力，以适应形势的发展和需要，公司组织整编了该《门诊主任手册》，以期作为本公司各门诊主任工作的指导和参谋助手。

本手册尽量将与门诊管理密切相关的基础管理知识予以归纳汇集，同时还摘录了部分基本医疗管理规章制度。推荐了与医院管理密切相关的部分政策及法律目录，收录了公司制订的有关“手册”。

手册决不是学术论著、力求精简、实用，故本手册结合公司各门诊、中心的普遍情况，仅作泛泛而谈，对许多管理内容均不够全面和深入，甚至部分章节内容只是点到为止。同时，管理既是一门科学，也是一门艺术，有它严肃性的一面，也有因时而异、因地而异、因人而异的特点，欢迎各门诊主任在实际工作中提出更好的建议，以充实该手册的内容，提升手册的内涵，使之更具有普遍的指导意义和实用性。

注：为便于叙述，本手册中部分地方使用了“医院”或“医院院长”以代替“门诊”或“门诊主任”。

                              目           录

第一章    门诊主任素质

第一节   基本素质

     一、政治素质………………………………………………………………………………4

     二、知识素质（学习素质）………………………………………………………………4

三、健康素质………………………………………………………………………………5

四、自学和自控……………………………………………………………………………5

第二节   门诊主任的领导才能和艺术

1、 能预能决、多谋善断的计划决策才能………………………………………………6

2、 有权有威、善于用权的组织指3、 挥才能………………………………………………7

4、 善调善控的协调控制才能……………………………………………………………8

5、 知人善任的用人艺术…………………………………………………………………9

6、 善奖善罚的激励艺术…………………………………………………………………10

第三节   门诊主任工作作风

7、 实事求是………………………………………………………………………………10

8、 团结员工和同9、 事………………………………………………………………………10

10、 批评和自我批评………………………………………………………………………10

11、 谦虚、勤政……………………………………………………………………………10

第二章     门诊管理

第一节   概述

一、管理的基本概念………………………………………………………………………11

二、门诊管理的基本职能…………………………………………………………………12

三、门诊管理的基本方法…………………………………………………………………13

第二节   门诊人力资源开发与管理

人是组织最宝贵的资源………………………………………………………………14

人力资源管理的基本功能……………………………………………………………15

人力资源管理职能的执行者…………………………………………………………16

职务分析………………………………………………………………………………17

人员招聘………………………………………………………………………………27

员工的培训……………………………………………………………………………18

员工的评估与考核……………………………………………………………………19

第三节   门诊形象管理

门诊形象的内涵与外延………………………………………………………………19

门诊良好形象的作用…………………………………………………………………20

门诊形象工程策划……………………………………………………………………20

第四节   医疗业务管理

业务科室的设置和协调………………………………………………………………21

医疗质量安全管理……………………………………………………………………22

医院内感染管理………………………………………………………………………22

第五节   设备物资管理

设备管理………………………………………………………………………………23

低能易耗品及卫生材料管理…………………………………………………………23

药品的管理……………………………………………………………………………24

第六节   信息管理

信息的作用……………………………………………………………………………26

信息的来源及管理……………………………………………………………………54

加强各种档案管理……………………………………………………………………55

加强医疗情报收集……………………………………………………………………56

加强图书管理制度……………………………………………………………………56

加强信息情报的保密工作……………………………………………………………56

第七节   医院经营财务管理

努力实施成本核算、分析及控制……………………………………………………27

加强财务制度化管理…………………………………………………………………28

广告策划………………………………………………………………………………29

第三章      医疗卫生管理规章制度摘录

一、请示报告制度………………………………………………………………………………29

二、病历书写制度………………………………………………………………………………30

三、医嘱制度……………………………………………………………………………………30

四、重危患者抢救制度…………………………………………………………………………31

五、查对制度……………………………………………………………………………………31

六、消毒隔离制度………………………………………………………………………………32

七、医疗事故的分类与等级……………………………………………………………………33

第四章     政策法规推荐

一、中共中央国务院《关于卫生改革与发展的决心》

二、医疗机构管理条例

三、医疗机构管理条例实施细则

四、医疗机构监督管理行政处罚程序

五、中华人民共和国执业医师法

六、中华人民共和国护士管理办法

七、医疗事故处理办法

八、卫生部关于《医疗事故处理办法》若干问题的说明

九、中华人民共和国传染病防治法

十、爱滋病监测管理的若干规定

十一、关于进一步加强医院感染管理的紧急通知

十二、医院感染管理规范（试行）

十三、消毒管理办法

十四、中华人民共和国药品管理法

十五、中华人民共和国药品管理法实施办法

十六、医院药剂管理办法

十七、麻醉药品管理办法

十八、医疗用毒性药品管理办法

十九、中华人民共和国计量法

二十、中华人民共和国计量法实施细则

第五章       天健（香港）医院

管理有限公司“手册”汇编

一、员工手册（医疗机构手册）

二、诊断室手册

三、治疗室手册

四、输液室手册

五、化验室手册

第一章       门诊主任素质

第一节        基本素质

一切有效的管理工作都是追求事半功倍地实施组织目标，讲究工作方法与艺术是管理者达到事半功倍的重要手段，但是能否真正行之有效，关键在于管理者的自身素质是不是过硬和班子群体功能是不是发挥恰当，因此，提高管理者素质是搞好工作的基本条件。

一、政治素质

政治素质包括政治态度和思想品德两部分。

（一）拥护和贯彻党的路线、方针、政策。

（二）有崇高的使命感和强烈的事业心。

    门诊主任作为公司的一名重要管理人员，被公司委以重任，必须充分认识到肩负的使命，具有追求事业成功的强烈动机，把门诊的兴旺发达当成自己的事业。事业心是一种崇高的思想境界，有了它就会把工作视为一种乐趣遇到困难不退缩，碰到挫折不动摇，坚韧不拔，奋勇向前，不达目的不罢休。

（三）具有不断开拓进取的创新意识

    作为现代管理者。我们肯定明白“不求有功，但求无过”的思想已与现实生活格格不入，现代功过观念更新为“不求无过，但求有功，功而不傲，过而能改”。为此，门诊主任作为门诊的主要管理者，在公司战略、战术决策的指导下，一定要有敢于负责、敢担风险、勇于探索的闯劲和开拓新局面、创造新业绩的雄心壮志，努力在全体职工中振奋起积极向上、拼搏进取的精神，打破安于现状、墨守成规、求稳怕变、甘于平庸等传统意识的束缚，不断引进先进管理模式和建议引进有潜力的新技术、新设备。

    有创新才能的管理者，在气质、动机、情绪、习惯、态度方面、都具有其特定的品质，常见的如；

    1、好奇心：旺盛的求知欲，十分广泛的兴趣，好提问题，积极进取，永不满足。

    2、洞察力：具有敏锐的观察能力，能从现象看本质，找出事物变化的原因。

    3、变通性：思维灵活，善于举一反三，能从多角度考虑分析问题，能提出多种解决问题的办法。

    4、疑问性：不盲从现成答案，不受传统观念束缚，敢于大胆提出新的观点、设想。

    5、独立性；不因循守旧、墨守成规、敢于开拓进取、弃旧图新。

    6、抗压性：勇于坚持自己认为正确的观点。

    7、自信心：深信自己所做的事是有价值的，而且相信要做的事一定能做成。

    8、坚持力：具有百折不挠、坚持不懈的意志和毅力。锲而不舍，不达目的决不罢休。

    9、想象力：想象力丰富，善于联想，常常能从中得出非推理性的新观点、新方法。

    10、严肃性：当灵感的火花闪过以后能深思熟虑，细致推敲，使方案更趋完整和优化。

    11、幽默感：风趣乐观，当提出的观点遭到讽刺嘲笑时，能够自我摆脱，不受干扰，保持继续探索前进的正常情绪。

    12、勇气：不怕困难，勇于抓住机遇，能够面对常人无法忍受的困境，奋斗不懈地去争取成功。

    13、感染力：能用流畅的语言明确表达自己的思想，有感召力，能说服人。

（四）有良好的思想品德和工作作风

身为门诊主任必须谦虚大方、虚怀若谷、严于律己、以身作则，善于运用尊重人格、利益相关、积极鼓励、意见沟通、角色置换等现代管理原则，有爱才之心、识才之能、容人之量、善于化解矛盾，最大限度地团结全体员工，充分发挥他们的聪明才智和积极性、主动性、创造性。另外，以下几方面也是需要做到的：实事求是的严肃作风；艰苦奋斗的实干作风；以及多做实事，不务虚名，敢讲真话；公私分明，不拿原则换人情；任人唯贤，反对任人唯亲等。

二、知识素质（学习素质）

无知者无能，无能当然谈不上搞好管理。从某种意义上讲、，凡属面上的知识，没有一门是管理者所不需要了解的，所以管理者必须具有渊博的知识。

   （一）熟悉医疗业务

现代医院管理已不再是追求医学专家型管理者的时代，但熟悉医疗业务特点和专科业务知识，且跟上时代的发展却必不可少。作为专科门诊由于其服务谱相对狭窄，服务对象指向性强，业务知识向纵横发展快，身为门诊主任更要不断地加强业务学习，掌握专科业务最新发展的深度和宽度。

   （二）掌握相关知识

1、新学科知识

管理必须紧跟时代发展适应社会进步和人类的需求，这就要求管理者必须广泛涉猎新学科知识，包括自然科学和社会科学，如行为科学、运筹学、系统学、信息学、控制论、咨询学、管理学等，提高自身的知识修养及其领导能力。门诊主任多为医学专业出身，原来以学习自然科学为主，从事管理工作，更要重视对社会科学的学习。

   2、社交知识

管理者的社交知识必不可少，如社会关系学、公共关系学、人际关系学、只有学习和掌握了这些知识的原则、方法，才能搞好各方面的协调与配合，创造一个有利于工作的环境。

3、心理学知识

人是企业最宝贵的资源，管理就是管人，即通过别人把事办成。管理者学习心理学知识，有利于了解和把握员工的心理状态，有利于发挥和调动员工的积极性和主观能动性，有利于调节自己的心理状态，保证自身的心理健康。

4、其它知识：如基本政治经济理论和时事政策；国家政策法令、财经纪录等。

5、学习和借鉴国内外、同行业与其它行业的经验。

三、健康素质

     （一）良好的身体素质

健康的体魄既是进行工作的基本条件同时亦是管理者形象的重要象征。

（二）健康的心理素质

心理素质虽然有其先天自然形成的因素，但也不是一成不变的，可以通过后天的学习，在实际中有意识地进行培养、磨练而不断提高，逐步形成理想的心理素质——性格开朗、心境乐观、精力充沛、意志坚定、充满信心、思维敏捷、果敢善断、具有丰富的想象力和非凡的记忆力。对于一个管理者，在心理素质的养成上以下几方面值得注意：有主见，但不主观武断；有勇气，但不鲁莽蛮干；有毅力，但不顽固不化；有豁达的心胸，但不是看破红尘。

四、自学和自控

据统计，人从小学到大学毕业在学校里学到的知识只占一生中实际运用知识的10%，最终导致人们才能的差异只要来源于对业余时间的运用。作为一名管理者，不能“一心扑在工作上”，要对 自己提出学习的要求。

作为一名优秀的管理者，还必须有较强的自我控制能力，不管遇到什么事情，都能保持客观的情绪。在日常生活中，人们常以“心直口快”、“怎么想就怎么说”来表达表里如一的为人品行，但对于管理者，则应当是该说的说，不该说的坚决不说，更不能感情冲动，意气用事。这里不仅指带有保密性的文件的纪律约束，也包括对自己言行举止要谨慎得体，不可太不拘小节，甚至要放弃某些的大哥人原来的兴趣嗜好。

