谁制造了18年的冤案:从“飞龙”的失败谈“情境领导”

从“飞龙”的失败谈“情境领导”  

2009-12-21 15:06:08|  分类： 默认分类 |  标签： |字号大中小 订阅

    在现代企业的发展中，以领导（leadship）为核心的管理团队的作用，已受到越来越广泛的重视。目前国内的投资公司有一个不成文的规定：重视被投资者的技术、产品，但更重视企业的主要领导人及其所带领的管理团队。他们的观点是：好的技术和好的产品，如果没有好的领导和团队来操作，肯定不会成功；但好的领导和团队，操作技术含量一般的技术和产品，成功的希望会很大。这也充分证明了毛泽东同志的一句话：“在世间一切事物中，人是最可宝贵的因素。” 

　　就领导而言，我们可将其分成几种类型： 

　　集权型领导。特点是公司的重大事情由个人决断，既使争求意见，也是为其决策寻找支持的依据。 

　　集权、分权混合型领导。采取既民主、又集中的领导方式。 

　　分权型领导。注重与管理团队及员工的沟通，遇事充分授权，发扬民主，注重群策群力。 

　　我们罗列上述各种类型领导者的目的，是想引出本文所要论述的仁慈型集权领导者及其“情境领导”这一命题，并以沈阳飞龙保健品有限公司总裁姜伟先生做为主要的分析对象。 

　　姜伟先生毕业于辽宁中医院学院。1990年辞去省中药研究所的官职，从其母亲手中接过了沈阳飞龙公司的管理权。 

　　自从姜伟先生接手飞龙公司后，几年时间里，飞龙公司一飞冲天，年回款额在1995年就近10亿元人民币，飞龙公司的主打产品延生护宝液畅销大江南北，姜伟总裁也当选“中国十大杰出青年”。但几年过后，飞龙相继遭受了股港在香港上市失败、国家药监局处罚飞龙“伟哥”等重大事件，飞龙公司的企业形象和产品形象受到致命的损害，至今已名存实亡，无力回天。 

　　无论姜伟先生本人还是飞龙公司本身，从眩惑人目的事业顶峰，一直跌入到无人过问的深渊，只历经了短短数年的时间，其教训深刻而惨痛。其间，国内不少媒体曾从不同的角度，对飞龙的成败予以过分析和报道。但在我看来，这些报道和分析均有失偏颇。因我曾是姜伟先生的朋友，并在1994年应邀出任该公司的企划总监，在飞龙整整工作了三年的时间。我的亲身体会是：飞龙成败皆因姜伟，因他的果敢、仁慈、独裁和冲动决策。他在领导情境发生质变的条件下，其领导风格与方式未做及时的调整，终酿悲剧。 

　　“情境领导”的管理观点认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。 

　　飞龙公司在1990年起家时，只有男男女女5个人，属于典型的合伙人式的企业。因没有生产设备，产品是用大锅煮出来的。姜伟先生本人，也穿着军大衣，骑着一辆破旧的自行车到处送货。 

　　当时，国内刚刚进行改革开放不久，还处在谈“性”色变的时节，人们对“性”均讳莫如深。但总是愿意创新、愿意标心立异的姜伟，偏偏从他熟知的古代药方中，寻找出了补肾壮阳的延生护宝液。这是当时姜伟先生所处的企业情境和社会情境。创新和敢冒险，是这一特定时期领导者的重要的心理素质和领导特质，也是其成功的重要保证。 

　　在市场营销过程中，姜伟迅速发觉并认知了广告的作用，并很快将其发展到极至。他自己策划、写作广告。一开始没钱，广告登的很小，只有名片那么大。卖产品的钱他都用来打广告，广告面积从通栏到半版，最后竟是整版整版的广告接连不断地输出。当时媒体的广告还很少，老百姓从没见过延生护宝液地毯式轰炸的广告阵式，一时间全被打蒙了，于是购买延生护宝液的人排起了长队。 

　　之后，姜伟就用这个“广告轰炸”的营销模式，将其“克隆”、复制到全国一个省又一个省，无一例外地获得了成功。在这种情境下，姜伟先生的集权式领导风格得到了剧烈的膨胀与发展。 

