富士急鬼屋在哪:某知名监理企业---------总监理工程师的培养和管理

总监理工程师（以下简称：总监）对监理企业和项目的重要性是不言而喻的，随着市场对个人业绩的逐渐认可和重视，在许多项目的承接和实施过程中，总监已经成为决定成败的关键因素。由于人力资源流动性趋于频繁，总监的管理已经成为监理企业关注的主要问题之一。本文主要介绍我们企业在总监管理方面的一些经验和尝试，希望起到抛砖引玉的作用，与国内同行共同探讨和提高。

 一、总监的选拔

    随着国内建筑市场迅速扩大和社会对监理工作的逐步认可，监理公司总体业务量比较饱满，许多企业都面临着缺乏人员尤其是总监的局面（根据上海地区的统计，每年在监项目有8000项以上，而注册监理工程师只有约4000名），组建现场监理机构时，能够派驻国家注册监理工程师（以下简称：国监）担任总监已经捉襟见肘，更谈不上在国监中有所选拔。从长远发展眼光来看，这种状况是值得关注的。主要原因在国监资格培训以应试教育为主，并非以能力评价为主，造成相当一部分人“考得出，做不来”，在项目上解决不了主要问题，也无法管理现场监理机构的人员，公司不得不派驻其他人选。

    为了解决这一问题，我公司在人才招聘和培训过程已经逐步推行选拔制度，并已初见成效。主要方法如下：

选拔时机一：招聘意向确定前或企业出资培训前

    选拔目的：从备选人中选出心理、业务、身体素质比较高的人员进入三线总监梯队，对他们的组织、协调、业务技术、管理能力有初步了解。

    选拔方法：观察法和调查法。重点了解备选人的仪表精神、谈吐、工作资历和经验、价值观。

    心理测验法。对人力资源管理的通用心理测验表进行测试了解，重点测试备选人的管理能力、语言能力、技术倾向、心理状况。

选拔时机二：试用期或国监资格考试通过后的锻炼期

    选拔目的：选拔与培训相结合，提高备选人的书面行文、组织、协调、业务技术、管理能力的同时，选出其中的优秀者进入二线总监梯队。

    选拔方法：案例法。公司将备选人集中在一起，准备总监工作过程中可能遇到的一些疑难问题（如：现场遇到特定问题，如何签发通知单、停工令，以及考察备选人的语言、书写和措词方面的能力），由大家各抒己见，探讨解决方案，由工程技术部主考，人力资源部旁听，记录每人表现。

    书面总结。备选人为自己阶段性工作经验和心得作总结，由公司技术管理部门作出评价。

选拔时机三：进入二线总监梯队3个月左右

    选拔目的：对备选人的实战能力、综合能力、总结创新能力作出评价，选出其中的佼佼者进入一线总监梯队。

    选拔方法：实验法：备选人提前派驻至规模比较大的项目担任总监代表，独立处理施工过程中的实际事务，由总监对其工作能力作出评价。

    领导访谈：公司领导与备选人谈话，进行岗位测量和导引，必要时这种访谈可以深入到现场项目部以及业主方、施工方。

    公司在招投标过程中的基本原则是：小型项目（监理费50万元以下）总监在三线总监中遴选，中型项目（监理费50万元-200万元）总监在二线或一线总监梯队中遴选，大型项目（监理费200万元以上或重大项目）或兼任项目总监必须由一线总监梯队人选担任。根据公司人力资源部统计，至目前为止，公司按选拔制度向现场共派驻总监13人，其中大型项目4人，中型项目6人，小型项目3人。经过一段时间的考核，无论是派驻项目总监个人还是项目的业主和施工单位对总监工作都比较满意。

二、总监的技术培训

    从工程技术层面分析，任何总监的专业都是有一定局面性的，即使通过持续的继续教育和培训也不可能面面俱到，但是其职务特点又要求他对工程项目的各个专业都有一定的了解，才有可能比较好地协调各个专业施工界面的问题。

