芜湖白象绿洲平面图:跨国公司全球战略与结构调整

　　从上个世纪 90 年代以来， 跨国公司已经进行了相当深入的全球战略与管理治理结构的调整。

　　一、从变化到变革

　　研究那些拥有强大竞争力和持续发展能力的跨国公司 , 我们看到 , 尽管它们有种种不同的经验和做法 , 但是有一点是共同的 , 那就是根据外界竞争形势的变化不断进行内部的变革。我们可以把它们共同的做法概括为顺应外部变化进行内部的变革。

　　实际上 , 企业所处的外部社会环境是不断变化的 , 企业面临的竞争环境也是不断变化的。 企业如果不能适应变化的环境进行战略调整、业务重组 ( 业务模式的转型 ) 和管理结构的改革 , 就会削弱自己的竞争力 , 甚至走向衰落。

　　上个世纪 90 年代以来 , 世界政治、经济发生了根本的变化。我们应当认真研究世界著名跨国公司在国际社会环境大变革时代进行的战略调整、业务重组和管理改革的经验。 并且进而研究跨国公司如何在全球战略背景下调整在中国的战略与结构。

　　1、90 年代以来全球竞争环境的变化

　　人类已经跨入新的世纪 , 面对经济全球化、信息革命的挑战以及国际市场的新格局 ，美、欧、韩、日等国的跨国公司先后进行了战略调整、业务重组和管理改革。它们纷纷把经营重点从制造转向服务 , 从硬件产品转向软件产品 , 突出主营业务 , 强化核心竞争力 , 实现产业结构和产品结构的调整 , 从而增强了企业在全球的竞争力。

　　2、跨国公司战略调整管理改革的时代背景

　　20 世纪 90 年代以来 , 世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化。这些变化极大地改变了跨国公司经营和竞争的环境、条件、规则以及创造价值的方式。

　　（1） 冷战结束带来世界政治经济形势新格局

　　冷战结束给世界政治经济形势带来了深远的影响 : 市场经济在世界范围内得以发展 ；和平与发展成为时代的主题和主流 ；以经济为基础、以科技为核心的综合国力的竞争取代过去的军备竞赛 ；世界经济全球化潮流的政治障碍大大减少 , 企业经营的市场已不再是政治疆域内的国内市场 , 而是一个全球一体化的市场。

　　（2） 信息技术革命促进了经济全球化发展以及企业经营管理模式的变革

　　80 年代以来 , 以信息科技领先 , 生物科学、材料科学、能源科学、海洋科学、空间科学为主要内容的科学技术革命 , 正以亘古未有的规模和力度 , 彼此呼应，推波助澜 , 呈现出一派加速发展的趋势。与此同时 , 科学技术成果转化为直接生产力的速度越来越快 , 周期愈来愈短 , 规模更为宏大。

　　（3） 经济全球化浪潮汹涌澎湃

　　经济全球化并非始于今日, 经济全球化就其根源应始于资本来到世间所形成的一股力量。 经济全球化乃是一个不断发展的动态过程 , 它随着世界经济的不断发展而总是在不断扩展和深化。经济全球化使得无国界竞争 (“无限制竞争”) 逐步形成 , 经济过程的全球化、自由市场经济的迅速扩展正在把所有实行市场经济的国家纳入全球市场经济体系。 在这种趋势的冲击下 , 传统的“国内市场”与“国外市场”的界限将不复存在 , 因为外来的竞争随时都会在后院展开。每一个企业或公司所面对的都将是“国际市场”, 这些公司和企业在经营时所遵循的准则和惯例都将是“国际准则”和“国际惯例”。

　　由上可见 , 在短短的十几年时间里 , 政治、经济和技术三个方面均发生了根本性变化 , 这样的情况在人类历史上是十分罕见的。

　　面对经济全球化、信息化和知识化新形势的要求 , 有的企业顺应潮流 , 适应变化 ；有的企业则感受不到变化 , 反应迟钝 ；有的企业虽感受到变化 , 但是没有适应潮流顺势而动。