　　实事求是地说，在飞龙刚刚起步阶段，公司只有几个人，垂直型乃至集权型领导都有其合理性。况且当时姜伟身边的人素质也不高，只知道吃苦耐劳。在这个阶段，企业领导的素质、水平、风格及其所作所为，完全主宰着企业的命运，也应该主宰企业的命运。 

　　但是，在飞龙公司日益发展并在国内建立了22个分公司后，姜伟总裁的这种集权式领导风格，在转换了的领导情境中，则开始显示出损害企业发展的重大缺陷。因为情境领导的理念告诉我们：领导者对跟随者施行的任何领导模式，皆需根据跟随者的行为表现和水平而定。跟随者的行为是领导模式施行的依据，如此才能达到领导者与跟随者的双胜。 

　　一、姜伟认知能力的局限及判断失误，导致应收货款流失 

　　至1995年，飞龙公司在国内的应收货款已近4亿。1995年底，为了出台公司1996年的营销指导方针，我先后赴北京、上海、成都、南京、广州等几个大分公司，与分公司领导及员工座谈。深深体会到姜伟高度集权式的领导作风，带给这个团队的损害。 

　　当时，姜伟总裁朝令夕改的营销政策与方针，已令属下无所适从。在多次进谏被拒纳的情况下，各分公司的负责人开始麻木、消极、机械地执行总公司的指示，成功了不高兴，失败了也不担责任，主人公的意识所剩无几。这一年，姜伟总裁曾未跟任何人商量，突然决定将延生护宝胶囊的目标人群定位将男性改成女性，并责令我所领导的企划中心立即策划相关广告及POP等下发全国。一时间，全国各分公司、各地经销商及消费者陷入一片混乱之中，不知道飞龙原本说的适用于男性的产品到底适应于谁，是男性还是女性？男的是壮阳，女的是补阴，是两码事儿！但姜伟坚持修改。从而造成经销商大量退货及市场产品销量下降。后来，姜伟意识到延生护宝胶囊打女性目标人群定位，有给太太口服液抬轿子之嫌，于是又将相关定位改成男性，但产品在经销商及市场上的声誉与销量的损失却无法弥补回来了，经销商同飞龙做生意也开始战战兢兢。 

　　在我就企业的应收货款问题同分公司的领导座谈时，他们说给分公司留下3%的提成，4个亿的应收款很快可以回来。3%的提成中，1%做公关费用，1%做为给分公司的奖励，1%做为给经销商的回扣。根据这些意见，企划中心完成了《96’飞龙，天下无敌》的企划报告上交姜伟总裁。姜伟阅后，认为飞龙还不缺钱，而且经销商欠钱还要拿回扣，天下没有这个道理。于是将给分公司3%的提成改成0.8%，结果各分公司谁也不去催应收款。因为0.8%的提成连公关费都不够。1997年，我离开飞龙公司。次年，飞龙因资金拮据，应收款的提成加大到30%，但很多应收款已成呆帐、死帐，失业损失巨大。 

　二、香港上市匆忙决策，飞龙公司由盛转衰 

　　姜伟总裁是个敢于弄潮、愿意弄潮的人。在许多观念与决策上，他具有超前意识。只可惜，在他把这种个人超前意识变为公司决策实施的时候，他忽略了这种个人集权与决策本身具有的风险和不科学成份，几乎把企业引上了一条不归之路。飞龙香港上市失败，就是一个典型的案例。 

　　国内股票市场创建后，民营企业没有上市的资格。于是，姜伟想到了香港上市这条路。当时，国内很多企业对股票上市还一知半解，对企业在香港上市更是不知如何操作。实质上姜伟也是如此。他只看到了飞龙股票在香港上市的美丽的涟漪，却根本不知道这潭水到底有多深。在飞龙公司向香港德勤会计事务所支付了100万人民币后，飞龙公司香港上市的序幕拉开了。 

