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                                               中小民营企业人力资源管理中的绩效考核问题       
  
       摘要：随着中小企业的发展，吸引人才、培养人才、留住人才成为企业顺利运作和获得发展的重要基础之一，怎样才能引进人才、留住人才,并让他们融入企业发挥作用成为企业人力资源管理工作的核心内容。在这个时期，绩效考核问题在这时期显得尤其突出。因此，本文重点分析中小型民营企业发展时期人力资源管理工作中的绩效考核问题。分别从绩效考核的方法，绩效考核的难点，绩效考核的常见弊端以及对绩效考核目的的认识误区等方面进行深入分析，希望能对解决实际工作中的问题有所助益。
关键词：中小民营企业；人力资源管理；绩效考核
 
一．引言
中国的民营企业，绝大部分是中小型企业，这些企业，基本上都是在市场竞争中追求生存，通过自身积累获得发展的。在企业创立的初期，生存是第一要义和刺股之锥，没有细致的分工和严格的岗位职责划分，企业领导人掌管着一切事务，带领着或多或少的人员马不停蹄地应对着各项工作中层出不穷的意外是必然和必要的状况。这时，企业通常没有多少能力和精力去系统地考虑人力资源管理的问题。并且，由于企业规模小，人员少，业务及内部分工不复杂，用一种不太正式因而也更加灵活的方式管理人力资源也正是一种恰当的方法。这个时期，人力资源管理不是一项专业和紧迫的工作，对人员的招聘、任用、考核、激励几乎都依赖于企业创始人或领导者自己的社会关系、信用、声誉，并深受领导者个人处世习惯和偏好的影响。
   
当企业度过了创业的初期，基本解决了生存问题之后，企业规模逐步扩大，人员逐渐增加，工作更加复杂、分工日益细密，这种状况以及对企业未来发展的考虑，使得人力这种资源开始显示出特殊的重要性，吸引人才、培养人才、留住人才成为企业顺利运作和获得发展的重要基础之一，怎样才能引进人才、留住人才,并让他们融入企业发挥作用成为企业人力资源管理工作的核心内容。在这个时期，引进人员使得企业的人力资源管理工作面临着一些特别的问题，或者说，一些问题在这时期显得尤其突出。
鉴于上述原因，本文重点分析中小型民营企业发展时期人力资源管理工作中的绩效考核问题。希望能对解决实际工作中的实际问题有所助益。
 
二．绩效薪酬制的优缺点以及对于中小型民营企业的适用性评价
   
绩效薪酬制是主要根据员工的个人绩效来确定其薪酬数额的薪酬制度。它的逻辑是:通过绩效考核确定工作人员的贡献，将人员的贡献量化，从而使报酬与人员的贡献紧密联系，这是最“公平”的办法，也是最具激励作用的薪酬方案。
（一）绩效薪酬制的优点
绩效薪酬制主要有以下优点:
1、薪酬与劳动贡献直接挂钩，比较公平。
2、员工对薪酬能够准确预期，激励效果好。
3、可有效减少员工的无效劳动。
4、如果绩效指标与企业战略目标相适应，可促进企业战略目标的实现。
   （二）绩效薪酬制的缺点
    绩效薪酬制主要有以下缺点:
1、难以对员工的全部劳动成果进行测评，容易导致员工采用不正当手段来提高绩效。   
2、同样的劳动在不同的企业有不同的相对价值，对那些所从事的工作在本企业相对价值较低、而在其他企业相对价值较高的员工来讲，容易产生外部不公平。
   
3、可能引发员工间的过度竞争，从而影响团队合作。在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密，而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。
4、只对部分岗位适用，对一些不容易测量和评价其劳动成果的岗位不适用。
（三）绩效薪酬制对于中小型民营企业的适用性评价
   