　　二、跨国公司的全球战略调整

　　跨国公司顺应潮流进行战略调整主要有三个方面：

　　1、经营市场的全球化

　　为适应经济全球化潮流 , 跨国公司的全球战略进行了重大的调整。 90 年代初期的冷战结束 , 导致了经济全球化的政治障碍被扫除了。 在那之前 , 跨国公司只能说是在国际市场上 , 而没有在全球市场开展经营活动。因为当时整个社会主义阵营并没有开放。现在社会主义阵营不复存在 , 中国在发展社会主义市场经济 , 原来的东欧和前苏联地区 , 也都在开放市场 , 引进市场经济。所以现在跨国公司 , 有可能从过去国际市场的企业发展到全球市场的企业 , 成为真正的全球公司。 这是他们要进行的一个战略调整 , 从过去的区域跨国战略 , 要发展到全球范围的投资与经营战略。全球化战略意味着跨国公司在全球范围调配资源 , 安排价值链各个环节。

　　进入上个世纪 90 年代 , 跨国公司数量迅速增加。 按照联合国贸发会议的统计数据 ,1990 年全球拥有跨国公司 35000 家 , 这些跨国公司掌控 15 万家国外子公司。此后, 随着经济全球化迅速发展 , 跨国公司的数量及其支配的经济总量急剧膨胀。 2000 年 , 全球拥有的跨国公司数量已经达到 6 万家 , 跨国公司控制的国外子公司达到 80 万个。

　　根据最新的 2003 年 9 月发布的《世界投资报告》的数据 ,2002 年全球拥有 64000 家跨国公司 , 控制着 870000 家外国子公司。这些跨国公司全年销售额达到 18 万亿美元。这些跨国公司的外国子公司创造了 34000 亿美元增加值 , 占全球 GDP 的 10% 以上。

　　从上个世纪 90 年代中期开始 , 全球跨国投资规模急剧放大。 进入上个世纪 90 年代 , 全球跨国投资额上升到一个新水平 , 增加到 2000 亿美元以上。 90 年代中期以后 , 跨国投资额急剧放大 , 到 2000 年达到创纪录的近 15000 亿美元。近年来全球跨国投资的急剧增加集中反映了跨国公司市场全球化趋势。 跨国投资的统计数据说明, 最近 10 年跨国公司的“全球化”程度大大增加。

　　2、经营业务的“服务化”

　　在走向全球化过程中 , 面对新的更加扩大的市场 , 新的更加强大的竞争对手 , 为了取得竞争的优势 , 跨国公司不得不把主要力量集中到附加值最高的最核心的业务和最核心的环节上。

　　由于科学技术的发展 , 许多制造行业出现了零部件模块化的趋势。由于核心的或者主要的零部件模块化 , 加工组装变得越来越容易 , 加工组装环节的竞争门槛越来越低 , 附加值也越来越小。因此 , 跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去 , 把资源向价值链两端 , 包括研究和开发、产品设计、营销以及售后服务等环节集中。价值链两端往往都是服务环节。跨国公司这一发展导致了经营业务“服务化”的趋势。

　　台湾著名企业家施振荣先生根据 IT 业价值链各个环节利润的分布 , 勾画了一条“微笑曲线”。事实上 , 微笑曲线反映了跨国公司把经营重点转向价值链两端 , 从而实现经营业务服务化的趋势。

　　日本松下公司依据这条微笑曲线 , 提出了具有挑战性的“创生 21 计划”, 大胆地实施结构改革与事业重组 , 以适应新世纪、新时代的要求 , 即将“20 世纪型”的经营系统进行“破坏”, 使“20 世纪型”的大量规格化生产从“笨重迟钝”的松下中解脱出来 , 创造一个 21 世纪型的“超？制造业”的“轻捷而快速”的新松下。其中进行了 IT 革新、制造业改革、家电流通改革 , 统一、废除或合并事业基地 , 实施了就业改革、研究开发和设计改革等一系列的改革措施 , 以“微笑型收益结构”为目标 , 形成了一个能够发挥元器件、整机、服务三 者相乘效果的新的商业模式 , 构筑了一个崭新、高效的“价值链”。