　　员工们在听取了姜伟总裁的报告后，也认为前景一片美好，于是忘我地投入到工作当中。 

　　负责包销飞龙在香港上市的香港百富勤公司，与飞龙接触不久，尖锐地指出了飞龙的致命缺陷： 

　　1、延生护宝液的科技含量不高； 

　　2、产品国外市场的销售没有真正打开； 

　　3、企业应收货款过多； 

　　4、公司1996年的销售业绩开始下降。 

　　坦率地说，前3个问题，飞龙公司可以通过“制造”各种文件蒙混过关，但第4个问题却是致命的。飞龙公司96年的销售业绩到7月份是3.4亿。若要超过95年的9.8亿，必须达到10亿以上，而飞龙根本做不到这一点。情急之下，姜伟决定向市场铺货，加班加点地大量生产延生护宝液，向经销商转移库存，造成销售的迹象，急速拉升销售额。结果，经销商在不花钱得到大量的延生护宝液后，纷纷跳货，低价倾销，造成护宝液的供货价从12.4元一瓶，一路跌到5元钱一瓶，就是这样，市场上仍囤积着大量的延生护宝液。 

　　最终，飞龙公司的香港上市以失败告终，企业不仅损失了几千万的资金，更致命的是自己将延生护宝液的市场给毁了，市场秩序一片混乱。飞龙公司的由盛转衰从此开始。 

　　不久，姜伟在一次私下谈话中跟我说：“当时咱们不懂呵，如果明白股民要看销售业绩，把95年的好业绩往93年、94年一摊不就完了吗？干嘛96年要铺那么多货！” 

　　一个小小的常识，却是一个具有国际水准的大道理。飞龙不懂，姜伟不懂，但仓促决策，“果断”冒险，从而葬送了数年来苦心经营的大好河山。 

　　类式的例子不胜枚举。 

　　当时，飞龙公司几乎每天都有干部会。每次会上，又几乎都是姜伟总裁一个人在滔滔不绝地讲话，有时从早8点一直讲到晚8点。而在姜伟总裁巡视分公司的时候，在甲公司的讲话及所定的政策，到乙公司后又推翻了，弄得公司秘书哭笑不得。 

　　我开始认真反思姜伟总裁集权式领导风格的成因，并将分析结果汇总如下： 

　　1、 姜伟是靠自发奋斗迅速成功并暴富的人。在这种情况下，一般人都很难再对事物和人有一种理性的思考与分析，他们开始进入一个自我的盲区。姜伟也不例外。 

　　2、 飞龙公司是一家民营企业。在中国的民营企业发展很不完善的情况下，公司的干部和员工常常被动地处于打工者的心态与位置，这种情境反过来又滋长了姜伟总裁的独裁特性。 

　　3、 姜伟以飞龙公司终身总裁的形象出现于公司，一言九鼎，无人能约束他的权力，而没有约束的权力，势必导致走向独裁。 

　　4、 姜伟自身的聪明程度、胆识、敬业精神等，均有过人之处，再加上其和干部、员工的关系属于典型的工作型关系，本人又有获得巨大成功的经历，因而这些主客观因素加起来，完整的构成了他的独裁形成因素和特征。 

　　国内著名企业联想集团认为：企业不同时期，应该有不同的组织结构，以使得运作的效率最高；应该有不同的领导方式、企业文化，以使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有不同的管理模式，以使得员工有令则止；应该有不同的激励方式，以使年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。 

　　我以为，联想的这些“不同”，实质上是指企业及其领导，必须适应“情境”的变化。如同企业的产品必须适应市场需求，否则就会被淘汰一样，企业及领导人如果不适应企业及社会情境的变化，也必须走向其初衷的反面，并表现出一种另样的被淘汰。 

本文探讨沈阳飞龙公司姜伟总裁的仁慈型集权式领导风格的目的，并不是要对其个人做出什么评价，而是要研究这种集权式领导风格形成的历史原因及自身原因，研究它在企业特定发展过程中的作用与危害，以警示后人，推动中国民营经济的发展。

　　姜伟做为一个曾经成功的集权式领导者，在飞龙公司的起步与发展阶段，这种领导风格起到了重要的正向作用。在公司产品进入市场初期，许多员工对姜伟把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解，心疼、劝阻者甚多。但姜伟已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应，因而他根本不考虑这些意见，毅然绝然地把卖产品的钱都用来打广告，用他的话说这是得到便宜不撒手。员工认为心疼，姜伟却认为是“便宜”，二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是姜伟的独裁、集权与决断，才保证了一个正确决策的顺利实施，从而造就了飞龙的辉煌。在这种需要高控制的情境中，姜伟工作取向的独裁式领导，充分发挥了他的效能并获得累累硕果。