第二节      门诊主任的领导才能和艺术

能预能决、多谋善断的计划决策才能

计划、决策是管理的基本职能，身为门诊主任，在公司的监控下，必须能动性地开

展工作，综观全局，审时度势，作出科学的计划、决策。

（一）科学预测原则

计划的核心是科学预测，预测的失误是方向的失误，在错误的方向上越努力，离既定目标越远。科学预测必须遵从科学预测的原则，即：

系统性——就是要从全局、从多角度思考分析问题。

连续性——就是要通过分析过去的情况，观察现在的情况，从而来预测未来的情况。

类推性——就是基于事物发展的规律性和相似性，在进行预测时，运用其它机构，其它项目变化的规律性和同自己计划项目的相似性，来对自己的计划进行预测。

（二）科学决策原则

决策就是针对问题，运用科学理论方法，系统分析主客观因素，从各种方案中选择行动方案。以诺贝尔经济学奖获得者西蒙为代表的决策学派认为“管理就是决策”。对于管理者来说，决策（小项目常称为决定）是其主要工作，所以要求门诊主任要在纷繁复杂的事物中能透过现象看本质；在众多矛盾中能抓住决定事物性质和发展进程的主要矛盾和矛盾的主要方面；能举一反三、触类旁通，在反复比较的基础上果断拍板，组织实施或及时向上级做出决策建议。要做到这一点，以下几方面比较重要。

1、要懂决策科学。

2、思想观念要新（“新”是指符合社会发展必然趋势和时代进步客观要求）。

3、情况问题要明。

4、分析思考要全。

5、要听不同意见。

6、要理顺各方面关系。作决策或建议必然要涉及到上下左右各方面的关系，协调与平衡这些关系是决策成败与否的重要环节。

7、歪风邪气要顶。歪风邪气必然给决策带来不良影响，特别是关系到具体对象和切身得益事件的决策。

8、个人得失要轻。决策的成功与失败，往往同个人的实绩、前程紧密联系在一起，作为核心管理长远要有敢于对决策的成功和失败负责的品质和风格，如果缺少这一点，将会不敢做决策或向上级提出建议，当然“决断魄力”和“谨慎从事”二者必须有机统一。

有权有威、善于用权的组织指挥才能

     指挥是指对管理活动中各种要素和人们在管理活动中的相互关系进行合理的组合领导。组织指挥是门诊主任管理职能中的一个重要过程，其目的是保证计划决策、目标得到实施。

影响组织指挥的因素很复杂，但权威是发挥组织指挥功能的主要因素。

权即权利、权限，是管理者对管理对象施加影响的条件。争权夺利对组织指挥无益，但没有权利要履行组织指挥职能则是绝不可能的。权是客观的现实存在，它来源于相应的职务，而职务来源与上级的任命。

门诊主任在行使权利中要避免两个极端。一是把权利与责任分离，使自己成了公司与下级管理人员或一般员工的传话筒，认为权利越大，约束越小，责任越少（问题都是下面人干出来的），要切记；门诊的任何成绩都有门诊主任的贡献，任何问题也都有门诊主任的责任（责任不等于过错）。相反，权利与责任是相互相成的，门诊主任既要在其位、谋其政、司其职，还要切实地负其责。二是把权利太集中，造成了事必躬亲，导致万事缠身而“顾此失彼”，同时有不利于激励下级，发挥基层管理人员的积极性。这就要求要善于授权，分层管理。

威即威望、威信，是主观努力形成的，是一种无形的力量。威是管理者对管理对象施加影响的根本。与权力施加的影响相比，威望有“口服心服”的效能，对于员工的主观能动性影响较大，且更深入、更持久。

威望的树立主要取决于个人魅力。如何去培养提高个人魅力的方式很多，但以下几方面不可缺少。

一是要有高度的责任心和强烈的事业心，这是基础的一点；二是要有渊博的知识；三是要有高尚的人格品德和正派的工作作风，这是至关重要的一点。门诊主任身为门诊主要管理人员，必须为人正派正直，光明磊落，心胸宽广，公私分明，平等待人，要果断地弘扬正气，抵制歪风，对于错误的行为应该敢于较真碰硬，对于正确的行为应善于表彰宣扬。

善调善控的协调控制才能

协调是指调整管理活动中不和谐现象，以使其达到相互适应的过程。

控制是指为了实现组织目标而对管理对象进行的支配和制约。

（一）协调原则

协调的原则主要有目标一致原则、统筹兼顾原则、动态弹性原则、平等公正原则等。

目标一致就是要求组织和成员的目标始终要与管理目标保持一致；统筹兼顾就是要求正确处理整体与局部、长远与眼前、重点与一般等关系；动态弹性就是要求必须以动态的观念来进行协调；平等公正就是要求在协调中不偏不向，一视同仁。

协调工作中与人的关系的协调是极为重要而又复杂的，以下几方面值得借鉴：

1、对上级——多争取、多交流

对上级多争取、多交流是门诊主任做好工作的良好基础，可以让上级更多地了解门诊情况，从而更多地关注、理解、支持门诊工作，但要把握以下几点：

（1）立足全局、换位思考

“官越大越好当”，作为一名现代管理者应该明白这是极其错误的观点。上级领导有上级领导思考的事，有其相应的责任，也有其自身的“苦衷”，当一名管理者试图说服上级领导时应充分理解这一点，将要争取的事放到全局中去考虑，将自己放在上级领导的位子上去分析是否可行。

（2）重点明确、论据充分

管理者的时间，精力都是有限的，向上级说明问题时一定要作好充分准备，条理清晰、重点突出，重大问题及项目最好是在充分调研的基础上，附上可行性报告。

（3）坦诚布公、敢于认错

门诊主任与上级协调关系时的一个重要内容就是对与门诊发生的问题，无论是正面的还是反面的，一定要坦诚布公，如实汇报，绝不能报喜不报忧或去头截尾，同时要敢于承担责任，力争取得领导的谅解和帮助。

2、对部属——多管理、多关心

对部属的管理既是门诊主任的权力，也是门诊主任的义务和责任。在严格管理的同时也要体谅到部属也是有血有肉有感情的人，要多予关心（关心不等于关照，更不是降低管理标准）。对部属的管理要强化以下两点：

（1）思想管理

思想是行为的基础，思想管理是门诊主任协调与部属关系的前提，笼统地讲，思想管理就是让员工政治上要坚定信念，认识上要明确宗旨，作风上要严守医德，行为上要勇敢谨慎，专业上要身体力行，技术上要精益求精。

（2）制度管理

制度是行为的标准，制度管理是管理的核心。制度要全、要严、要有可行性、制度明确人人平等。

3、对班子——多交流、多讨论

一个组织干得好不好，关键在于管理者。这里的管理者，不仅指主要负责人，而且指整个管理班子。组织管理班子素质是由各种因素组成的具有多种功能的一个整体系统。根据系统理论，一个系统内的个体优化了，并不等于系统整体也一定优化。正如每个零件的精度都是99%，由十个零件组合起来的机器精度只能保证达到90.4%。要尽可能地保证机器的整体精度，这里就存在着零件的装配、磨合问题，对与管理班子就是搭配和团结协作的问题。

鉴于我公司运作的模式，门诊管理班子的组成可能会复杂一些（有业务管理，行政后勤管理，可能还会有合作单位指派的主要管理人员），如果班子成员都充分具有一名职业管理者的素质，班子的战斗力不用置疑是极其强的，但事实上由于各人的社会阅历、知识结构、性格、思维模式、处理事情的方式不尽相同，班子成员间有分歧是不可避免的，成员之间必须本着为了同一目标（搞好门诊管理，最大限度地提升社会效益和经济效益），相互尊重，相互支持，相互体谅，相互补充，定好自己的位，密切分工合作。门诊主任在班子成员中既要以身作则，又要极力维护班子的协调，遇事多换位思考，多交流，以事论事，多讲道理以说服人。

4、对外界——多联系

现代社会是一个有机整体，“闭关自守”只能是“妄自尊大”和“四面楚歌”，任何一个组织都需要与外界保持有效的联系，以争取社区群众的认可，政府部门的政策支持，以了解更多的行业信息，以扩大对外的知名度。

（二）控制原则

控制要遵循控制关键，抓住时效，直接控制三个原则。所谓控制关键，就是说在众多需要控制的项目中，必须控制住关键点，避免在控制时“捡了芝麻丢了西瓜”，以达到“纲举日张”之效果；所谓抓住时效，就是指在控制时一定要注意控制的时效性，应该控制的就要立即控制，以免发生“节外生枝”，造成不必要的影响，但要同时避免不该控制加以控制，不该大力度控制时而大力度控制，否则易产生“感应器疲劳”进入“不应期”；所谓直接控制，就是说在控制时尽量直接，以加大控制的力度，杜绝“隔靴搔痒”做法的弊端。

知人善任的用人艺术

要实现组织的既定目标，只靠某个或某几个主要管理者在任何时候都是不可能的，必须依靠团体每个成员的共同努力，这里就涉及到知人善任的用人艺术。知人是基础，身为门诊主任，必须熟知每位员工的基本情况，如业务能力、主要优缺点等，这是用人和荐人的前提。

知人善任中要注意以下几个方面：

1、唯才是用，唯贤是举

“唯”有只凭，仅靠的含义，用在这里是指要偏重、重视，而不能作为唯一，在“唯才是用，唯贤是举”的实质应是德才兼备，但不求全责备。

在用人、荐人的过程中一要牢记“金无赤足，人无完人”的古训，切忌追求所谓的“全才”，否则就会造成无才可用的错觉。在看到他人长处时要看到还有不足，在看到他人短处时要看到他也有长处，我们要用人之长、容人之短（当然不是原则上的缺陷）、纠人之短。

在用人，荐人过程中还要不避贤，不避仇。避贤是指有人用人、荐人以自己为标准，低与自己的尚能知人善任、知人善荐，高与自己的则不敢使用或推荐，以防影响自身的位置和权威。但我们应该清楚，能向公司培养推荐高标准人才的人本身也是公司的重要人才，会倍加受到公司的珍惜。避仇是指有人在用人、荐人时对与自己的性格爱好有差别，或与自己的学术观点有差异，或与自己有私人过节等，而本身具有相当能力的人，不敢培养、推荐、使用，这实质上是另一种形势上的“拉帮结派”。

2、能级对应

能级对应是指被推荐、使用的人要与使用的职位、职务想适应，这是优化资源配置的问题。超能使用不但会降低工作效能，在医疗单位还会引发医疗秩序的混乱，甚至导致医疗差错、事故。降低使用则是人力资源的浪费，长此以往将会导致人才的流失。

