夜夜澡 人人碰 人人看:浅谈班组文化

浅谈班组文化
  

王兆善

     班组是企业的细胞、生产的前沿，是为了共同完成某项工作任务，而由一定数量的人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组管理是单位管理水平的缩影。班组文化是以班组为主体，在统一的企业文化理念指导下形成的基层文化，是企业文化在基层落地的具体体现，也是班组管理的核心所在。笔者以为，加强自控型班组建设，必须从班组文化建设抓起，坚持以人为本，凝聚班组团队精神，强化基础管理，规范工作行为，提升班组长综合素质，以实现自控型班组建设的目标。

提炼以“和谐”为核心理念的班组团队精神。一个班组就是一个团队，一个团队要有核心精神和凝聚大家的灵魂人物。班组长就是班组的灵魂人物和当家人，是班组团队的引领者，班组文化的倡导者，是各种规章制度的执行者、管理措施的落实者，其重要使命是凝心聚力，以文化人，以魂铸人，引领大家，共同完成企业目标。班组精神是班组之魂，集中体现为一种团队理念，而团队理念必须做到班组群体认同，才能魂魄附体、发挥作用。因此，要以企业发展大局和职工的利益为本，努力把岗位要求与做人要求结合起来，把个人目标与集体目标结合起来，使岗位作业要求形象化、可操作化，进而形成进取向上、团结互助、追求卓越的班组团队理念。同时，要以营造和谐环境为目标，突出岗位特点和作业要求，发动班组职工征集岗位精神和人生格言，如此才有认同和实践基础。当然，这种团队理念必须具体化，渗透到行之有效的班组日常活动之中，做到思想上互帮、作业上互控、技术上互教、生活上互助，特别是贯穿到具体工作岗位之中，营造“在一起共事是缘分、互相支持是情分、干出成绩是福分” 的和谐“小家” 氛围，才能使之成为一种凝聚和引领大家的内在之魂，成为指导班组全体成员的行为指南。

营造以“四化”为标志的班组环境文化。当然，班组团队精神并不是抽象的，必须通过建设优秀的环境文化显示出来，让人能够看得见、感受得到、检验得了。有专家提出评价优秀班组环境文化“四化”标准是：一是文化载体学习化。以创建学习型班组为载体，通过开展学技练功、技术攻关、读书评书等活动，使班组职工工作学习化，学习工作化，引导职工感受学习的快乐，在班组着力营造学习、进取的文化环境；二是宣传阵地齐全化。班组有职工学习园地、宣传橱窗、阅报栏等齐全的宣传阵地，并坚持做到形式设计新颖，有关内容常换常新；三是文化活动群体化。文化活动要小型多样，因地制宜，重在参与，使职工喜闻乐见、健康向上；四是班组管理民主化。经常开展合理化建议活动，不断提高班组民管会的质量，使班组任务公平、班务公开、奖惩公正，职工心平气顺。要做到这“四化”标准，上级组织要制定规划，下大决心给予必要的物质投入，让班组文化建设能够真正看提见、感受的到、检验得了、有实效。

养成以“自觉”为标志的职工安全行为。安全是班组文化的核心。需要强化“安全管理在班组”的意识，将安全文化理念引入管理实践，把安全管理从制度管理上升到文化管理层面，从理念层面上升到自觉习惯。一要自觉“养成”向事故和问题学习的习惯。许多单位通过身边发生的事故进行案例式学习，取得较好的学习效果。有的根据作业要求，针对岗位应知应会内容学习，打造学习型班组。比如，某段结合自身实际，推动“三个一”滚动学习法（每日一题，每周一课，每月一考）促进了班组日常学习习惯的养成。二要自觉“养成”常态安全自我管理习惯。日常班组管理，重在体现“最高标准是全员标准，最佳状态是常态”的境界。要借鉴日本的“五常管理法”（或称5S管理法，即常整理，常整顿，常清扫，常清洁，常素养），使职工“养成”良好的常态工作习惯。实际上，海尔的OEC管理法中的区域管理法正是借鉴了日本的做法，坚持 “日事日毕、日清日高”精神和“小球滚斜坡“精神，才成就了今日海尔的品牌地位。三要自觉养成标准“执行”制度的习惯。建立和完善执行力文化，坚持“执行高于一切”，把标准化作业体现在班组管理过程中的每一个细节，体现在系统化的每一个流程。为确保安全标准化作业，唐山机务段坚持“运行了望一神不分，呼唤应答一字不减，作业程序一项不漏”的“四个一“精神。兰州局沙坡头站正是坚持“让标准变成习惯“，做到”工作讲程序、作业讲标准、行动讲纪律、落实讲考核“，才把职工学先进的热情和干劲化为看得见、摸得着的具体行动。