我公司对总监的技术培训重点抓以下几个方面：

    1. 专业面拓展方面培训。根据公司目前总监的专业状况，将总监的专业划分为三类：工业与民用建筑、机电与设备安装、其他（建材、市政等）。在每个专业中选出一至两位专业水准比较高的总监，经过系统备课后，对其他专业的总监进行培训，培训的重点是常见施工工艺的了解、技术特点和重点、与该工艺相关的技术界面及质量通病的处理。

    2. 专业纵深发展方面的培训。每个专业有两位专业副总工（学科带头人），参加国内外学术组织举办的专业培训、学术交流。掌握本专业的最新学术、技术动态。然后对本专业总监进行企业内部的培训，不断提高他们的专业素质。

    3. 总监技术交流会。每月最后一周的星期六，由工程技术部召开公司总监技术交流会。会议由公司总工主持，大中型项目总监必须发言，小型项目总监可以自由发言。主要议题是一个月当中，总监在项目上遇到的技术问题和解决方案，总工根据发言情况，选出比较有价值的三至四个问题，作一个半小时左右的讨论。由于这些问题都发生在具体项目上，参与处理的总监对背景材料掌握得十分清楚，对提高总监的实战能力和综合处理问题能力很有帮助。

    上述培训中的一、二部分，培训后开卷考核，考核合格计入培训学分。总监技术交流会根据会议时间折算为培训学分，每年培训的总学分数作为总监年终考核依据之一。

三、总监的人力资源管理培训

    监理工作的本质是为业主提供技术、管理服务，而且是一种团队的综合技术管理服务。一般讲，现场监理工程师的素质和工作积极性决定了监理服务的工作质量，因此总监必须掌握人力资源管理的基本理论和方法。我公司总监在人力资源管理的主要职责是人员测试与甄选（配合人力资源部）、岗位（职务）设计和分析、培训与发展（在岗）、生产效率管理、绩效评价与考核等五个方面。

    为了使来自不同知识背景的总监都可以胜任上述工作，人力资源部重点在以下几个方面设计了培训课程。

    1. 监理人员的选择。监理人员的素质标准（基本素质标准、知识能力标准）；选择监理人员的原则（因岗择人、量才用人、人才与能级的动态对应、人员配备互补的原则）；

    2. 岗位设计和分析。不同类型项目岗位设置原则；岗位责任的内涵和外延；人才与岗位相结合后如何动态调整工作程序使之更具备效率。

    3. 监理人员培训大纲。现场监理人员知识弱势面的分析；岗前再培训内容和方法；岗位再培训的内容和方法。

    4. 生产效率管理。个体行为规律及影响因素；群体人际关系与冲突；沟通管理、团队建设；学习型组织；劳动人事方面部分法规内容；监理人员排班与调休原则。

    5. 绩效管理与考核。监理人员的满意和压力；绩效考评和工作报酬；监理人员考评依据和考评项目；监理人员考评方式；公司监理人员考评表的使用原则。

四、总监的领导艺术培训

    领导是有效管理的一个重要方面，作为项目监理机构的总负责人，如何进行领导是总监必须掌握的一项基本技能。为了使总监进入现场后能够尽快树立威信，为做好领导工作创造好工作条件，公司的培训重点和大纲如下：

    1. 总监的领导权威构成。领导权威的基本概念；总监权威的构成（权力、理智、情感、能力、品德）；影响总监权威的因素（权力性影响力、非权力性影响力）；在业主、承包商中树立总监的权威（总监如何以自己良好的品质和技术管理能力赢得业主和承包商的认可）。

    2. 总监的领导方法和艺术。有效领导的原则（例外工作的原则、提高会议效率的原则、管理时间的原则、尊重人格的原则、全面物质利益原则、积极激励的原则、信息沟通的原则、人人参与的原则、相互领导的原则、适应情况的原则）；总监的领导方法（发现问题方法、分析问题方法、解决问题方法）；总监的领导艺术（待人的艺术、处理事情的艺术、表扬与批评的艺术）。