3、不宜用的人

在长期的时间过程中，有人总结了以下几类人要谨慎使用，最好是不要重用，特别是作为管理人员。值得借鉴：

（1）政治思想恶劣的人。

（2）没有原则的老好人。

（3）长时期什么工作都学不会干不好的人。

（4）专挑别人毛病，自己又不干实事的人。看别人，几乎都不顺眼，让他干，又强调这强调那，推脱不干或干不好。

（5）拨弄是非，搞小动作的人。面上尽做好人，暗里挑拨离间，搅乱人心，成事不足，败事有余。

（6）个人利益第一，稍有不满就消极怠工的人。没有事业心和责任心，是个按酬付劳者，而且其胃口会越来越大，欲壑难填。

（7）以自己为中心，很难合作共事的人。有一定才能，但听不进不同意见，大事小事争议不决，影响工作效益和团结。

（8）妒忌心理极强的人。可能有一定能力，但时常提防别人超越替代他，处处抬高自己，压抑下属、贬低同事。为达到不让人超越的目的，有时会不择手段，造谣中伤他人。

（9）两面三刀，阳奉阴违的人。当面是忠臣、朋友，背面则诋毁，有成绩揽在自己名下，出问题则把责任上推下卸。

（10）阿谀奉承，吹吹拍拍的人。毫无原则、是非观念，只要能博得某人（肯定是自己认为予己有利可图之人）欢心，颠倒黑白、指鹿为马均会毫不犹豫地去干。

五、善奖善罚的激励艺术

任何一个有效运作的组织都是奖罚分明。奖和罚的目的都是激励，奖是激励的正强化，罚是激励的负强化。奖励要注意以下几点。

（一）动机要正确

   奖是树立典型鼓舞人心，弘扬正确；罚是规范行为，惩罚错误。奖不是做人情，罚不是为了整人。通过奖励要让大家去争取“善有善报”，明白“恶有恶报”。

(二)标准要明确

   常规的奖励条款最好能成文。成文的奖励条款不仅是奖励的依据，本身也是员工言行的指南针。不能想奖就奖，想罚就罚，奖罚的对象都要合情，奖不是普遍调“工资”，罚不是乱施“淫威”。

（三）目标、力度要合适

   合理的奖罚肯定会产生良好的激励作用，在制定奖罚条款和实施奖罚时要注意奖罚不能成为“摘不着的桃子”（应该是不跳摘不着，跳跳可摘着，尽力跳可摘多），惩罚要避免重错轻罚，轻错重罚，否则就会打击士气。

（四）时机要合适

奖罚的时机对于激励的效果有着明显关系，太勤、太滥的奖罚和不合拍的奖罚都达不到预期的效果。

门诊主任培训手册22008-11-23 19:24第三节    门诊主任工作作风

实事求是

实事求是就是按事物的实际变化与运动规律办事。要做到实事求是以下几方面比较重要。

（1） 要有求实精神

（2） 要讲实话，（3） 办实事

开拓性、能动性地开展工作更需要脚踏实地，做老实人、说老实话、干老实事，坚

决反对华而不实，虚夸作假。

（4） 一切（5） 从实际出发

从实际出发是指办一切事情都有要从实际情况和具体条件出发，不能主观主义，不能仅

从条条框框出发。

这里涉及一个对待上级指示安排的问题。对上级指示要坚决执行，下级服从上级，令

行禁止，这是一条原则。但是不要机械的执行上级指示，如果上级指示确有偏颇，一定要进行交流，讲明情况，请示是否修正指示，否则与实际情况相脱离，可能的结果只会是干劲越大，执行得越彻底，造成的损失也越大。

（6） 理论联系实际

任何理论都有其局限性，没有放之四海而皆准的理论，在用各种理论指导具体工作时，

一定要理论联系实际，因时因地解决好。

团结员工和同事

批评与自我批评

批评别人容易做到，批评别人却不容易做好。这除了与谁都不愿意受到否定，受批评

的本性有关，还与批评的艺术有关。批评首先要动机明确，批评是为了克服缺点，改进工作，引导个人和组织的行为，而不是起事端或损人、整人。批评不要泛泛而谈，要以事论事，用事实说话，晓之以理，动之以情，不但要让受批评者知道错了，而且要知道错在那里，为什么出错。批评是以理服人，以制度服人，而不是权力压人，更不是训斥和责骂。另外，批评还要掌握好批评的时效性，该批评的要及时批评，不能将批评积累秋后算总帐，这样既不利于及时改进工作，又可能会导致事异时移，被批评者不易接受。

自我批评则不容易做到，更不容易做好。“人非圣贤，孰能无过”，这就决定了自我批评的必要性。开展自我批评必须是自觉的、诚恳的，是掏出自已的心让自已看。自我批评是日常性的，正如我们为了打扫灰尘，天天洗脸，天天扫地一样，而不是年终总结才去做的事。接受他人的批评是自我批评的一部分，作为管理人员，除了善于批评别人，还要自已经得起批评，无论是来自上级的还是下面的，这既有利于个人素质的完善，也是利于提高威信，提高上下对你的信赖。

谦虚、勤政

谦虚勤政就是要勤勤恳恳工作，踏踏实实做事，忠于职守，不哗众取宠，不弄虚作假，不溜须拍马。懒惰和投机是谦虚勤政的大敌。

第二章           门诊管理

第一节       概述

一、管理的基本概念

（一）管理的定义：管理就是指管理者在某个领域内，组织、指挥、协调一定数量的人群，为实现既定目标的活动过程。现代管理的核心概念就是管理即通过别人把事做成。

（二）管理的对象：管理的对象是系统的要素，主要包括人、财、物、信息、时间、但核心是人。

（三）管理的要素：独立的要素是管理体制、管理人员、管理法规和管理信息。管理体制是使管理对象构成系统的手段，因此管理体制是否合理，很大程度上决定了管理效能。管理人员是管理管理工作中最活跃的因素，要搞好管理，首先要发挥各级管理人员的积极性、创造性，提高其管理水平。管理法规（政策）是保证人、财、物合理的流通，从而提高管理效能的关键之一。管理信息是管理的最基本的工具。

二、门诊管理的基本职能

门诊管理是医院管理的缩影，其基本职能主要包括：计划、组织、控制、指导与教育，协调与服务五个方面。

（一）计划

   计划是管理的首要职能，指确定目标和确定实现目标之手段的过程。

1、 计划的内容是“5W”

（1）做什么（What）

（2）为什么要做（Why）

（3）何时做（When）

（4）何地做（Where）

（5）何人做和如何做（Who and how）

2、 计划工作的步骤

（1）估量机会（即常指的分析形势与确定任务）；

（2）确定目标；

（3）确定前提；

（4）确定选择方案；

（5）评价选择方案

（6）确定计划方案

（7）制定配套计划

（8）用预算等使计划数字化

（二）组织

    组织有两层含义，一是指为实现某一目标而有机结合的机构；是指组织机构对全体人员确定职位、明确职责、交流信息并协调其工作的一种职能活动，在此主要探讨后一种含义的组织。

   1、组织包含的内容

（1）确定组织目标；

（2）对目标进行分解，拟订源生目标；

（3）确认和分类为实现目标所需要的各项业务工作；

（4）根据可利用的人力、物力以及利用这些人力的最佳方法来划分各种业务工作。

（5）明确执行有关各项业务工作的各类人员的职责和权限

（6）通过职权关系和信息系统，把各单位、各部门上下左右联成一体。

2、组织的作用

（1）使组织中每个成员都充分认识到自己所进行工作对组织的作用。

（2）使每个成员都能了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关

系。

（3）使每个成员不仅明确个人的职责和义务，而且了解自己应有的权力，并能正确的

运用。

（4）及时调整和改善组织结构，使工作人员的职责更加明确合理，丛而增加医院的生机和活力，提高组织成员的竞争能力。

3、组织授权原则

（1）“因事设人，视能授权”，不能“因人设事，以亲授权”，这是普遍的原则；

（2）授权明确具体；

（3）不可越级或越权授权；

（4）授权适度；

（5）适当控制；

（6）相互信赖；

（三）控制

控制即按照计划要求，衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一种职能活动。“失控”是管理者失职的一种具体表现。在实际操作中，要尽量将“事后控制”变为“事前控制”，将“被动控制”变为“主动控制”。

（四）指导与教育

指导与教育是指管理者应该让下属明确干什么和怎么干，并充分发挥人的作用，激励员工的积极性、创造性，注意培训和提高员工的业务水平。

指导与教育的方式、内容多种多样，可灵活掌握，如；利用会议作出决定；检查工作提出问题；掌握和了解组织与员工之间的关系；树立典型，以点带面；现场办公；放手让下属设计方案；提供某些辅导材料等。

（五）协调和服务

1、协调原则

（1）部门协调时要目标统一、统筹兼顾、顾全大局。

（2）人员活动协调时要求同存异、公正分明、人尽其才。

（3）任务协调时，要分清主次、动态弹性、全员参与。

3、 管理的实质是服4、 务

任何管理者都应明白管理就是服务的道理，管理者在进行管理时一定要摆正位置，避

免“居高临下”、“盛气凌人”，更不能“走马观花”。只有明白，整个管理的过程就是服务的过程，才能收到事半功倍的效果。

三、门诊管理的基本方法

   （一）PDCA管理

1、概念：PDCA循环是美国统计学家戴明博士发明的工作方法，又称“戴明环”。主要内容是：计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（Action）。它是实施全面质量管理中的一套科学的管理方法，这种周而复始的循环可以发现问题，找出解决问题的方法，不断分析、改进、提高各方面的质量。

2、步骤（四个阶段、八个步骤）

（1）计划阶段（分四个步骤）

A、分析问题、找出问题；

B、分析问题产生的原因或影响因素；

C、找出原因中的主要原因；

D、针对主要原因，制定措施，提出行动计划。

（2）执行阶段；执行计划或措施

（3）检查阶段：调查采取措施的效果

（4）处理阶段（分两个步骤）

A、总结经验，把成功的和失败的教训都规定到相应的标准、制度和规定中，防止再次发生过去已经发生过的问题。

B、提出尚未解决的问题，开始新一轮的PDCA循环。

（二）目标管理（MBO）

目标管理又称为方针管理。这是近年来世界上公认的一门新兴的管理技术。MBO是以美国管理学家泰勒的科学管理学说和管理心理学家梅奥的行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。其实质是一种以“人”为中心，以“物”为辅助的管理激励技术。

1、MBO的基本论点

（1）管理中的“目标“贯穿于整个管理活动；

（2）强调管理要以“人”为中心；

（3）通过目标的展开及制定各级保证计划，达到人人参与、关心；

（4）利用建立组织的方针目标，并变目标为各级各类人员的责任，发挥更大效应。

2、MBO的基本方法

（1）确定目标；包括设定目标，制定计划草案；论证目标及“草案”，制订考评标准；建立组织保障体系，考评体系及信息传递并开展工作。确立目标要遵循以下几条原则：

A、总目标与分目标要保持一致性，分目标必须符合总目标的要求。

B、目标之间要注意平衡和协调，避免互相影响和牵制。

C、目标应有“挑战性”，比实际能力略高，但又不宜太高，以免达不到。

D、要求下级管理人员和执行人员都参加制订目标和为实现目标承担责任。

E、各项目标应尽可能数量化。

（2）展开目标；展开包括——按管理层次向下分解，形成系统的目标体系；在上下级协商的基础上，层层签订目标责任书；依据责任书实行授权；制定各级的目标保证计划。

（3）实施目标：实施目标包括——根据信息反馈及时调整或修订目标；协调组织内部上下左右的关系；定期进行阶段检查及评定工作。

（4）评价目标：评价目标包括——根据目标考评标准，进行目标考评及综合评价；召开成果发布会议，总结工作，表彰先进；按“达标”协议要求，实行奖惩兑现，拟订新的组织及部分目标。

（三）标准化管理

标准化管理就是在管理工作中，以标准的制定和标准的实施这一形式来进行计划、组织、协调、监督和控制的管理过程。标准化管理是合理组织医疗活动和进行科学管理的主要技术手段，是现代医院管理的主要标志。