强化以“精细”为特征的班组长综合素质提升。班组长官不大，责不小。既是企业的一线指挥官，又是联系上下级的纽带和桥梁。这就要求班组长既要善干又要会管，这是班组长特征和素质要求。否则班组长就没有威信，更难以使班组成为团结进的战斗集体。班组长综合素质和能力集中体现在两个方面。一方面，业务能力要精。就是业务技能精湛，熟知本工种作业程序、工艺标准和规章制度，具备熟练应对各类突发问题的能力。这是班组长的素质和能力的基础。另一方面，管理措施要细。作为班组长考虑问题要全面，要抓环节中的主要矛盾，制定各项工作预案，作业怎么干，谁来干，干到什么程度，要心中有数。班组长管理工作只有用心细密，管理精细，考核严细，把关仔细、工作抓细，才能做到细中求真、细中求深、细中求实，才能卡控和应对各种意外事故的发生，夯实安全管理之基。特别是杰出的班组长要具备---扎实的专业知识基础，丰富的现场管理经验，正确的作业管理方法，卓越的组织协调能力，良好的交流沟通技巧，独立分析和解决问题的能力。只有这样，才能以精湛的能力，慎密的管理措施，确保设备精良，确保安全生产，带出一支特别能战斗的精干队伍。当前，要按照高标准、讲科学、不懈怠的要求，大力加强班组长队伍素质建设，特别是加强业务素质和管理素质的实务培训，促进以精细为特征的班组长综合素质和能力的快速提升。

完善以“自控”为目标的班组管理机制。班组管理并不全是班组的事，有关领导和部门必须积极探索自控型班组管理工作的新途径，以适应新体制、新布局的要求。一是重在服务，为自控型班组建设提供体制保证。路局、站段必须设专人负责以安全管理为主体的班组建设，认真研究班组建设规划，调查分析班组安全管理现状，解决班组管理中的倾向性问题。车间要扎实有效地抓好班组建设，组织落实班组建设规划，指导帮助班组健全管理制度，有计划地做好后进班组的帮促转化工作，及时发现和解决班组安全管理中的问题。要建立和实施班组长培训、考核、选拔、管理一整套行之有效的措施办法，真正通过民主选举，把安全责任心强、业务素质高的同志放到班组长岗位。同时，明确界定班组长在管理中的责权利，保证班组长管得了、管得住、管到位、管得好。二是突出人本管理，为自控型班组建设提供能力保证。现代企业管理已经进入人本管理、知识管理的新经济时代，也就是以软约束为主的文化管理时代，铁路长期以来实行的以控制约束为主的管理需进一步发展完善。既要注重刚性管理，从严要求，严“两纪”上标准，严规章上水平，确保安全生产有序可控；又要尊重职工人格，增大管理的亲和力、凝聚力，激发人的热情和潜能，为职工施展才华、实现价值搭建舞台，使企业发展前景与职工抱负目标同向，培养自信、自立、自律的职工队伍。三是强化基础，为自控型班组建设提供管理保证。班组管理是站段管理的最终落脚点，也是站段基础管理水平的具体体现。基础管理正是中国企业最大的管理需求。当前，要完善各类“达标”标准，发挥班组“五大员”骨干作用，做到“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核” ，促进班组基本管理素质提高，促进班组基本作业达标、基本制度落实、基础管理到位。

综上所述，加强自控型班组建设的核心是班组文化建设，就是要通过培育班组精神，完善制度建设，强化基础管理，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种安全文化，不断提升班组长的综合素质，促进以自控为目标的和谐班组建设的实现。

原载《铁道企业管理》2010年第2期