　　但是，在飞龙公司高速发展，特别是在全国相继设立了二十二个分公司后，姜伟的这种领导风格的价值开始受到挑战。比如，姜伟的成功经验是产品营销打报纸广告，但很多分公司经理，根据当地人文、地理等情况，认为打电视广告的效果会更好，但这些建议几乎无一例外地遭到姜伟的否定。也就是说，在领导情境变化为中等控制的情境后，姜伟在以经验否决创新，在以自我否定他人，从而使公司的市场营销形成一种单一的模式、单一的媒体。打开报纸，满篇都是飞龙的广告，令人生厌。从而使广告的效果及边际效应锐减，企业资金大量流失。更为严重的是姜伟没有意识到，公司各级干部的这些建议，是在他们不断成熟后，一种参政议政的参与意识和主人翁精神，而是轻易地就将其扼杀了，从而丧失了真正的管理团队建立的原始契机和企业合力的形成。

　　“情境领导”的创始人保罗.赫塞博士，将员工的成长过程分为四个阶段：

　　第一阶段为“没信心，没能力”；

　　第二阶段为“有信心，没能力”；

　　第三阶段为“没把握，有能力”；

　　第四阶段为“有信心，有能力”。

　　相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取 “推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

　　当时，象飞龙浙江公司，年回款已超1亿。在这种情况，分公司的大事小情都得汇报，姜伟的传真每天象雪片似的往市场飞。发展到后来，分公司经理对姜伟这些“指令”连看都不看。他们的观点是：我在前线，我对市场的情况更清楚！

　　飞龙公司从单一的区域市场发展，到全国市场的建立，是企业发展的量变指标；而竞争对手、竞争产品的介入，则是企业外部环境的质变指标。二者相加，就不是一个人的能力、精力、学识、经验等能够予以应付的，必须发挥一个管理团队的作用，必须授权，并使公司诸多的法定的部门、机构，充分发挥并行使其权力。但是，姜伟总裁过多地开始享受巡视大江南北、指点江山的亢奋，却没有意识到企业快速发展带来的这些变化，依旧实行高度的个人独裁与集权领导。而这一时期，因企业规模的庞大，其个人所做出的任何错误决策，给企业带来的危害都将是致命的。“伟哥”事件突发前，曾有人给姜伟打过招呼，说国家药监局对飞龙夸大“伟哥开泰”的宣传十分不满，准备处罚飞龙，但当时“伟哥开泰”在全国卖得正火，3个月回款六千万，姜伟根本没把这种提醒当回事。结果国家药监局“6?14”文件一下，飞龙公司顿时陷入巨大的灾难之中。因此我们必须指出，独裁、集权式领导的另一重大致命危害，是决策的随意性与不缜密性。或者说，这种决策在其个人看来是慎密的、深思熟虑，但由于个人决策中，他只接纳支持其决策的相关企业信息，排斥其它相对立的信息，因而肯定是不完善、不完整、不全面的。因而，这样的决策在团队的其它人看来，必定是主观、武断的，也是随意性很强的。

　　在中国的市场经济发展到较为成熟的今天，个人单打独斗的“英雄主义”时代已经过去。企业发展更多的是要依赖集体的智慧、团队的精神与管理，需要上下的沟通与合力，需要民主与公开的原则。这是一个具有分水岭意义的领导情境的改变，也是领导特质理论向“权变理论”转变的开始。但愿本文列举的姜伟总裁的实例，能使我们对这样一种改变和开始有一个更深刻的认识，从而使我们所在的企业文化及领导方式，能自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。因为变化总在发生。所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化。

　　作者简介：

　　韩晓峰，男，1960年出生于中国沈阳。

　　1982年毕业于辽宁师范大学中国语言文学系。毕业后在《辽宁科技报》、《沈阳晚报》、《沈阳日报》从事新闻工作12余载，其新闻作品多次获市、省和国家有关部门的奖励。

　　1994年，出任沈阳飞龙公司企划中心主任，后又担任中国中医研究院中医药市场研究所所长、沈阳四维生物公司总经理、沈阳天灵制药有限公司副总经理等职。现任深圳吉英生物科技有限公司副总经理兼沈阳吉英生物科技有限公司总经理。