1、标准化管理功能

（1）规范化功能：避免混乱和扯皮现象，使门诊工作进一步规范化、正规化。

（2）统一性功能；实施标准化，可以实现外在和内在的一致性，门诊的各项工作在目标和形式上趋向一致。

（3）量优化功能：标准化代表着高水平与新水平，标准化过程就是推行新思想、新技术、新经验的过程，以保证工作质量的量优化。

（4）约束功能：标准具有强制性的约束力，而标准化的约束功能可以促进各项指标的贯彻实施，使工作保持惯性运作，达到最佳的运作和操作程序。

（5）简化功能：实行标准化管理最基本的要求是标准的简化，就是把日常繁琐的工作和程序，经过集中、升华为符合普遍要求，便于掌握执行的标准，

（6）协调功能：医院（门诊）各项标准之间存在着紧密的联系，是统一的整体，因此，实行标准化管理具有协调各部门工作的功能。

2、标准化管理的基本办法

（1）质量控制方法；

（2）目标管理方法；

（3）数量统计方法；

（4）综合评价方法；

3、医疗活动标准化管理的标准

医疗活动标准化管理标准是医院现代化管理的基础，其内容多，范围大，常见的如“

（1）医疗技术原则标准；

（2）医疗技术操作标准；

（3）医疗技术评价标准；

（4）医务人员礼仪标准；

（5）医务人员医德标准；

四、医院（门诊）管理的基本内容

（1）人的管理：人力资源的开发与管理；

（2）事的管理：包括医疗管理，技术管理，质量管理，医疗环境管理，服务质量管理；

（3）信息管理；

（4）设备物资管理；

（5）经济和财务管理；

第二节      门诊人力资源开发与管理

一、人是组织最宝贵的资源

任何一个组织要实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。通常，这些资源可以分为五类：人、财、物、信息与时间。

五类资源就其根本性质而言，可以进一步分为“人”与“物”这一大类，因为它们都是被动的，理性的（指机械性属性，服从简单的物理性规律，较易界定与测量），“硬”的，“死”的；只有“人”才是能动的，感情性的，“软”的和“活”的。人是受制于多种因素的复杂规律的，其中包括心理性、感情性因素，价值观的因素，是难以预计、界定和测量的。

在一定生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的。因为“一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。”（毛泽东）

二、人力资源管理的基本功能

（一）获取：即获得企业需要的人力资源。包括招聘、考试、选拔与委派。

（二）整合：使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。

（三）保持和激励：即留住组织所需要的人并积极发挥其作用。

（四）控制与调整；评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。

（五）开发；对员工实施培训，并提出他们发展机会，指导他们明确自己的长、短出及今后的发展方向和道路。

三、人力资源管理职能的执行者

按现代管理观点：企业所有各级管理者，都是广大的人力资源管理者，而且人力资源的主要职责在直线干部肩上，他们处于第一线，是主角，人事职能干部只是配角，处于第二线，只起后勤性、顾向性作用。

四、职务分析

职务分析是人力资源管理众多要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础。

职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，就是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。具体地讲，职务分析就是全面收集某一职务的有关信息，然后再将该职务的任务要求进行书写描述、整理成文的过程。

（一）职务分析的重要意义

1、使整个组织有了明确的职责和工作范围；

2、招聘、选拔事业所需的人员；

3、制定职工培训、发展规划；

4、设计出合理工资、奖酬、福利政策的制度；

5、制订考核标准，正确开展绩效评估工作；

6、设计、制定企业的组织结构；

7、制定组织的人力资源规划。

（二）职务说明书的内容

   职务说明书编写并无固定的模式，一般应包括以下内容：

1、职务概况

   包括职务的名称、编号、职务所属部门、职务等级、职务说明书编写日期等。

2、职务说明

（1）职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围。

（2）责任范围及工作要求：任职人员须完成的任务，所使用的材料及最终产品，须承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等。

（3）机器、设备及工作。

（4）工作条件与环境。

（5）资格条件，即职务规范，指出担任职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、资质、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等。

五、人员招聘

   （一）人员招聘的意义

   1、关系到组织的生存和发展。在激烈竞争的社会里，没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，将面临被淘汰的后果。

   2、是确保员工队伍良好素质的基础。一个组织只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注意员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质。

   3、招聘工作难度大，一旦失误，组织将损失严重。

   （二）人员招聘的要求

   1、符合国家有关法律、政策

   2、按需招聘，确保录用人员的质量。

     要做到按需招聘和确保录用人员的素质必须结合企业人力资源规划和职务说明书的要求，既要防止一味“追高求洋”（追求高学历、高资历、出国留学人员），造成人力资源浪费或招得进却留不住，又要避免所招人员素质偏低，不能适合组织发展需要，这两种行为的结果都将造成人力资源成本的大幅增加。

   3、努力降低招聘成本，提高招聘工作效率。

     招聘成本包括：招聘所花的费用，即招聘费用；因招聘不慎，重新招聘时所花费用，即重置费用；因人员离职给组织带来的损失，即机会费用（机会成本）。

   4、公平原则

   （三）人员招聘渠道

   1、广告招聘

     优点：信息面大影响广。可吸引较多的应聘者，同时兼有企业形象宣传的功效。

     缺点：广告费昂贵，且因应聘者较多，招聘费用也随之增加。

   2、人员推荐

     优点：由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已有较多的了解，可节约不少程序和费用，多数情况保证招聘质量。对关键岗位的职缺人员常用此法。

     缺点：有时会因碍于熟人情面而影响招聘水平，且如果此类人员一多，易在组织内形成裙带关系，给管理带来困难。

   3、内部岗外选拔

优点多于缺点，内部岗位选拔有利于调动内部人员的积极性，给员工以更多的发展机会，且组织对之了解，可减少招聘风险，费用也低。

   4、从应届毕业生中招聘或通过职务介绍、人才交流市场、猎头公司招聘。

   （四）面试

   1、通过与应聘者正式交流，达到客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。

   2、面试的程序和技巧

   （1）面试前的准备

认真阅读应聘对象的求职申请表，制定面试提纲。问话主要围绕要证实的疑点和问题，针对不同的对象应有不同的了解侧重点。

   （2）面试开始阶段（3—5分钟）

面试开始，要努力创造一种和谐的面试气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候、微笑、放松的姿势。可先让对方简要介绍一下自己的情况，此时面试者和注意力要高度集中，注意倾听和观察。

   （3）正式面试

面试中最常见的是发问和聆听。发问的技巧有多种，面试中较多采用的是开放式提问，让应聘者多讲，面试者注意聆听。由于面试的目的是了解应聘者，所以面试者不要暴露自己的观点、情绪，不要让对方知道你的倾向。聆听时，可作一些澄清式或封闭式的提问，但不要随便打断对方的讲话，不要随声附和。整个提问可以先易后难，针对疑点逐一提出，以达到预期的目的。体温结束时要给予对方提问的机会。为提高评估的准确性，可同时问出几个问题，从不同的侧面了解应聘者对这一问题的立场态度，有时回答本身并不重要，而感兴趣的是面试者表现的修养和态度。

   （4）结束面试

不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。面试结束后应立即整理面试记录，并填写面试评估表，核对有关材料作出总体评价意见。在总结评价时，对以下情况要特别注意，如：不能提供良好的离职理由；以前职务（薪金）高于应聘职务（薪金）；本人曾被治安拘留或劳教过；家庭问题突出；经常变换工作等。

   3、常见影响面试效果的因素

   （1）过早地凭印象做出录用决策。

   （2）提问时过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解。

   （3）面试者本人对职缺岗位的任用条件不了解，无法掌握正确的标准去衡量应聘者。

   （4）面试者本人缺乏面试经验。

   （5）面试过程中，面试者本人讲的太多，未让应聘者多讲，失去了招聘面试的意义。

   （6）面试时间太短。

   （7）面试者易受前一位应聘者的影响，并以此为标准去衡量后位应聘者。

   （8）第一印象、晕轮效应、群体定见、趋中效应、以貌取人、人人偏差等常见心理偏差。

   4、面试中值得注意的几个问题

除上面已述的一些技巧外，面试中还应注意：

   （1）多问“为什么？”、“怎么样？”，少问“是？”“不是？”。

   （2）提问要直截了当语言简练，以免让应聘者答非所问。

   （3）除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可反映出对方的一些个性、诚实、自信心等。

   5、面试提问举例

   （1）请你简要地描述一下你的经历。（缓和气氛，同时可以初步了解应聘者的归纳、总结及语言表达能力和亲合力）。

   （2）你为何要离开原单位（原职）或你为何要申请这项工作？（了解应聘者的离职原因或求职动机）。

   （3）你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程序及及其态度）。

   （4）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的管理风格及行为倾向）。

   （5）对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持）。

   （6）你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么样？（了解其思维逻辑能力和表达能力）。

   （7）你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法要好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理）。

   （8）请你谈谈中国加入世贸组织的看法（了解其思维逻辑能力和表达能力）。

   （9）根据情况，可酌情提出一些专业知识或专业技能方面的问题。

   （五）其它招聘、选拔人员的方法

   1、情景模拟：如公文处理、谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。

   2、心理测试：包括智力测试、个性测试、特殊能力测试。

   3、知识测试：属于是专业知识测试。

六、员工的培训

   （一）培训的目的和意义

员工培训既是对人力资源的整合也是对人力资源的开发。其主要目的有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。培训从员工个人角度来看，可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地从组织来看，对员工的培训是组织应尽的责任，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强组织的活力。

   （二）培训方式

   1、岗前培训

针对新员工，以育道德、建观点为主，进行组织概况介绍（如简介、组织结构、管理模式、经营理念等）。岗前培训很重要，尤如在白纸上画画，如果事先没画好，事后再在画面上去改画，其难度和效果可想而知。岗前培训的重要性还在于它是具有明显的导向性，新人对培训组织者（人事干部、直线干部、职能干部等）的一举一动、一言一行都特别注意，具有明显的暗示性。如新员工比较零星分散，可定期（如半年）进行一次，让未参加过培训者补课。

   2、近岗或上岗练习

针对新员工或新调配的员工。原则上安排到具体岗位专人带教，以所在科室、部门手册为依据，熟悉工作环境、工作职责、业务范围、仪器设备、工作程序、具体操作等。

   3、在职培训

针对新业务的开展、老业务的规范改进、新知识的传授等，不脱离原工作岗位进行培训。

   4、脱产培训

确有需有，可安排到公司内其它门诊或公司外其它机构进行培训。

   5、员工业务自学教育

二十一世纪是知识和信息经济时代，一定要引导员工加强业务自学，不断提高综合素质及业务素质。

七、员工的评估与考核

   （一）管理人员的评估

   1、管理人员的智能构造

管理人员与业务技术人员相比，有显著不同特点。业务技术人员工作中要处理的主要是服从理性规律的“物”，管理人员的工作对象不仅有“物”，更多的是受心理因素支配“人”。因此通常的情况，专业技术人员的智能结构要求是收敛式的、塔型的，即级别越高，知识与技能越专；管理人员的智能结构则是散发的、倒锥型的，是掌握了一门职能性专长，又兼通多项其他职能领域的复合型“通过”，即级别越高，要求他们掌握的知识与技能越广。当然在医疗部门，因其工作的对象不是“病”而是“病人”，对一般医技人员与人交流的艺术要求比其它行业要高得多。

   2、管理人员的评估要素

对任何人的评估，若仅从整体状况作判断，是很难操作也很难全面和准确的，通常将对管理人员的评估分为德、智、能、绩四个主要维度去评侧。

   （1）德

德不仅包括一个人的政治信念，从现代管理角度讲更主要指一个人的原则性与是非观念，实事求是与踏实苦干的精神，谦虚廉洁，能团结人和听取不同意见，诚实坦率等作风与修养方面的品质。