    3. 总监的激励作用。激励的概念和特点；总监激励的方法和手段（工作激励、成果激励、培训教育激励、目标激励、关怀激励）。

    本单元培训在我公司共举办三次，有32名国监参加了培训，在培训的3个月之后，人力资源部走访了13位总监和他们所在的项目。总监自己普遍认为通过运用培训过程中所学到的一些原则，现场监理项目部的整体运作效率明显提高，平时需要总监亲自协调的事项减少，监理人员之间很少出现推诿和扯皮现象，主动和积极程度也大有改观。现场其他监理人员也普遍认为工作环境正逐渐改良，由于自己的工作成效被总监充分认可，大都愿意以项目和公司利益为重，多承担些工作任务。还有10个项目的业主和施工单位注意到监理工作成效的变化，认为监理项目部的整体作战能力有所提高，整体工作效率、到位率、解决问题的全面程度都有所提高。

五、总监的公共关系培训

    组织协调是总监理工程师的主要职责之一。某种程度上决定了业主及社会对项目监理工作的评价，因此本公司要对总监进行公共关系培训，提高总监处理与业主、承包商、分包商、材料供应商、设计单位、咨询单位、政府部门甚至社区的公关技巧，同时还对总监的谈判技巧进行培训，以提高总监进行监理合同谈判和协助业主进行合同谈判的能力。

    1. 总监的公关技巧。与业主关系的处理；与设计单位关系的处理；与施工承包商关系的处理；与地方政府关系的处理。

    2. 总监的谈判技巧。谈判的一般程序；谈判的技巧（战术/方法技巧、谈判语言技巧）。

    3. 总监的协调。协调工作内容（监理组织内部的协调；与业主的协调；与承包商的协调；与设计单位的协调；与政府部门及其他单位的协调）；协调的方法（会议协调法、交谈协调法、书面协调法、访问协调法）。

    为了评价公共关系的培训效果，工程部对参加培训总监的最近四次（每半年一次）的业主满意度调查表进行了分析，培训前后业主评价的平均分值提高了7分（满分100分），具体表现在总监对工程例会的主持能力和把握会场力度明显增加；政府行政主管部门和质监站对监理单位的批评减少，认识到监理工作的性质和作用，不再是现场质量安全问题统统向监理问罪；监理工程师通知单的回复率和整改失效都有所提高，施工单位和材料供应商都很配合监理工作。业主对监理工作的信任和支持程度也有所增加，一些比较敏感的进度和费用签证敢于放手由总监来完成。

六、总监个人发展计划

    总监作为监理公司的中坚力量，他的工作激励需求已经不仅仅局限于物质报酬，如何根据总监的年龄、学历、资历为他们设计个人发展计划，并提供有力的支持和良好的平台推动这个计划的实现，是我公司人力资源管理部门的重大职责，也是我公司留住总监的重要举措。该项工作的针对性很强，本部分主要结合几位总监的实际情况，介绍我公司总监个人发展计划实施的心得体会。

    总监甲，36岁，本科学历，工程师，国家注册监理工程师、国家注册造价工程师，目前在二线总监梯队。通过多次交谈了解到该总监对企业管理十分感兴趣，迫切希望拓展自己的知识面。公司在他的个人发展计划中重点设定如下节点：在出色完成目前项目监理工作的条件下，公司和个人共同出资进行企业管理甚至工商管理硕士（MBA）方面的培训，三至五年后参与企业的技术管理，五、六年后参与企业的经营管理。如果届时在个人和公司在共同努力下圆满地实现了该计划，经过这些阶段的锻炼，考虑他进入公司高管行列。