　　美国 GE 公司在经济全球化潮流和信息化潮流刚刚兴起时 , 就确定自己与主要业务结构进行转型。近 10 年来 GE 公司已经从过去的制造业公司转变为“多元化的服务公司”。在美国财富杂志全球 500 大公司排名中 ,GE 公司已经多年排名在多种经营金融公司之列 , 而不是人们理解的传统的电气制造商之列。

　　美国 IBM 公司从 1993 年以来进行了深刻的业务转型 , 加强了软件和服务业务 , 成为一个为客户既提供硬件 , 也提供软件 , 以及提供硬件和软件结合的系统解决方案的公司。

　　3、经营资源的“外部化”

　　由于全球竞争加剧 , 也由于科学技术的发展 , 很多跨国公司正在从过去自我完善型的运营系统 , 向资源外取型的运营系统转变。所谓自我完善型 , 是指整个价值链的各个环节都“内部化”, 由自己来做。过去许多外国公司 , 包括中国的公司 , 往往希望自己来做价值链的各个环节。通过把各个环节“内部化”, 形成一个整体 , 用组织和管理这样一个“看得见的手”, 来取代市场竞争“看不见的手”, 以便降低成本、增加效率。
最近这些年 , 情况发生了重要的变化。许多外国公司 , 包括这些大型的跨国公司 , 纷纷把价值链的各个环节外包 , 实行资源外取 (outsourcing), 从其他的公司 , 其他的国家取得资源。开始时 , 他们把价值链中的加工组装环节转移出来。随着经济的发展 , 他们又进一步地转移了价值链中的附加值更大的研究开发、设计环节 , 采购环节 , 营销的环节 , 服务的环节 , 实际上 , 通过外包 ,使经营资源外部化。

　　随着信息技术的发展 , 跨国公司经营环节“外部化”有了新发展。跨国公司不仅把制造环节转移出来 , 而且把一些原来完全由公司自己承担的服务业务也转移出来。例如 , 跨国公司各个部门的财务报表、结算等业务由过去本公司财务部门的“后台”服务集中起来 , 变成“前台”业务 , 外包给专门的财务结算公司完成。

　　最近我国商务部等政府部门积极推进跨国公司向中国服务外包的转移。 一些跨国公司已经在中国设立了一些这样的服务外包企业。 例如 GE 公司在大连设立了一家面向日本的服务企业。这家企业已经雇佣 1000 多当地雇员 , 主要为日本客户通过电话提供金融业务服务。

　　经营资源外部化意味着跨国公司经营战略的转变。 他们在过去“内部化”基础上实施“外部化”, 在更高的层面上更加注重发挥市场这只“看不见的手” 在调配资源方面的作用。

　　三、跨国公司战略调整的思路与措施

　　20 世纪 90 年代以来 , 根据企业竞争环境的新变化 , 美、欧、日等主要国家 / 地区的跨国公司先后进行了战略调整和企业管理改革。尽管这些跨国公司文化背景不同 , 但是战略调整的思路和结果却十分相近。事实证明 , 顺应经济全球化和信息化潮流进行了经营战略调整、业务重组和结构改革的跨国公司往往保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。

　　1、美国公司的战略调整与管理创新

　　一批美国企业最先感受上述竞争环境和竞争规则的变化 。 90 年代初期 , 通用电气 (GE) 、国际商用机器 (IBM) 、 AT&T 等美国著名公司率先进行了战略调整、业务重组和结构改革 , 以适应经济全球化和信息化新趋势。通用电气公司是美国最先进行调整与改革的企业之一。

　　20 世纪 90 年代以来 , GE 进一步深化了本公司的调整与改革。GE 公司进一步进行战略调整 , 公司经营重心转向服务业。公司总裁韦尔奇认为 ,GE 仅靠制造优良产品来赚钱的时代已经过去了 , 他决定把 GE 公司的经营重点从制造业向服务业转变。 GE 的主要业务可分为制造、广播、金融服务和其他生产服务四大项。 1998 年三分之二以上的收入来自金融、信息和产品等方面的服务。

　　适应经济全球化趋势 ,GE 将市场重心转向国际市场。全球化是 GE 增长的发动机之一。1987 年 , 韦尔奇就宣布 ,“数一数二的原则必须应用到世界生产上”。 90 年代 ,GE 采用国际化战略加紧推进国际化进程。即从整个公司的角度出发 , 不仅把一个国家看作是市场 , 也把它看作是发展经济的伙伴。 GE 从一个美国公司变为一个全球性的公司。