   （2）智

智即一个人的知识修养，作为管理人员除了胜任其工作所须的一定专业技术知识，还需必要的基础知识、现代管理理论知识、政策法规知识与包括常识在内的广度知识。

   （3）能

能即能力，能力是多方面的，就一名现代管理人员而言，必不可少的是沟通能力、人际关系处理能力、组织能力与计划实施能力、授权能力、自学能力、创造革新能力以及分析与决策能力。

   （4）绩

绩指绩效。客观地讲，人事评估时考虑绩效虽属必要，但绩效不仅取决于当事者的个人能力，还受诸多客观条件、本人激励状况的制约，甚至包含有偶然的“运气”性因素，不能直接、准确地反映其潜能；同时绩效是该人在过去岗位与条件下表现出来的，只能作评估他在未来待委派岗位与条件下的参考。所以在考虑一个人（这里指管理人员）绩效时要综合分析，看是否有其它可能，如此地不宜用是否可异地使用，此岗不宜用是否可换岗使用等。

   （二）一般员工的绩效考评

   1、关于绩效

绩效对于个人而言，是上级和同事对自己工作状况的评价（包括工作行为、表现及其结果），对组织而言，就是任务在数据、质量及效率等方面的完成情况。

绩效具有多因性、多维性与动态性三大特征。

绩效的多因性指绩效的优劣不是取决于单一的因素，常见主要因素有：激励、技能、环境与机会。

绩效的多维性是指需沿多种维度与方面去分析与考评，如完成业务的数量、质量、成本消耗，以及出勤、团结协作、服从、组织纪律等等。尽管各维度可能权重不等，考评侧重点有所不同，但都需要综合考虑。

   2、绩效考评（考绩）的意义

   （1）考绩是一种有效的控制手段（通过考绩对员工实行激励、惩戒、教育指导）。

   （2）考绩是员工的一种导向。

考绩可使员工更清楚认识到自己的状态，工作中的长处与不足，以调整自己的言行。

（3）考绩是员工薪酬管理、调迁、升降、淘汰的重要依据。

（4）考绩可指导开展员工培训。

（5）考绩后良好的反馈，可促进上下级的沟通，了解彼此对对方的期望。

3、健全有效考绩制度的要求

（1）全面性与完整性

（2）相关性与有效性

（3）明确性与具体性

（4）可操作性与精确性

（5）原则一致性与可靠性

（6）公正性与客观性

（7）民主性与透明性

   4、考绩的重要环节——考绩面谈

只作考评而不将结果反馈给被评的下级，考绩便失去了它的很多重要意义。反馈的方式主要是考绩面谈。

   （1）考绩面谈的注意事项

A、肯定成绩（可笼统一些）

B、对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上。

C、谈具体、避一般，不要作泛泛的、抽象的一般评价，要列举实例。

D、不仅找出不足，更要诊断原因，可双方交流。

E、要保持双方沟通：不能上级单方面说了算，让他主宰下级，这样不仅只会造就傀儡，不能造就人才，而且还会激起下级抵制心理而不是克服缺点的热情。

F、落实行动计划或改进方法

   （2）几种典型情况的处理

A、优秀者：通常较顺利，但要主要两点：一是要鼓励其上进心、再接再厉；二是不要急着许愿，如答应提拔或某种物资奖励之类。

B、与前几次比未明显进步者：开诚布公，跟他讨论是不是现职不适合他，要不要换个岗位、地方。要让他意识到自己有哪些不足。

C、绩效差者：找出可能的原因，帮助解决，切忌不问青红皂白，认定准是他全部的错。

D、过分雄心勃勃者：耐心引导，一方面讲明政策客观情况，用事实说明他离被委以重任还有一定距离，同时鼓励其保持积极想上的品质。

E、年龄大或工龄长者：要特别慎重，要尊重他们，要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们出主意。

F、对沉默内向者：耐性启发，用提出询导性的问题或征询他意见的方式，促使其作为反应。

G、脾气大、受发火者：首先要耐心听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳（太过分者除外）。从他发泄出的话中找出他气愤的原因，与他共同分析，冷静地、建议性地找出解决问题的办法，并指出他发火的作法不对。

附：天健（香港）医院管理有限公司人力资源管理（见第五章《员工手册》）

第三节      门诊形象管理

一、门诊形象的内涵与外延

（一）门诊形象的基本概念

门诊形象就是门诊通过自身行为的展示在社会公众心目中产生的关于门诊总体的、概括的印象和评价。它是门诊在精神文明和物质文明建设中所表现出来的精神面貌和特征，是门诊文化的综合体现。

（二）门诊形象的要素结构

   1、门诊人员

人员形象主要包含四个方面：一是领导者的形象。领导者的形象（主要指领导者的综合素质）好，门诊的形象也会跟着好，这在心理学上称为“光环效应”。二是窗口人员形象，如导诊、划价、收费、药房、门卫、办公室等。窗口人员跟外部公众联系最多，关系最直接，他们的言行举止，仪表作风对门诊形象发生直接影响。三是典型人物的形象，如名老专家、基层管理者等。典型形象好可分为先进典型和落后典型，要特别注意落后典型的形象对整体形象的影响（“木桶”理论——一只木桶所能装水的多少，不取决于最长的那块木板，而是取决于它最短的那块木板），不要因为是极少数而容忍。四是群体形象。

   2、门诊实力形象

门诊实力形象是门诊物力、财力状况的综合表现。

   （1）门诊建筑

   （2）环境建设

   （3）技术和装备

   （4）员工福利

   3、门诊质量形象

医疗门诊主要是向社会提供医疗服务，服务质量好坏比其他因素更有说服力。公众对门诊的最终印象，差不多都是对医疗服务质量的印象。门诊服务质量包括“硬”质量（即技术质量）和“软”质量（即医德医风质量），二者必须并驾齐驱，可谓“软硬兼施”，相得益彰。

   4、门诊管理形象

门诊内部秩序井井有条，人人履行岗位职责，时间、空间、人力、财物都得到合理充分地利用，反映了门诊管理水平高，门诊管理形象就好。

   5、其它形象：当然医疗服务价格、医疗机构主动或被动承担的社会义务（如保健知识宣传、慈善行为等）也对其形象有着较大影响。

二、门诊良好形象的作用

   （一）吸引患者作用

门诊形象就是一种“自我展示”，发挥着宣传门诊、增强门诊知名度的作用，它既能向社会展示白衣天使的精神风貌，也能向社会展示门诊的宗旨，向外界提供可以信赖的精神文明信息，增强对患者的吸引力，影响病人的择医行为。

（二）凝聚员工作用

（三）行为导向作用

（四）营造发展环境作用

   门诊的生存和发展既依赖、受制于环境，又反过来对环境施加影响，发挥作用，一所门诊在公众心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷。它能刺激公众，使其对门诊产生有益的行为，而使门诊比较容易得到社会公众的理解、信任和支持，促进门诊的发展。

（五）增强竞争力

   当今医疗市场的竞争没，其实质是医院落对病员的竟争。在竟争中不单是好设备、好建建筑，而是医院形象工程的优质产品形象、优秀员工形象、优良服务形象、优美环境形象与建筑、设备等形象要素，在质与量两方面进行优化组合，在公众心目中产生良好的整体形象。形象越好，就能赢得患者的信任，通过一传十，十传百的义务广告宣传，服务市场不断拓宽，市场固有份额日益增大。

门诊形象工程策划

（一）注重员工的行为规范引导和素质培养，树立优秀员工形象。

附：天健（香港）医院管理有限公司员工职务行为规范（见第五章《员工手册》）

附：天健（香港）医院管理有限公员工礼仪规范（见第五章《员工手册》）

（二）落实全面质量管理，实行质量承诺制，树立满意的医疗质量形象。

如果说医疗机构总体的形象工程的总体建筑是病人满意工程，那么医疗质量就是病人满意工程的核心结构。上乘的医疗质量确保患者能治好病，是病人择医的第一目标。所以，医疗质量是病人最关心、最敏感的问题，是医疗机构的生命，是构成医疗机构形象的实质性核心要素。（有关医疗质量管理详见本章第四节“医疗业务管理”）

（三）发展专科优势，树立“名医”、“名牌”形象

名牌是企业最重要的无形资产，拥有名片即意味着市场的占有，意味着财富，也意味着良好成功的组织形象。作为专科门诊，面对白意味着财富，也意味着良好成功的组织形象。作为专科门诊，面对白热化竟争的市场，培养和引进“名医”，做到人无我有，人有我好，人好我多（寻找新的业务增长点），人多我廉，具有非常重要的意义。

（四）加强环境管理，树立优美的环境形象。

环境是留给公众（当然包括病人）的第一印象。据心理学测定的数据，人类从外界获得的信息，由视觉系统获取的数量占83%，而且这些信息在记忆中都有较高的加忆值。所以，利用视觉功能设计和美化环境，是表达其形象效果的最好方式之一。

1、医院（门诊）环境设计内容：

一是庭院环境设计：要做到总体布局合理，建筑造型美观，色彩协调和谐（以蓝、绿、白为主），并按花园式要求，有条件者植树、种草、修花坛、设置喷泉、凉亭、怪石等园林小景。

二是室外内环境设计（如住院病房、输液观察室）：尽量贴近家庭，增加人情味（如配备茶几、沙发、电视、衣架、塑料花卉，安装壁灯或台灯，提供饮水等），符合整洁、安静、舒适的要求，做到光线充足、通风良好、色彩柔和、温湿度适宜、无四害侵扰。

三是公共环境设计：总体要求有足够的空间，地面不得湿滑，设有垃圾箱、饮水处等，并有醒目标志。具体如候诊处要安排舒适、足够的坐椅，还可安排优美的风景画、盆景等：大厅要宽敞明亮、整洁，可安排门诊示意图、常规诊疗项目及药品收费价格告知栏、对病人的承诺等：洗手间保持无异味、无积水、无污迹、无四害，有挂物钩甚至配备梳洗台、干手器等。

四是软环境设计：所谓软环境，就是文化环境。如在大厅专门的地方配置宣传栏（医学常识、医院文化、科室、业务介绍等）：各种铭牌（科室标识牌、指路牌等）美观、精致统一：有条件者可安排提供音响、闭路电视播放文艺节目，介绍卫生、保健、疾病知识及医院情况等。

五是诊室环境：要求布局合理，空间适宜，室内摆放整洁有序，保持清洁卫生，根据功能需要满足隔音、避光或与外面相对分离等要求。

1、适宜的媒体和沟通方式，做好形象宣传。

第四节         医疗业务管理

一、业务科室的设计与协调

盈利性专科医疗门诊的业务科室设置本着精简、高效、必需的原则，以期最大限度地

获得社会效益和经济效益。布局上以方便病人就诊为主，兼顾医疗工作性的连续性需要。

     我公司所属专科门诊的业务科室设置主要形势为：诊断室、治疗室、输液室、检验室、药房等。据现有业务暂不开放住院床位。

     诊断室根据业务项目及门诊病人量开设，必要时增设专家诊断室、心理咨询室，通常每诊断室配一名主诊医师，一名医助。

     治疗室根据业务需要开设激光治疗室、手术室、换药室、理疗室、男性功能治疗室、前列腺治疗室、妇科综合治疗室等。

     在业务科室中要确立以诊室为枢纽的中心原则，其它业务科室在组织形式上独立，但在业务上以配合、支持诊断室完成诊疗计划为宗旨。各科与诊室之间、各科之间要密切交流协作，以门诊大局为重，以满足病人需要为重，以确保医疗质量安全为重，良性运转。