这是当前企业管理界谈论最多，寄予希望最高的薪酬方法。它的逻辑是:通过绩效考核确定工作人员的贡献，将人员的贡献量化，从而使报酬与人员的贡献紧密联系，这是最“公平”的办法，也是最具激励作用的薪酬方案。这种方法，用于销售人员和生产工人问题不大，事实上很多企业就是这样用的。对于销售人员，采取底薪+提成的薪酬方案，对于生产工人，采用记件工资方案，都有比较成熟的实际操作方法，这里不作讨论。现在，人们是希望把这种可以比较准确的衡量员工工作贡献和成绩的方法运用到更广泛的工作领域。但是，把绩效薪酬用于其他很多工作时，人们就发现问题多多。究其原因，我们有必要简单分析有关绩效考核的问题。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能详的话“国家兴亡，匹夫有责”，那就是“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。正是从这个意义上说，绩效管理是全体员工的共同责任。
首先在于绩效目标的一致性。无论是单位战略目标，还是部门工作计划、员工岗位职责——这正是绩效目标赖以制定的依据——都贯穿着一条主线，这就是充分调动员工的积极性和创造性，更好地实现企业发展目标。工作中要做什么？为什么做？需要做到什么程度？何时应做完？实际上这些都与绩效目标息息相关。绩效目标就好比是纲，“纲举目张”。而绩效目标的一致性，正是构筑员工合力平台的基础，在这个合力平台上，每一个员工都以自己创造性的工作缩短与目标的距离，直至实现目标。
其次是改进绩效的同一性。绩效管理的最终目的决定了每一个参与绩效考核的员工，都要努力改进和提高绩效，不论你的岗位和职责有什么不同。不可否认，我们在绩效考核工作中还存在着薄弱环节，往往文件印发了不少，可真正落实的却不多，领导说了不少，可员工中有足够认识的不多。这是必须改进的。其实，绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是最后的某几天。既然如此，我们没有理由拒绝考核，没有理由拒绝对工作绩效的改进，就像不能拒绝成长一样。这里，成长的可塑性与认识的确定性、清晰的方向性都是不可缺少的。
最后是指标责任的全员性。指标全员扛，人人头上有指标。如果把企业比喻为一个有机体，那么，每一个企业员工都是这个有机体的一个重要组成部分。一损俱损，一荣俱荣。从人力资源与绩效管理理论中我们认识到，人力资源管理是各级管理部门的事而不单是人力部门的事；从企业经营管理实践中我们找到了这种认识合乎逻辑的落脚点，就是指标责任的全员性。这里强调的是共同使命的价值观。只要你还是这个企业的一员，你就不可能置身于责任之外。除了以高度的责任心认真履行岗位职责，我们不可能再有别的选择。
归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作
 
 
三．绩效考核的方法
绩效考核的具体方法很多，大致列举，也有50多种;这些考核方法的考核的
内容各有不同，包括这样几个方面:德能勤绩、表现过程、职位要求、工作改进、工作习惯、工作结果。(具体情况参见下表)。
     这些方法中，对个人的绩效考核可以划分为以下四类:
1.观察印象法。指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结论。如上级领导对下级员工的口头评价，向周围同事口头征询被调查者的评价等。
2.德能勤绩法。指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。
3.绩效要素法。指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现以及工作者针对
该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。关键业绩指标就是典型的绩效要素法。
4.目标指标法。指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到
的标准或评估指标;待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值,得出评估结果的方法。典型的目标指标法是目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。
 
 
考核方法及应用简表
 
四．绩效考核的难点
 
通过绩效考核给员工的工作一个正确的评价，使个人收入与工作成绩挂钩，以促进绩效的改进和提高，达到激励的目的。这个构想很诱人，但企业实际的绩效考核工作，首先就遭遇了以下一些难题。
（一）绩效标准难于确定
 
这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。
（二）操作复杂，时间成本太高
 对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效评估往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年。
（三）各方对绩效考核的理解存在明显的偏差
公司高层往往想借绩效考核分清员工的好坏优劣，甚至把绩效考核当成了裁员的工具和借口:人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效考核以至曲高和寡;普通员工则指望绩效考核体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠;“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效考核或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题。“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”，原本想借助绩效考核展开对人员公开公平的评价，结果反倒是激化了矛盾。要提高企业人力资源管理水平，绩效考核是重中之重，也是根本所在。人力资源管理活动主要包括：招募、培训、开发、激励等方面，绩效考核的结果直接决定和影响了其他的人力资源活动开展的有效性。
1、绩效考核对培训的作用：合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的好的方面或者是缺点。企业可以根据对员工的所缺，对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训，避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。
2、绩效考核对人力资源开发的指导：绩效考核的结果是员工工作成绩的体现，是作为员工开发的依据，根据绩效考核成绩，对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间，可以通过位置提升和换岗培训来完成，对于考核成绩排在最后的人员，在给予一定的提升时间内没有提升绩效的可以进行降级、调整岗位、辞退等。
3、绩效考核是激励的最有效的手段：根据马斯洛的需求理论，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永远无法得到完全满足的，所以生理需求一直在起着作用。同时，生理需求也是其他需求的基础和支撑，在低层次的需求得到保障时，人们才有可能产生更高层次的需求，但是即使人们产生了更高的其他需求的同时，低层次的需求仍然存在并且潜在地发挥着作用，只是被更高的需求所掩盖而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的双因素理论中作为保健因素也就是它在一定条件下转化为潜在需求所致，生理需求成为一种必备的基本条件而必须满足，它不能产生满意，但是很容易产生不满意，从而会对员工的积极性产生作用，而绩效考核所产生的结果是与员工的收入密切相关，员工收入是生理需求的一部分，所以绩效考核处理的结果如何将对员工的积极性产生很大的影响，但是如果能把绩效考核的结果很好的管理和控制，并使之与员工的发展结合起来有机地结合起来，这样就把员工低层次的需求和高层次的需求连接起来，将会对员工产生更加积极、有效的激励作用。作为现代激励的要求就是结合各种有效的方法，最大限度的激发员工的创造性，从而提高企业的整体绩效。
 