　　在公司业务重组同时 , 也进行了管理结构改革 :“削肿减肥”, 裁减层级 ,精简人员 ；贴近市场 , 灵活反应。 GE 公司通过管理结构改革，管理层次从 9 层减少为 4 层 , 高级经理从 700 人减少到 400 人 , 实现了“扁平化”。

　　2、欧洲公司的调整与改革

　　当美国跨国公司进行战略调整并且竞争力增强逐步显示出来时 , 欧洲企业也纷纷进行了战略调整与管理改革。

　　欧洲大公司调整改革主要有三个方面。

　　（1）进一步明确企业经营目标。过去 , 在社会市场经济框架内德国企业十分重视企业利益相关者 , 重视社会效益。在 90 年代以来的改革中 , 德国企业经营目标作了调整。例如 , 戴姆勒奔驰公司的经营目标比过去强调了股东利益。其经营目标表述为 :“旨在增值的企业经营管理目标 : 为股东提供适当的利润 ；为顾客提供有吸引力的产品与服务 ；为员工提供优厚的和有保障的工作职位”。

　　（2）突出核心业务 , 缩减非核心业务 , 集中力量开展具备优势的业务。 西门子公司在 90 年代初期开始进行公司改革 ,1998 年以来改革深化。公司总裁冯必乐决定 , 凡是在国际竞争中不能进入前列的业务领域均裁减出售。 例如电力和通讯电缆过去是西门子公司重要的产品 , 但由于在同其它公司 , 包括韩国、日本公司的竞争中失利 , 而且难以在今后改变这一态势 , 因此 ,西门子公司已经决定今后不再发展这类产品。

　　（3）改革组织管理机构。 英荷壳牌公司管理结构进行了重大调整。 80 年代以前 SHELL 在欧洲主要国家设立地区公司 , 当时以地区管理为主。 90 年代调整为以事业部为主线地域为辅线的管理体制。总部以事业部为主 , 各地区则做到地区与业务单位合作。
按事业部分 ,SHELL 分为 5 大业务单位 , 即勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气与电力以及可持续发展部 ( 再生能源 ) 。每一个业务单位都设有一个执行委员会。 5 个业务单位的执行委员会分别设在伦敦和荷兰 , 分布相当平均。

　　事业部负责人可以确定下属任命 , 但是重要干部也要经过执委会决定。各个业务单位要求像一个公司一样运营 , 整个集团统一计算赢利。因此 ,这 5 个业务单位可以视为 5 个内部公司。

　　按地区业务分 ,SHELL 根据不同国家法律在全球建立了 135 个企业法人。这些公司有的是 SHELL 的全资子公司 , 有的是占有 50% 股份的公司 , 还有参股公司。其中 , 荷兰、英国、美国和中国 4 个公司是最大的公司。

　　3、90 年代末日本企业的调整、重组和改革

　　许多日本跨国公司受 70 和 80 年代的成功所累 , 没有根据 90 年代世界经济全球化和信息化的新趋势进行必要的调整与改革。

　　日本企业改革内容包括 :

　　(1) 调整企业经营目的。目前不少公司认为 , 企业必须重视为股东盈利。索尼公司现在把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要的地位。

　　(2) 调整企业发展战略 , 突出企业经营重点。过去日本公司多进行大规模多元化经营 , 现在许多企业对原有业务进行选择和集中 , 突出有竞争力的主营业务 , 特别注重发展服务业 , 重视软件产品和“解决方案”(solution) 。一些综合家电企业加速“IT 化”, 经营重点向信息化产业转移。

　　(3) 进行企业管理结构的改革。 一些大型跨国公司按照欧美控股公司模式进行改革。其目标是在总公司下面按照不同业务组建若干分公司 , 分公司独立经营 , 独立核算 ；总公司负责全公司战略管理。改革的目的是使企业经营决策更加贴近市场 , 对市场变化反应更灵活和更迅速。

　　管理结构改革还包括对董事会的改革。索尼公司把董事会成员从 37 人减少到 10 人 , 引进 3 名公司外董事。东芝公司建立“执行董事”制 , 使董事人数减少 , 职责清晰。欧姆龙公司也打算进行同样的改革。