    总监乙，55岁，本科学历，高级监理工程师，国家注册监理工程师，目前在一线总监梯队。该总监的身体状况十分好，精力充沛，但目前家庭负担比较重。公司对他的个人发展计划重点在于：如果保证目前工作顺利操作，公司为其配备比较强的监理班子，在征得业主同意的基础上，使他有可能兼任其他项目的总监，发挥他管理项目的丰富经验，也为公司培养更多的总监人选，同时可较大幅度提高个人的薪金报酬，公司还承诺增加该总监养老金国家统筹计划外的投入，解决他的后顾之忧。

    总监丙，34岁，大专学历，工程师，国家注册监理工程师，目前在三线总监梯队。该总监现场经验还不十分丰富，专业面比较狭窄。他的个人发展计划重点在于：公司尽快安排他参与大型项目的监理工作，积累监理工作业绩，同时也要求他积极参加社会和企业组织的各种培训和继续教育，争取每二年在总监梯队内提升一个台阶，四至五年后有机会担任大型项目总监。同时由企业和个人共同出资，用三至四年的时间完成专升本的学历晋升，争取在五年后可以评为高级工程师，成立一个现场经验丰富、专业面广的复合型人才。

七、总监的绩效考核

    总监的激励和考核对监理公司的发展是十分重要的，它体现了监理公司的价值取向，同时也指导了总监的工作目标和工作重点。结合公司的发展现状，我们制定了一套对总监的绩效考评办法——百分制综合评分法，现将该办法的执行原则作概要介绍。

    考评办法第一部分重点考核总监现场工作的系统性和深入程度，权重数为30%，考核者为工程技术部，通过定期检查并结合飞行检查等手段，以监理合同的工作范围为依据，检查现场监理部的质量控制、进度控制、造价控制、安全文明施工控制、合同管理、信息管理、组织协调方面的工作效果，评定总监本职工作的完成情况。

    第二部分重点考核总监现场工作被业主和社会的接受程度，权重数为15%，考核者为工程技术部，通过业主满意度调查，政府主管部门通过表扬或批评调查等手段，引导总监重视公共关系、组织协调等方面的技巧和效果。如果因总监工作出色，业主继续与我公司合作，甚至点名要求继续和该总监合作，公司将给予特别嘉奖。

    第三部分重点考核内部管理的效果，权重数为20%，考核者为工程技术部和人力资源部。要求总监在项目实施过程中除做好现场监理工作外，要充分发挥现场所有监理人员的积极性，并为公司培训出一批有潜质的人员，为我公司的持续发展提供动力。现场监理部所有人员在考核期内的继续教育效果、一般监理人员的总结和座谈记录都作为考评依据。

    第四部分重点考核总监个人发展情况，权重数为25%，考核者为人力资源部和公司领导，评定总监在考核期内能力的提升。职称变化，学历提高、专业拓展都在考核范围内，前文中提到的技术培训考核、个人在总监梯队中位置的变化情况也会影响考核结果。希望通过该部分考核引导总监不断充实自己，为公司总体监理能力的提高做出贡献。

    第五部分重点考核总监对公司其他方面工作的配合情况，权重数为10%，考核者为需要总监配合的各个部门。这一项是上述四部分考核运行了一段时间后作出的增补，希望引导总监能够积极配合公司的各项工作安排，提高总监对公司的忠诚度。如外地项目或难度项目需要派驻总监时的配合程度，其他项目需要抽调监理人员和设备的配合程度，公司经营过程中需要集中人员编制标书时的配合程度，对公司贯标工作的支持和配合程度等等。

    利用以上内容概括性介绍我公司在总监管理方面的一些心得和经验，其中的一部分已经在实践并取得了一定的成果，还有一部分刚刚策划完毕，还处于摸索实践当中，很多细化的措施和方法还有待于根据实施效果进一步调整。十分诚意地希望得到本文读者的指导和教诲，对公司总监管理工作有所提高和完善。