（四）绩效考核往往迫于“形势”而走了形式
 
无论是学术成果还是实际操作，绩效考核大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度”
也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。
五．绩效考核的常见弊端
在当前，现实中的企业实施绩效考核，常常出现以下一些弊端:
（一）导致矛盾激化，人际关系紧张
   
绩效考核大多以表格形式设计一些项目条款，赋给一些分值。或纵或横、或垂直、或全方位按一定的比例，进行给分。这种方式本身没有什么值得否认。问题是，既然考核，就该公布考核结果，就该让被考核者知道自己哪里好，哪里还不够。没有考核前，上下级与关联部门相安无事。即使有看法、有意见，彼此都不会太明显的表露。一考核就要给分，这项少5分，那项少3分，还有张三多我两分，李四多我十分，结果有意无意把分数当成了自己在主管心中的分量。
    矛盾一出现，原本平静的人际关系就多了一些问号。接下来就有可能闹情绪、
抬杠，互相以牙还牙，揪揪辫子，挑剔一下毛病。这样一来，原来不错的团队，一下子变紧张起来。
（二）推卸责任，不敢创新
   
因涉及到考核这个直接利益的问题，使得相互合作协调的精神降低，有些需要协调配合的工作出了差错，尽量推，什么问题都与自己无关，并讲出一堆大道理来，使许多人的精力用在了如何钻空子、找把柄、推卸责任上，自我保护意识空前强烈。对无法在短时间内出绩效的工作，不愿去尝试。因开发阶段，不仅没有绩效，反而要付出。你去做时，谁也没有把握多久会有一个可靠结果在等候。一考核，自己忧心忡忡，不好意思。这倒不如干点立竿见影的来得快。
（三）部门保护主义，考核蜻蜓点水
   
考核的主体是部门主管，有些部门开始就来了一个家丑不外扬，有错睁一只眼，闭一只眼，得过且过。总是顾虑压低了考严了，部属有意见，不舒服，工作难指挥，无法提高积极性。这样，即使有一些认真的部门，不到两个月也跟着走过场了。
（四）考核成本和工作环节增加，导致效率下降
   
考核工作是一个系统工程。涉及面广，数据牵涉的人员部门多，投入的人力大，况且绩效考核是一项灵活性较大，且需要进行深入探索的工作，要求从业人员具有较高素质。这样一来，该项工作投入的工资成本、增加考核环节后对效率的影响等一系列问题的出现也就难免了。积极的东西却发现得很少。这样，决策者不得不怀疑这个绩效考核的成功性究竟有多大，因而，意志不坚定，走一步算一步，或随便找几个人，抱着一种试试看的心态，这就注定了绩效考核工作走过场的命运。
（五）考核简单的凭印象讲关系
   
有些部门主管，由于对考核工作认识不深，考核起来敷衍了事。急时，就凭印象大笔一挥，有明显过失的，象征性扣一点，或是自考多少就多少，缺乏最基本的严肃性，既不讲好，也不讲差，考与不考一个样。还有一些特殊身份的人员，占着重要岗位，你要认真的考核，真还过不去，但又迫于情面，只有象征性的点点而已。这种现象，技术性管理或崇尚中庸之道的人员较为常见。
（六）盲目责怪、简单地下定论
   
有些专制而武断的主管，一个月也不找下属谈一次话，更不用说帮助下属解决一些难题。到了月底，一看结果不理想，就怒气冲天，把考核当成了惩罚职员的一项工具，而大打出手。只知道简单的埋怨，对下属的工作方式和难点从不过问，一味的追求结果，导致下属工作谨小慎微，根本谈不上绩效的改进。
（七）彼此对峙、相互排斥
考核的目的是为了调动职员的工作热情，使之努力创造绩效，从而保持企业的可持续发展。然而，这一工作如果不能达到考核部门与被考核者所在部门主管以及被考核者本人三者之间的协调统一，相互呼应。其结果是你考你的，我干我的，不当回事。因有些扣分强加于人，既不说明，也不沟通，从而使被考核者，产生了逆反心理，抱有强烈的反感与抵触情绪，以致出现大不了每个月让你扣点钱，随你去。以至到了“死猪不怕开水烫”的状态，使整个考核工作陷入较为尴尬的境地。
六．对绩效考核目的的认识误区
   