　　上述几个方面的改革事实上对日本企业传统的经营目的、 经营管理体制以及企业文化进行了全面的冲击。据我们 1999 年、2001 年和 2003 年春天在日本进行的三次调查 , 尽管日本整体经济状况仍然低迷不振 , 但是 , 一批企业通过适应经济全球化和信息化潮流的改革 , 已经恢复甚至增强了竞争力。

　　综合欧、美、日主要国家跨国公司战略与结构调整的主要内容 , 我们不难看出 , 面对经济全球化潮流 , 跨国公司纷纷扩大自己的经营范围 , 从跨国经营走向全球化经营 , 即经营市场“全球化”；他们把经营重点向价值链两端集中 , 加大服务环节或服务产业的投入 , 即经营业务“服务化”；他们还把资源集中到核心业务 , 或者价值链中的核心环节 , 而把非核心业务或非核心环节外包 , 即经营资源“外部化”。

　　跨国公司在经济全球化潮流中经营战略出现的这些变化应当引起我们极大的关注。 因为跨国公司在把中国纳入其全球战略过程中 , 必然也会按照这些新趋势调整在华战略。

　　四、跨国公司组织结构的变化

　　按照钱德勒的“( 组织 ) 结构跟随公司战略”、“公司战略必将决定其结构”的著名论断。在进行全球战略调整同时 , 许多跨国公司也进行了深刻的企业治理结构和管理结构的调整。治理和管理结构的调整 , 使得跨国公司得以全面实施其经营市场全球化、经营业务服务化和经营资源外部化的战略。

　　本文所说企业组织结构包括公司治理结构和公司经营管理结构两方面内容 , 是这两方面的整合。 最近十几年来 , 欧美和日本等主要国家跨国公司对于公司治理结构和经营管理结构都进行了反思与改革。

　　1、欧美日跨国公司组织结构出现相互融合发展的趋势

　　上个世纪 80 年代 , 由于雇员、银行或供应商等股东以外的利益相关者参与公司治理 , 在促进长期投资、增进信赖和合作、提高经济效益方面起到了积极效果 , 日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在 90 年代 , 由于美国经济力量增强 , 针对美国式经营的批判也随之减少。国际舆论逐渐趋向于认为惟有盎格鲁 - 美国式模式才是出色的企业管理基准 , 股东价值成为投资家的口号。美国式公司治理模式似乎成了独一无二的国际标准模式 , 逐渐奠定了其主流地位。经过上个世纪 90 年代战略调整、业务重组和管理改革 , 美国公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改革。

　　进入新世纪后 , 新的经济泡沫破灭 , 安然公司和World Com的丑闻给美国式模式投下
了阴影。人们开始重新思考 , 美国公司治理和管理模式是否是理想的模式 , 究竟应当如何借鉴其他管理模式。 韩国最大的民间经济研究所三星经济研究所 , 在 2002 年 7 月底提出了“引进美国式经营要慎重”的主张。 该研究所在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的研究报告中称 ,“美国企业出现的一系列财务欺诈说明美国式经营并非万能 , 这些财务欺诈与企业 CEO 没有得到有效制约直接相关”。报告指出 , 美国式经营的问题在于 , 一是股票期权的过度发放使经营者过于追求短期效益； 二是美国式的会计准则无法准确界定形式多样的金融商品及其交易方法的合法性； 三是企业与会计法人以及股市评论师等相互勾结 , 使后二者都堕落为协助企业做假账的“帮凶”。 1997 年亚洲金融危机后 , 在国际货币基金组织的监督下 , 韩国企业在进行结构调整的同时 , 也大举引进了美国式的经营方法。这其中包括了 CEO 制度与股票期权 , 年薪制与业绩分红以及美国式的会计制度。 韩国专家认为 , 韩国经济目前仍以制造业为主 , 与以金融、服务等第三产业为核心的美国有很大差异 , 因此构筑同样的企业经营体系并不现实 , 急于引进美国式会计方式的做法也很危险。