一、医疗质量安全管理

    医疗质量管理是一个十分重要的战略问题，是门诊内部管理的首要任务。

（一）医疗质量管理的任务

1、进行质量意识教育，增强质量第一的观念。

     质量是什么？医疗质量关系到病人的生死存亡、伤残缺陷，关系到品牌，关系到安全。有了品牌，有了安全，才会有效益！在质量意识教育中要注意两方面问题：一是质量与效益的因果关系，质量是因，效益是果：二是片面的、口头上的重视质量，把质量与效益对立起来，认为抓质量必然影响效益，要效益就难以保证质量，这都是极其错误的认识。有些人认为，既然医疗行为都是有风险性，要确保医疗质量就只有少做、不做，还管什么病人的疾苦，还管什么提高效益，这是一种极其消极和错误的质量观。医疗质量靠的是什么？靠的是管理有序，靠的是扎实的医学知识，靠的是周密的临床思维，靠的是高度的责任心，靠的是严格执行规章制度，靠的是科学的工作方法，靠的是多做、多总结、善总结。

1、制定并严格执行各级各类人员的职责和工作制度，在执行中如发现问题要不断修改，使之规范、完善。

2、临床医疗护理和医技科室制定各项工作基础质量、环节质量、终末质量的标准，并坚决按这些质量标准进行考核。

3、对医疗工作的目标、计划、诊疗护理常规、技术操作常规、各种责任制和工作制度的执行情况要深入基层进行调研，掌握第一手资料，对反馈信息必须要求及时、准确、完整。

4、认真做好各部门的工作，加强对医疗缺陷、差错、事故和医院内感染的预防工作，控制影响医疗质量的各有关因素，以保证和不断提高医疗质量。

（三）医疗质量管理的方法

现代医疗质量管理的基本方法包括质量管理的基本方法——PDCA循环、标准化管理、全面质量以及常用的数量统计方法和常有统计工具，且有效的方法是多种方法的综合运用。在此主要讨论目前比较常用而且有效的质量标准化管理。

1、标准化概念

（1）标准的含义：医院标准是对医院工们中重复性事物和概念所作的科学的统一规定。

（2）标准化的概念：标准化是制定和贯彻以标准为主要内容的全部活动过程。这一过程不是一次完结，而是不断循环，螺旋上升的，每完成一个循环，标准化水平就提高一步。现代标准化的特点应是全面化、系统化、科学化和定量化。

（3）标准化管理的概念；医院标准化管理就是在医院管理中，各部门为了保证各项作业、各项技术工作，严格坚持标准来进行计划组织、协调、监督和控制的过程。

2、医院标准化的原则及主要形式

（1）医院标准化的原则就是“目的是最优化，中心是统一，实质是约束，基本方法是简化。”

（2）标准化的统一化、规格化、系列化和规范化。

A、统一化：即对重复性同类工作和事物的形式、程序、质量要求规定在一种或限定在一定范围之内，使之具有一致性。如诊疗标准、疗效标准、护理常规、技术操作常规等。

B、规格化：指物质性技术质量的定型化和量化，如仪器规格物质供应规格等。

C、系统化：指同一项工作的各个环节同步进行标准的一种形式。如医疗、后勤等各个工作环节的技术质量和服务质量的系列配套。

D、规范化：主要是医疗方案、手术方案等非物质性技术质量标准化形式。

3、医院标准管理程序

（1）制定标准

基本要求：文字严谨、规范、简明扼要：名词术语、符号和度量衡制要统一，符合国际和国家规定：指标要符合统计学要求：所订标准要符合国家及上级法令法规，并与其他标准协调一致，不可自相矛盾，相互抵毁。

A、建立标准制定机构

设立专门机构或指定专人负责，应具有权威性，这个机构同进具有决策层的职能。

B、确定标准项目，并订出具体方案和工作计划。

C、确定、研究、收集资料，拟定草案。

D、科学论证：对调查结果和提出的标准进行综合评估分析。

E、试验论证：通过必要的试验或试点为正式实施标准提出关键性资料和数据，使标准更具有说服力。

F、修改定稿。

G、标准审批：报上级主管审批发布。

（2）标准的贯彻标准的计划和细则

A、提出贯彻标准的计划和细则。

B、实施动员：很关键，应作充分准备，不但要进行思想动员，加强教育，亦应对组织、物资及技术等条件进行通盘考虑。

C、贯彻实施：标准一经宣布下达，就具有法规性，必须严格执行。

D、监督检查

（3）标准的评价

通过标准的实施和监督检查，对标准的先进性、科学性、可靠性和是否符合本医院实际情况进行评价。

（4）修订标准

即遵循PDCA循环，不断向更高水平发展。

5、 医院“双合格”标6、 准化管理

“双合格”标准化管理，即进行合格科室和合格个人的“双合格”，将标准化渗入到医院工作的一切领域，贯穿于医院工作的全过程，以提高个人素质和科室，部门的整体效能，从而达到提高全部工作质量和效率的目标。