当前，很多学者认为，绩效考核是绩效管理的核心部分，而绩效考核的目的就是让员工的薪酬与工作绩效对应，从而使薪酬具备最大的激励作用，同时又最符合公平性地原则。笔者认为，这种认识是一个巨大的错误。绩效考核是绩效管理工作做得比较完善之后，得到的一个自然结果;它的目的，并不是为员工薪酬提供依据和一个公平性证据，而是对绩效管理工作进行总结，掌握绩效管理工作的情况，帮助改善绩效管理工作，从而服务于促进员工绩效提高这一目的。 需要想办法提高员工工作绩效――金钱的激励作用可以有效地刺激员工重视工作绩效――想办法将员工收入与工作绩效挂钩，使二者成为正相关关系――找出工作的绩效指标和标准――对员工工作进行考核并取得量化结果――根据考核结果确定员工薪资。以这样一种思路来开展绩效考核工作是注定要失败的。上文所列举的企业实际绩效考核工作中遇到的难点和暴露的弊端，是以这种思路开展工作的必然结果。
事实上，这是在根本上搞错了绩效管理工作的重点。
七．绩效管理的重点
绩效管理的重点和核心工作，是日常的管理行为。管理的目的，就是提高绩效，在这个意义上，可以说，一切管理行为都是绩效管理，都应该是绩效管理，或者说，日常管理的核心，就是绩效管理，虽然常常没有指标和表格(指标和表格是工作完善到系统化、程序化的产物)。在日常管理行为中关注绩效，才能有效促进员工绩效改善;而把重点和核心放在绩效考核这一环节上，这种注重“秋后算账”的方法，不能有效促进员工绩效的改善。日常管理行为，就是对员工工作的日常行为进行管理，进行系统性的介入，介入的内容包括员工的工作纪律、工作态度、某项工作的进展情况、工作方法是否恰当以及怎样改进和提高……等等。这些管理工作，就需要管理者进行记录，进行沟通，进行指导，并进行总结，这些工作逐步完善和系统化，自然就形成了绩效考核。
 
为了得到绩效考核的结果去做绩效管理工作，和从日常管理入手，关注员工绩效的改善，随着这些管理工作的逐步完善、逐步深入，对它们进行系统化的一记录和总结，在提高工作的同时也得到对员工绩效进行考核的目的，这两种工作思路有本质的区别。
中国的大多数企业，尤其是作为本文探讨的对象的中小型民营企业，管理还相当粗放，远没有到能够系统化的进行日常管理，并保持做记录定期总结的程度。现在的要点，是集中精力，一步步深入和完善日常管理工作，尽快把工作提高到系统化的层面上来。因此，对当前的中小型民营企业而言，除了有比较成熟的方案的少数岗位(如生产工人和销售人员)，大面积使用绩效薪酬制是不合适的。随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。面对新的竞争环境与挑战，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。目前有竞争力的同类企业在技术、设备或营销工具等方面都大同小异，其差异在于不同的人对信息资源和资本资源的使用和开发，在当今企业其他经营要素都日渐趋同的现实中，人是最为重要的可变因素，这个可变因素决定了企业的竞争优势。因此，对企业组织中最重要的资源——人进行战略性的管理，应成为21世纪企业组织高层领导的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途径，同时也是杰出组织和一般组织区别的根本所在。
企业的最终目的是要赢利，取得经营业绩、实现经营目标。而任何企业目标的实现都是靠企业中每个员工的工作来达到的，由于人的因素显然是一个比较复杂的变数，如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对人有效管理的根本是对其绩效的管理，如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的最有效途径。绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。
只以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
 
 
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人力资源创新实战高级研修班学习感悟
 
有机会来清华参加人力资源创新实战高级研修班，获益非浅，开阔了视野、拓宽了思路、特别是有些先进的观念深度消化后，对工作具有较好的启迪作用。其次要感谢会务组服务的老师们，他们幕后辛勤的付出，对课程精心的安排，尽最大努力满足学员的要求，敬业精神难能可贵，从他们身上学到不少做人处事的道理，值得我们学习。