　　日本企业界从 1992 年泡沫经济破灭以来 , 发现了自身治理和管理体制的弱点。一些企业参照美国公司治理和管理模式进行了相当大程度的调整与改革。 这些企业中有的取得改革成效 , 有的却成效不明显。 2002 年 7 月 , 日本企业界召开会议对于引进美国模式进行反思。人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。

　　日本经济产业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点。他根据过去 15 年企业经营的基本数据 , 包括企业收益性 ( 资本利润率 ) 、安全性 ( 自有资本比率 ) 、成长性 ( 经营利润率的增长 ) 三个方面 , 进行比较。从数以百计的企业中选择最优秀的企业。

　　他对于这些优秀企业的治理和管理模式进行比较发现 , 这些优秀企业既有采用美国模式的 , 如东芝、 SONY 、三菱商事等 , 也有采用日本企业原有模式的 , 如丰田、佳能、新日铁等。企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。

　　美国企业界也在反思自己的治理和管理结构。自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后 , 政治家、监管者和公司高级管理人员都提出要通过更好的公司治理约束公司的会计责任。

　　2002 年 7 月 , 美国国会通过了关于公司治理和会计改革的新法案 ,即《萨班斯 - 奥克斯利法案》 (Sarbanes - Oxley Actof 2002) 。 7 月 30 日 , 由美国总统布什签署生效。法案的目的是根据美国证券法 , 通过提高公司信息披露的准确性和可靠性 , 增加公司责任 , 为上市公司会计和审计的不适当行为规定更加严厉的处罚以及保护投资者。

　　法案对于公司高级管理层的义务、信息披露义务作了严格的规定 , 例如 , 法案要求公司的首席执行官和首席财务官保证公司提交的定期报告 ( 不限于财务情况 ) 的真实性 , 如果明知道是虚假的仍然提供保证 , 他们将要承担刑事责任。法案对于审计委员会、审计师、会计师业务监督委员会等机构和人员的设立及其义务也作了明确的规定 , 例如规定 , 审计委员会必须完全由“独立董事”组成。法案还特别加强了对违规者的刑事处罚。

　　面对近年来美国公司丑闻 , 著名的企业管理咨询公司麦肯锡公司认为 , 美国公司治理结构应当进行必要的改革。麦肯锡资深管理顾问们对此提出了一系列建议。这些建议主要是 :

　　董事会改革的目标是必须在管理层和董事会之间重新建立平衡 , 以保证由前者经营公司 , 后者参与公司的战略和运营发展 , 并进行必要的监督使股东们满意。

　　重建平衡的关键是强化董事会的独立性 , 并赋予其与管理层相区别的明确的领导权。作为制度性大变革的一个局部 , 董事会的改革应该先行一步。

　　管理层应当明确董事会在公司预算、战略制定和管理人员评估等关键流程中的角色。
对董事薪酬体系进行改革以奖励勤勉工作者。

　　制定一套符合公司总体业务战略及其风险回报取向的薪酬模型。

　　董事会必须取消助长管理人员哄抬股价然后抛售持股获利的薪酬模型。 现在应当认真考虑效仿波音的做法 , 把股票期权作为费用列入损益表。

　　董事会最重要决策 , 除了批准合并等重大结构变革之外 , 就是任命首席执行官。在任何情况下 , 不管首席执行官如何固执己见 , 董事会都应当坚持相应的流程来保证首席执行官的更替。 ( 摘自麦肯锡高层管理论丛 2002 年 4 期， 2003 年 2 月出版 )

　　2、对传统的事业部管理体制进行改革

　　日本跨国公司对于事业部管理体制的反思与改革值得人们关注。

　　日本松下、东芝、日立、三洋等综合电机制造商以其不断推陈出新的产品、精湛的工艺蛮声世界。 这些公司取得成功的一个重要原因是其采用的事业部管理体制。但是 , 进入 21 世纪 , 随着经济全球化和信息化发展 , 原有事业部管理体制不再适应竞争的新形势。日本综合电子电器制造商在进行战略调整同时 , 对原有事业部体制进行了深刻的改革。

　　松下公司新的社长提出 , 松下必须进行彻底的“破坏与创造”。所谓破坏是指松下长期以来被国际企业公认的成功的原则也需要重新思考 , 除了经营理念不变 , 其他都应该加以改变。