7、 门诊质量控制标8、 准

门诊质量可以从诊断、治疗、护理、预防、医疗、文书书写、服务、效益与效率等方面制定。

（1）诊断质量指标：门诊三日确诊率，复诊率，门诊诊断与病理诊断等符合率。

（2）治疗质量指标：门诊治愈率，危重病人抢救成功率，手术切日一期愈合率。

（3）护理质量指标：业务、管理合格率，基本操作合格率，应急处理正确率，常规器械消毒合格率。

（4）预防质量指标：差错发生率，事故发生率，交叉感染率，无菌手术感染发生率，误诊率，漏诊率，复诊率，法定传达室染病漏报率。

（5）医疗文书质量指标：处方书写合格率，申请单书写合格率。

（6）服务质量指标：就诊环境合格率，着装规范合格率，病人满意率。

（7）效益与效率质量指标：平均门诊人数，平均门诊人数医疗费用，合理用药及收费合格率。

附：天健（香港）医院管理有限公司各项业务标准（见第五章“各业务科室手册”）

四、医院感染管理

医院内感染，严格是指病人在住院期间获得的感染，但它不仅波及病人，还波及医院

工作人员和其它接触医院环境的人员。

医院内感染的发生对人民群众的健康和社会经济都可能带来相当严重的后果，目前已

越来越受到国家卫生行政部门和医疗卫生机构的广泛重视和关注。

医院内感染的管理，重在预防，要求全员重视、制度完善、措施有力、监督到位。

注：医院感染管理的具体要求和业务知识请参见中华人民共和国卫生院部发布的《医

院感染管理规范（试行）》、《消毒管理办法》、《消毒技术规范》、《医院消毒卫生标准》。

门诊主任培训手册３2008年09月10日 星期三 上午 08:21第五节       设备物资管理一、设备管理（一）医疗设备的财产帐目管理1、帐卡式管理医疗设备管理比较简实用的是采取帐卡制管理。帐卡分“总卡”和“分卡”两种。总卡列同一品名设备的总数，即一种设备一张卡。总卡反映全部设备的总数和每种设备的数量、合计金额、增减情况、分布情况。分卡为一件设备一张卡，一式三份，一份按顺序排列插入卡片式帐页，它反映了医院各类设备的拥有数和分布情况：一份按科室分类排列，即是该科室医疗设备的实物帐，可随时按卡清点实物或与设备管理部门核对帐卡。当设备有变动时，将三张分卡抽出或收回，交新领单位在背面“设备占有情况”签字，注明转移日期，至此，转也单位就解除了责任。2、计算机网络管理计算机网络技术医疗在设备管理中的应用，可加强医疗设备管理的规范化、科学化和现代化。它可以把设备管理各个部门、环节的工作有机结合成一个高效的总体，准确及时地收集、处理、存储与设备有关的信息，建立数据库，建立详尽的医疗设备档案，低值易耗品以及卫生材料入、出库流水帐，对医疗设备和器材的使用进行动态管理，自动提供各类统计分析数据和报表，有效地减少低值易耗品、卫生材料的库存积压，保持合理库存，加快资金周转，提高经济效益、工作效率和管理水平。（二）医疗设备技术档案管理医疗设备技术档案主要包括以下内容：1、筹建资料2、设备资料：产品样本、使用和维修手册、线路图、合格证或保证书等。3、管理资料：操作规程、维护保养制度、应用资料检测、计量、使用维修记录以及调配、报废情况记载等。根据需要，可分别建立由维修室保管和使用科室负责该设备使用保养人保管的档案副本。   （三）医疗设备的维修管理   1、设备的定期保养和检查（1）日常保养由设备保养人员负责，主要进行表面清洁、紧固易松动的螺钉和零件，检查使用过程中工作是否正常，零部件是否完整。（2）一般保养由设备保养人按计划进行内部清洁，检查有无异常情况，并进行局部检查和调整。（3）二级保养是一种预防性修理，定期由设备保养人会同维修人员共同进行，主要对设备的主体部分或主要部件进行检查、调整精度，必要时更换易损部件。2、设备维修设备在每次保养、检查、维修后，必须进行登记。主要内容有设备故障记录、故障原因、排除方法、更换零部件和线路改动等情况，修复后的校验情况，并由维修人和保养人签字。二、低值易耗品及卫生材料的管理理想的方法是实行计算机动态管理（前已述及），科室内部建立分帐或分卡。总的原则；加强计划、保证购买质量、提倡节约（定额核销）、规范使用、强化保养。附：科室物品管理制度（一）一般制度1、科室物品原则上由护士长全面负责，特殊情况可指定专人负责。2、护士长全面负责科室物品（包括药品、器械、卫生材料、布品等）的领取、保管及使用，并建立帐目，分类报告，定期检查，做到帐物相符。3、各类物资护士长应指定专人管理，每周核对，每月清点，每半年与有关部门总核对一次，如有不符，应查找原因。4、凡因不负责任或违反操作规程，而损害医疗器械的，应根据奖惩条例进行处理。5、掌握各类物品的性能，及时消毒，分别保管，注意保养维修，防止生锈、霉烂、虫蛀等，提高使用率。6、借出物品必须有手续，经手人要签字。重要物品须经护士长同意方可借出，抢救器械不得外借（抢救病人除外，但用后须立即归还）。7、护士长工作变动，必须办理移交手续，交接双方共同清点签字。（二）器械管理1、指定专人负责保管、保养、定期检查，保持性能良好。各种仪器，应按其不同性质妥善保管。2、使用器械必须了解其性能及保养办法，严格遵守操作规程，用后需经清洁处理，消毒后归还原处。3、精密、贵重仪器用后须经保管者检查性能是否完好。（三）卫生材料管理1、实行计划领用，规范保养。2、不得浪费、不得私用、定额核销。3、用后严格按规定处理。（四）药品管理1、计划领用，不超量库存。2、根据药品种类与性质（如针剂、内服、外用、剧毒药等）分别定位存放，做到标记明确，保证随时使用。3、定期清点、检查药品没，防止积压、变质，发现有沉淀、污染、变色、过期、瓶签与瓶内药品不符、标签模糊或有涂改，不得使用。4、凡抢救药品，必须定点放置（抢救车上），每日检查，编号排列，保证随时应用。5、患者个人的药物，应明确标本，单独存放。三、药品的管理     药品是医疗机构的一类特殊物资，其管理与一般的物资管理有着较大的差别，有自己专门的管理方法和制度。（一）药品采购管理1、坚持计划采购计划采购是保证药品质量，提高采购的准确性、针对性，避免浪费的前提。采购人员应熟悉所在医院（门诊）药品消耗规律和药品市场信息。采购计划的制定应以库存流量、科定需要、淘汰更新趋势为依据。2、坚持质优价廉：严格审核厂家资格、药品批文、批号、有效日期等。3、坚持统一采购。4、有条件者可招标采购。（二）药库的条件1、药库的条件药库应有优良的贮存环境，包括足够面积、冷藏、避光、防潮、防火、通风、控湿以及存放用的柜架等设施。2、保存管理药品必须按性质分类保管，合理、安全贮存，建帐立卡（微机管理最好），做到出入有据，帐物相符，量额相符，定期盘点，变质失效、霉烂、淘汰的药品不得使用。（三）调配（配发药）管理1、严格处方审核，按方发药严格按处方制度的规定，详细查对处方所列药品名称、剂型、规格、剂量、用法等。如发现处方书写不清楚，用法、用量不当或有配伍变化，不良相互作用发及缺药等情况应及时与医师联系，不得自行更改或代用。2、严格调配制度严格核对调配品种、数量、药品标签、包装质量等。同时向病人详细讲清用量、用法、注意事项、可能出现的副作用，耐心回答病人提出的问题并注意保护性医疗制度。3、加强调配中差错事帮的管理发生差错、事故应采取及时果断措施，予以纠正或补救，并向病人作好解释工作。4、加强处方管理处方是调配发药的书面依据，也是统计调配工作量和药品消耗数量及其经济收入的原始材料，发生医疗事故或经济问题时，处方又是法律依据。因此必须妥善保管，按规定：一般处方保存一年：毒性药品处方保存三年：麻醉药处方单独保管，存期二年：精神药品处方保存二年。5、特殊药品管理特殊药品主要指：麻醉药品管理：医疗用毒性药品管理：精神药品管理：放射性药品管理。特殊药品的管理，国家均有相应的法规。第六节        信息管理一、信息的作用（一）信息是医院工作计划和决策的依据“知已知彼，百战不殆”，没有必要的准确的情报信息，医院就无法计划、决策，即使作出计划决策也会脱离实际。（二）信息是医院管理中组织与协调的手段组织的过程就是信息利用的过程，医院各科室、部门和岗位都要用信息把他们组织起来，协调和他们之间的关系，无论在管理活动中还是在医疗活动中都如此。如规章制度、岗位责任制、业务标准、医疗护理规范等都起组织作用。（三）医院信息是管理实施有效控制的工具控制过程实质上就是信息反馈过程，不断进行反馈调节则是达到控制的主要条件，没有信息反馈就无法进作控制。（四）信息是一种动力和资源通过各种渠道收集信息,了解外界的发展动态和趋势,用以提高技术和管理水平,促使赶超先进水平是一种激励和动力。二、信息的来源及管理（一）信息来源   信息来源是多方面、多渠道的，大致可分为外源信息和内源信息。   1、外源信息：如社会信息、卫生事业发展信息、有关科学理论信息、上级指令和政策、同行业信息等。   2、内源信息；如医院科学技术信息、医疗业务信息、医院管理信息等。（二）信息管理模式信息管理模式视情况而定，下图可反映出一种思路。                           信   息   科              　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　          　      　 　     　        　 信息处理组    　 信息资料组   声像信息制作     　   　   　   　   　   　   　   　      电   统   打   病   图   医   摄   录      脑   计   印   案   书   学   影   象      室   室   室   室   阅   情   室   室      　   　   　   　   览   报   　   　      　   　   　   　   室   室   　   　      　   　                  控   网                  制   络                  室   　                三、加强各种档案管理   （一）病案管理   （二）文书档案   （三）财务档案   （四）人事档案   （五）设备档案   （六）其它档案、如建筑档案等四、加强医疗情报收集   （一）科技情报   （二）商业情报五、加强图书管理制度六、加强信息情报的保密工作 第七节        医院经营财务管理总原则：在保证社会效益的前提下，增收、节支、理财。努力实施成本核算、分析及控制。加强财务制度化管理。广告策划广告的作用是多反面、多层次的，但其核心功能是销售功能，有人形象地总结到：广告就是把马儿引到河边，而且让它喝水。   （一）保证广告活动的计划性。“凡事预则立，不预则废”。现代意义上的广告不再是一种临时性的促销工具，而是一个极为复杂的系统工作，必须预先设计好广告经费的数额和分配、广告推出时机、广告的定位、广告媒体的选择与搭配等，这一切都需要通过策划来完成。科学的策划可以选择和确立广告目标和诉求对象，使广告活动目的明确：还可以择优选择广告媒体和使媒体搭配运用，提高效率；更可以有计划地安排广告媒体和使媒体搭配运用，提高效率：更可以有计划地安排广告活动的程序，合理分配和使用广告经费，优化资金结构，形成最好效益。（二）广告策划信息处理原则1、提炼广告信息想通过广告传递的信息肯定是多方面，但受种种因素的影响，能传递的信息又是有限的，所以广告信息必须经过提炼。也只有经过提炼的信息才能重点突出，才能有吸引力。2、选择信息发布渠道广告的传播媒体形式多样，类型复杂，各有优缺点。常见的有：报纸、广播、电视、杂志、网络、户外广告媒体、交通媒体、空中媒体、路牌、日历、包装等。（1）报纸媒体主要优点：A、覆盖面宽，面向各阶层。B、版面可大可小，较灵活。C、读者对象明确。D、传阅性好，便于携带、保存。E、价格低廉主要缺点：A、时效性差、反复阅读率低B、缺乏立体感、动态感、不能听觉、视觉同时刺激。（2）电视媒体主要优点：A、覆盖面广，收视率高，收视突出。B、传播迅速，时空性强。C、声形兼备，视听感强，感染力突出。主要缺点：A、时间短，消失快，不便于记忆。B、信息简单，不易保存。C、强制性广告，易引起厌烦。D、制作复杂，费用高。（3）广播媒体主要优点：A、传播速度快，范围广。B、传播频率高，收听方便。C、听觉效果突出，易记忆D、变动灵活E、制作简便，费用低廉主要缺点：A、有声无形，声音消失快，转瞬即逝。B、受频率限制，收听对象不平衡3、确保信息流向广告策划忽视需要根据自己的目标人群来有针对性地传递信息，而信息接受人因多种因素可能会有各种各样的接受习惯，所以广告策划中，必须考虑到目标群体（诉求对象）的各自接受特点，保证从各个媒体流出的信息能够交错叠加，呈网络式向目标传递，达到广泛而有效地覆盖主要目标的传播效果。4、广告策划对心理学的运用   （1）保证信息的统一   《哈姆莱特》独领风骚数百年，而一千读者心中就有一千个哈姆莱特，这是文学的魅力，但广告则相反，如果一个广告策划活动给消费者带来的观念不统一的话，那就是一个失败的广告。   （2）抓住诉求对象的心   广告策划必须明白诉求对象最关心的是什么,才能有的放矢,做到好钢用在刀刃上.就医疗广告而言,其诉求对象是某一类病人或家人亲戚朋友等,但主要是病人,不同的专科其目标病人的性别、年龄、职业、城乡分布等情况都可能不同，但最关心的肯定莫过于医疗质量（名院、名医、治疗手段的多样性、设备的先进性等），所以在广告策划时，必须综合分析，有所侧重，突出优势，抓住诉求 对象的心。   （三）广告效果的评估   1、传播效果再好的广告，如果没有高质量的传播效果，均达不到预想的目的，有时可能还会带来相反作用（破坏形象）。报纸的印刷质量，电视的画面质量、播放时段的准确性、重复的次数，电台的声音质量等都是广告播出以后需要密切关注的事。广告传播效果通常可以从播出后大众的感知程度和认知程度两方面进行调查评估。感知程度主要是测定广告到达范围，即对广告接触人数的调查评估。认知程度主要是测量广告受众对广告信息的理解程度，反应在消费者对其产品或服务的认识程度。   2、销售效果广告的主要功能就是促进商品或服务的销售。广告播出以后，是否取得了预期或等值的回报，是现代经营管理必须关注的问题，好的广告可以拯救一个企业，但好多“标王”的“猝死”也与广告息息相关。