格莱美奖摇滚乐队:商业地产10模式

　　商业地产典型开发模式之现金为王

　　SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。

　　万达:　商业地产典型开发模式之平衡中庸

　　万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。

　　万达第二代产品是纯商业组合店模式。第二代万达形成购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%，单店只占 15%。

　　万达第三代产品是城市综合体。总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。

　　由此可见，万达的集团策略是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。

　　那么，万达模式能被复制吗？我认为万达成功的关键要素有以下四个：

　　1．品牌影响力强，能主动选址。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况：第一种，选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达等；第二种，选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区等；第三种，选择城市的新兴商圈，如北京的CBD万达商业广场。

　　2．低价拿地。在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争者。对地价水平，销售部分即使打 7 折，也有的赚。而通过并购方式获得土地，在万达已有项目中所占比例很少。

　　3．主力店、全业态组合容易复制，能制造繁荣景象，对主力店的资源掌控。对主力店的掌控力度是万达集团商业地产的首要特点，也是创新。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合开发协议，共同选址、约定信息共享等双方权利和义务。

　　4．快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转。万达每年十五个以上项目开业，拿100米冲刺的速度跑万米；拿地一年内销售奖励，拿地三年内开不出来下岗??这些都是万达成功要素之四。

　　总地来讲，万达开发模式是全业态城市综合体的连锁化复制。除万达地产外，泛城市综合体的鼻祖，城郊大盘综合体的先行者——金源，以及万达的模仿者，农村包围城市的宝龙的商业地产开发模式同样属于平衡中庸模式。

　　商业地产典型开发模式之资产经营

　　为何只在内地投资商用物业？恒隆董事长陈启宗的想法简单：一是他只做长线，二是商用物业大多和老百姓的住房需求不沾边，不会涉及到调控。恒隆地产典型的商业地产开发模式是打造世界级综合商业物业并长期持有。

　　恒隆的特点主要有以下几个方面：

　　依赖大量持有资产经营为主，稳健开发新商业地产项目；拉长开发周期，尽可能利用租金收益去开发新物业；恒隆持有物业年收益是重要的开发资金来源；恒隆的财务策略相当保守，长期以来有息债务小于现金持有；专注于城市最繁华地段的以商场为中心的高品质综合物业。

　　在最后一点上，恒隆的做法表现在以下六条：在经济蓬勃城市的最佳地点购入最大幅的土地，且仅在最繁盛的现有商业区进行土地购置；严格价格底线，不拿地王；转战二线城市；坚守通吃策略，地点最好的、面积最大的、设计最美的、管理最完善的商场一定是最吸引人的；不做住宅，要做内地开发商学习不了的东西，只做商场；只租不售，不光依靠地价与房价的升值，而是通过团队的经验和能力去创造价值。最终，依靠良好的物业与管理优势，恒隆内地项目的租金收入增长迅速。

　　除恒隆地产外，商业地产开发模式典型属于资产经营的企业还有中粮和华润。中粮主题化操作的大悦城模式经营效率至上，华润则坚持购物中心的品牌化战略(万象城、五彩城、欢乐颂)。

　　商业地产典型开发模式之嘉德地产金融模式

　　2006年底，嘉德置地第一支中国REIT的上市，标志着境外成熟的持有物业发展模式已经进入中国??

　　嘉德的商业模式是将资本市场的金融技能与房地产的know-how、资产基础相结合。2008年凯德已构建了一个由5只REITS和17只私募地产基金组成的基金平台，管理资产总额达到259 亿新元(约合1300 亿人民币)，加上嘉德集团自身资产，总管理资产额达到450亿新元(约合2250 亿人民币)。2011年3月，管理资产达到2630亿元人民币。

　　据公开资料及推算得出：嘉德置地每年的仅上市管理资产的AMC收费收入保守估计达到1.4亿美元以上。然而，和私募基金的管理费不同是，房地产AMC即使实现退出后，上市REIT的管理费仍持续稳定存在。同时，对于机构投资者，AMC的吸引力在于：(1)核心资产投资风险较低；(2)REIT通道及相应的品牌和信誉。

　　事实证明，嘉德基金模式不仅改善了嘉德自身的财务状况，也获得了资本市场投资人的认同。新加坡五大地产公司中，嘉德置地无疑是几家地产公司中轻资产战略推进最快的。

　　嘉德置地地产金融模式成功的关键在于三大策略：一是全链条基金融资平台的打造，二是以费用收益模式替代资产收益模式，三是严格的非核心资产剥离政策。

　　其他商业地产典型开发模式

　　结语

　　这么多模式，究竟该学习谁呢？我认为，对于小开发商来说，SOHO的现金为王的散售模式是学习模仿的标杄，住宅仍是未来二十年国内房地产的主要矛盾和方向，尽量少持有商业，多做住宅。对于有上市平台/大型开发商，可以学习万达综合体平衡模式稳健转型，打通融资渠道，打造一个成功的项目，建立适合自己的产品模型，发育管理能力。对于央企开发商，可以学习恒隆香港模式，香港模式是重资产模式下的内部资金平衡，在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内部现金流平衡。

　　除了以上讲的四类典型开发模式外，还有其他商业地产的典型开发模式，比如海航的资本对冲、单纯追求资本升值模式，华南城的商贸物流+地产的郊区化开发策略，华侨城的旅游+商业+地产的独特之路等等。

　　总之，企业不同的背景、不同的资金实力、不同的管理能力，对应不同的开发模式，以及不同的产品模型。