销售效果通常从广告效果比率及广告费比率的大小予以评估。广告效果比率=销售额增加/广告费增加率*100%广告费比率=广告费/销售额*100%广告效果比率及广告费比率越小说明广告效果越好。第三章     医疗卫生管理规章制度摘录为帮助门诊主任有效地履行管理职责，在此特从卫生部医政司组织编写的《中国医院管理手册》一书中摘录了部分医疗管理规章制度，供各门诊主任在工作中参考。                        请示报告凡遇下列情况，必须及时逐级向有关部门及领导请示汇报。一、遇有严重工伤、重大交通事故、大批中毒、甲类传染病及必须动员全院力量抢救的病员时。二、凡有重大手术，重要脏器切除、截肢、首次开展的新手术、新疗法、新技术和自制药品首次临床应用时。三、紧急手术而病员的单位领导和家属不在时。四、发生医疗事故和严重差错时。五、丢失或损坏贵重器材、药品和剧毒药品时。六、发现成批药品失效或变质时。七、收治涉及法律和政治问题及存在争议或不能确诊的病人时。八、重大经济开支。九、增补、修改医院规章制度、技术操作常规时。十、工作人员因工出差，院外会诊、接受院外任务时。十一、参加院外进修学习、接受来院业务进修人员时。十二、发生病人逃跑、伤人、自杀以及有自杀迹象的病员时。十三、丢失重要文件时。十四、职工发生打架斗殴或与社会上发生冲突时。           病历书写制度一、病历书写的一般要求：（一）病历记录一律用钢笔（蓝或黑墨水）书写，力求字迹清楚、用字规范、词句通顺、标点正确、书写整洁。如有药物过敏，须用红笔标明。病历不得涂改、补填、剪贴，医生应 签全名。（二）各种症状、体征均须应用医学术语，不得使用俗语。（三）病历一律用中文书写，疾病名称或个别名词尚无恰当译名者，可写外文原名。药物名称可应用中文、英文或拉丁文，诊断、手术应按照疾病和手术分类等名称填写。（四）简化字应按国务院公布的“简化字总表”的规定书写。（五）度量衡单位均用法定计量单位，书写时一律采用国际符号。（六）日期和时间写作举例1989.7.30pm。（七）病历的每页均应填写病人姓名、性别、住院号或门诊号和页码。各种检查单、记录单均应清楚填写姓名、性别、住院号或门诊号及日期。（八）中医病历应按照卫生部中医司的统一规定书写，要突出中医特色。二、门诊病历书写要求：（一）要简明扼要，患者的姓名、性别、年龄、职业、籍贯、工作单位或住址由挂号室填写。主述、现病史、既往史、各种阳性体征和阴性体征、诊断或印象及治疗 处理意见等，均需记载于病历上，由医师签全名。（二）初诊必须系统体格检查，时隔三月以上的复诊应作全面体检，病情如有变化可随时进行全面检查并记录。（三）检查化验结果应记录病历。（四）每次诊疗完毕作出印象诊断，如与过去诊断相同亦应写上“同上”或“同前”。两次不能确诊应提请上级医师会诊或全科会诊，详细记载会诊内容及今后诊断计划，以便复诊时参考。（五）病历附页及各种化验单，检查单上的姓名、年龄、性别、日期及诊断用药，要逐项填写。年龄要写实足年龄，不得写“成”字。（六）根据病情给病人开诊断证明书，病历上要记载主要内容，医师签全名，未经诊治的病人，医师不得开诊断书。（七）门诊病人需要住院检查治疗时，由医师签写住院证，并在病历上写明住院原因和初步诊断，记录力求详尽。（八）门诊医师对转诊患者应负责填写转诊病历摘要。三、急诊病历书写：     原则上与门诊病历相同，但应突出以下几点：（一）应记录就诊时间和每项治疗处理时间，记录时详至时、分。（二）必须记录体温、脉搏、呼吸和血压等有关生命指征。（三）危重疑难的病例应体现首诊负责制，应记录有关专业医师的会诊或转接等内容。（四）对需要即刻抢救的病人，应先抢救后补写病历，或边抢救边观察、记录，以不延误抢救为前提。四、住院病历书写要求（略）五、入院记录书写要求（略）六、再次入院病历和再次入院记录的书写要求（略）七、表格式病历的书写要求（略）医嘱制度一、医嘱一般在上班后两小时内开出，要求层次分明，内容清楚，转抄和整理必须准确，如需要更改撤消时，要用红笔填“取消”，并签名。临时医嘱必须及时向护理人员交代清楚，医嘱要按时执行。二、开写、执行医嘱必须有医护人员用楷书签全名，要注明时间。三、医师开出医嘱后要仔细复查，无误后叫护理人员执行，护理人员对可疑医嘱必须询问清楚后方可执行。四、在抢救和手术中，不得不下达口头医嘱时，由经治医师下达口头医嘱，护士复诵一遍，经医师核实无误方可执行，事后医师护士要及时补记医嘱。五、医师下达医嘱要认真负责，不允许不见患者就下达医嘱。六、护士要每班查对医嘱，夜班查对白班医嘱，每周由护士长总查对一次，护理部对医嘱要随时抽查，转抄医嘱必须由另一名医护人员查对方可执行。查对人员要签字。七、手术后和产后患者要停止术前和产前医嘱，要说明并在值班记录上标明。八、一般情况下，无医嘱，护士不得对患者做对症处理。如在抢救危重患者的紧急情况下，医师不在场，护士可针对病情给予临时的必要处理，但处理后做好记录，并及时向经治医师报告。                         重危病人抢救制度一、重危患者的抢救工作一般由科主任、正（副）主任医师负责组织并主持抢救工作。科主任或正（副）主任医师不在时，由职称最高的医师主持抢救工作，但必须及时通知科主任或正（副）主任医师或本科听班人员。特殊病人或跨科协同抢救病人应及时报请医务科、护理部和业务院长，以便组织有关科室共同进行抢救工作。二、对危重病人不得以任何借口推迟抢救，必须全力以赴。分秒必争，并做到严肃、认真、细致、准确，各种记录及时全面。涉及到法律纠纷的，要报告有关部门。三、参加危重病人抢救的医护人员必须明确分工，紧密合作，各司其职，要无条件服从支持工作者的医嘱，但对抢救病人有益的建议，可提请主持抢救人员认定后勇于抢救病人，不得以口头医嘱形式直接执行。四、参加抢救工作的护理人员应在护士长的领导下，执行主持抢救工作者的医嘱，并严格观察病情变化，随时将医嘱执行情况和病情变化报告主持抢救者。执行口头医嘱应复诵一遍，并与医师核对药品后执行，防止发生差错事故。五、严格执行交接班制度和查对制度，日夜应有专人负责，对病情抢救经过及各种用药要详细交代，所用药品的空瓶经二人核对方可弃去，各种抢救物品、器械用后应及时清理、消毒、补充、物归原处，以备再用。房间进行终末消毒。六、安排有权威的专门人员及时向病员家属或单位讲明病情及预后，以期取得家属或单位的配合。七、需跨科抢救的重危病人，原则上由医务科或业务院长领导抢救工作，并指定主持抢救工作者。参加跨科抢救病人的各科医师应运用本科特长致力于病人的抢救工作。八、不参加抢救工作的医务人员不得进入抢救现场，但需做好抢救的后勤工作。九、抢救工作期间，药房、检验、放射或其它特检科室，应满足临床抢救工作的需要，不得以任何借口加以拒绝或推迟，总务后勤科室应保证水、电、气等供应。十、各科每日需留1—2张床位，以备危、急重症病人入院治疗，抢救时使用。查对制度查对制度是保证病人安全，防止差错事故发生的一项重要措施。医院工作者在工作必须具备严肃认真的态度，思想集中，业务熟练，严格执行查对制度，无论直接或间接的各种治疗、检查物品及其生活用品（如药品、敷料、器械、压缩气体及治疗、急救和监护设备），必须具备品名正规、标记清楚，有国家正式批准文号、出厂标记、日期、保存期限，物品外观表现符合安全要求。凡字迹不清楚，不全面。标记不明确以及有疑问的，应禁止使用。在使用过程中病人如有不适等反应，必须立即停用，再次进行查对工作，包括应用的一切物品，直至找出原因。所用物品不得丢失，应按要求妥善保管备查。一、手术病人查对制度   （一）手术室接病人时，应查对科别、床号、住院号、姓名、性别、年龄、诊断、手术名称及部位（左右）及其标志。   （二）手术人员手术前再次核对科别、床号、住院号、姓名、性别、诊断、手术部位、麻醉方法及用药。   （三）有关人员要查无菌包内灭菌指标，手术器械是否安全，各种用品类别、规格、质量是否符合要求。   （四）凡体腔或深部组织手术，要在缝合前由器械护士和巡回护士严格核对大纱垫、纱布、线卷、器械数目是否与术前数目相符，核对无误后，方可通知手术医师关闭手术切口，严防将异物遗漏体腔内。二、有关科室查对制度   （一）检查科室查对制度   1、采集标本时，查对科别、床号、住院号、姓名、性别、年龄、检查目的。   2、收集标本时查对科别、床号、住院号、姓名、性别、联号、标本数量和质量。   3、检验时，查对检验项目，化验单与标本是否相符。   4、检验后，复核结果。   5、发报告，查对科别、病历。   （二）药房查对制度   1、配方前，查对科别、床号、住院号、姓名、性别、年龄、处方日期。   2、配方时，查对处方的内容、药物剂量、含量、配伍禁忌。   3、发药时，实行“四查一交代”   （1）查对药名、规格、剂量、含量、用法与处方内容是否相符。   （2）查对标签（药袋）与处方内容是否相符。   （3）查药品包装是否完好，有无变质。安培针有无裂痕、各种标志是否清楚，是否超过有效期。   （4）查对姓名、年龄。   （5）交代用法及注意事项。血库查对制度（略）（三）病理科查对制度（略）（四）放射科查对制度（略）（五）理疗科查对制度（略）（六）特检科查对制度（略）三、护理查对制度   （一）医嘱查对制度   1、处理医嘱应做到班班查对。   2、处理医嘱单查对者，均需签全名。   3、临时医嘱执行者，应记录执行时间并签全名。对有疑问的医嘱，需向有关医师询问清楚后方可执行。   4、抢救病员时，医师下达口头医嘱，执行者需复诵一遍，然后执行，并保留用过的空安培，经两人核对后，方可弃去。   5、整理医嘱单后，必须经第二人查对。   6、护士长每周总查对医嘱一次。   （二）服药、注射、处置查对制度   1、服药、注射，处置前必须严格执行“三查七对”（即操作前查，操作中查，操作后查，对床号、姓名、药名、剂量、浓度、时间、用法）。   2、备药前要检查药品质量、水剂、片剂注意有无变质，安培、针剂有无裂痕。有效期和批号如不符合要求或标签不清楚不得使用。   3、摆药后必须经第二人核对后方可执行。   4、易致过敏药物，给药前应询问有无过敏史。使用毒麻、精神性药物时，药经过反复核对，用后保留安培。给多种药物时要注意配伍禁忌。   5、发药、注射时，病人如提出疑问，应及时查对，无误时方可执行。   （三）输血查对制度（略）   （四）饮食查对制度（略）   （五）供应室查对制度（略）消毒隔离制度一、医务人员上班时间要衣帽整洁，下班就餐，开会时应脱去工作服。二、诊疗换药处置工作后均应洗手，必要时用消毒液泡洗。无菌操作时，要严格遵守无菌操作规程。三、无菌容器、器械敷料缸、持物钳等，要定期消毒、灭菌，消毒液定期更换，体温计用后要用消毒液浸泡。四、病房应定期通风换气，每日空气消毒，拖洗地面。床头桌及椅子每日施擦。抹布要专用，定期消毒。五、换下污衣被服，放于指定处，不随地乱丢，不在病房清点，便器每次用后清洗消毒。六、各种医疗用具，使用后均须消毒备用，药杯，餐具必须消毒后再用，病人被褥要定期更换消毒。七、有严重感染及脏器移植的手术病人，放单独病房，病室于事先进行消毒。八、出院病人的单元，必须做好终末处理，床、桌、椅及墙壁，应用消毒液擦洗，床垫被褥晒洗消毒，死亡病人的被褥应更换，用具应消毒。九、传染病人按常规隔离，儿科门诊应设预检，疑是传染病，应在观察室隔离，病人的排泄物和用过的物品，要进行消毒处理。未经消毒的物品，不得带出病房，也不得给他人使用，病人用过的被服应消毒后再交洗衣房清洗。十、传染病人在指定的范围内活动，不准互窜病房和外出。到他科诊疗时，应做好消毒隔离工作，出院、转院、转科死亡后应进行终末消毒。门诊病人应在指定地点候诊，检查和治疗，不要在门诊各处走动。十一、传染病人。按病种分区隔离，工作人员进入污染区要穿隔离衣，接触不同病种时，应更换隔离衣，洗手。离开污染区时，脱去隔离衣。十二、凡厌氧菌、绿脓杆菌等特殊感染的病人，应严格隔离。病人用过后的器械、被服、房间都要进行严格消毒处理，用过的敷料要烧毁、。十三、进入治疗室、换药室应衣帽整洁，戴口罩，私人物品不准带入室内，严格遵守无菌操作原则。隔离伤口用物立即消毒处理。十四、治疗换药室，每天通风换气、清洁，用消毒液拖地，紫外线照射，或用消毒液喷雾消毒，每周彻底大扫除一次。每月做细菌培养一次。十五、每天检查无菌物品是否过期，注射器盒（非一次性）及盐水棉球和纱布缸每天更换。用过的物品与未用过的物品要严格分开，并有明显标志。十六、治疗室的抹布，拖把等用具应专用。十七、换药车上用物定期更换和灭菌，每周总灭菌一次。换药用具应先消毒处理，在进行清洗灭菌。医疗事故的分类与等级（摘自1987年6月29日国务院发布的《医疗事故处理办法》，目前正在修订中）   一、医疗事故分类   （一）责任事故——医务人员因违反规章制度，诊疗护理常规等失误行为所致的事故。   （二）技术事故——医务人员因技术过失所致的事故   二、医疗事故分级一级医疗事故：造成病人死亡的；二级医疗事故：造成病员严重残废或者严重功能障碍的；三级医疗事故：造成病员残废或者功能障碍的；第四章    政策法规推荐为使我公司各门诊部进一步依法办医、依法管理，特推荐以下法律法规政策目录，供各门诊主任选修。一、中共中央国务院《关于卫生改革与发展的决定》二、医疗机构管理条例三、医疗机构管理条例实施细则四、医疗机构监督管理行政处罚程序五、中华人民共和国执业医师法六、中华人民共和国护士管理办法七、医疗事故处理办法八、卫生部关于《医疗事故处理办法》若干问题的说明九、中华人民共和国传染病防治法十、爱滋病监测管理的若干规定十一、关于进一步加强医院感染管理的紧急通知十二、医院感染管理规范（试行）十三、消毒管理办法十四、中华人民共和国药品管理法十五、中华人民共和国药品管理法实施办法十六、医院药剂管理办法十七、麻醉药品管理办法十八、医疗用毒性药品管理办法十九、中华人民共和国计量法二十、中华人民共和国计量法实施细则                 

第五章         管理有限公司“手册”汇编一、员工手册（医疗机构分册）（单独成册）二、诊断室手册（单独成册）三、治疗室手册（单独成册）四、输液室手册（单独成册）五、化验室手册（单独成册）