　　公司推出“创生 21 计划”, 旨在推进事业构造改革和新成长战略的构筑 ,称之为“破坏与创造”、“选择与集中”, 以此两方针开创 21 世纪新松下。

　　根据松下公司社长少德敬雄介绍 , 松下电器推进新一轮结构调整 , 是为了适应 21 世纪国际市场竞争的需要。 他认为 , 松下公司母体与 5 家子公司存在着重复投资、重复研发 ,同时存在搞大而全、内部封闭倾向 , 这种情况在起企业高速成长时 , 总体上仍然有较好的经济效益 , 但经济不景气时 , 这些矛盾就凸现 , 不改就不行了。松下按照“破坏与创造”、“选择与集中”的方针 , 淘汰不能创造效益的业务 , 推动成长性业务 , 并将海外事业作为集团成长的引擎, 今后海外事业利润将占全集团的 60%, 并且将就地继续投入。其主要措施是 :

　　（1）围绕集团四大核心事业 : 音像通信网络 ( 数码电视、移动通信、存储器件 ) 、家电产品 ( 家庭电气化、住宅设施 ) 、元器件 ( 半导体元器件、显示器件)、工业设备。按专业化要求 , 对集团母体和子公司进行业务重组 , 形成 14 家子集团 ( 公司 ) 。这 14 家公司中 , 有 5 家是法人公司 ,9 家是社内公司。

　　（2） 14 家公司实行自主经营 , 在全球拓展自己的业务 , 承担全球经营责任。集团母体对 14 家公司及全球的研发、现金流量实行一元化管理。

　　松下原有约 200 个事业部。这种体制形成有其历史原因。上个世纪 60 和 70 年代 , 为满足市场需求 , 企业进行单一品种和大批量的生产。单品种事业部适合当时的需要。 90 年代在中国投资时 , 松下的这些单品种事业部起了主导作用。在中国的 41 家制造业项目 , 就是由这些企业投资建立和管理的。

　　这种单品种事业部体制在目前情况下显得不合时宜。这是因为 , 进入信息时代 , 出现了技术融合的趋势。过去彩电与电脑没有联系 , 现在信息家电产品是传统家电产品与信息产品的融合物。原有的单产品事业部在开发跨事业部的新产品方面力不从心。与此同时 , 各个事业部都有可能向开发和生产跨事业部产品投入巨大的资源 , 造成集团内部竞争和资源浪费。不同地区的不同事业部都生产市场紧俏的商品。 例如在九州的松下和另一个事业部都生产传真机。每一个事业部需要自己开发产品 , 自己制造 , 自己营销 , 自己从事售后服务 , 一方面造成资源浪费 , 另一方面又造成资源不足。这些部门的生产规模小成本高。最近松下推出新产品的速度慢了 , 原因也于此。

　　企业必须建立能够满足客户需求的体制。客户满意 , 要求企业能够低成本高质量和高速度地给客户提供产品和服务。 原有的历史上取得巨大成功的单品种事业部体制已经不能满足客户的需求。

　　为了整合这些企业 , 松下决定把原有各自独立上市的公司股份买回来 。 今年回购了通讯工业、九州松下、松下电送等 5 家上市公司的股份。到 2003 年 4 月，按产品领域划分为 14 个分社。各个分社负责所在业务领域从研究开发设计到零部件生产、制造、销售和服务一条龙发展。

　　与破坏原有事业部的同时，松下公司设立了地区总部，加强管理结构中的横向联系。 在近年改革中，松下建立了 5 个地域本部，即中国东北亚、东南亚、北美、中南美、欧洲 5 个地区本部。 在地区本部也要形成从研究开发到营销、制造、销售和售后服务一体化的“自我完结”的体制。

　　这 5 个地区本部过去设立在日本大阪。 前年开始，地区本部“前线化”都迁移到所在地区。 例如，中国本部已经于 2000 年 10 月迁到中国北京。 松下中国本部没有专门的工作班子，松下中国有限公司管理机构就是其工作班子。
东芝公司也进行了类似的改革。

　　东芝从 1949 年起实施由 4 个事业部组成的事业部制。事业部部长负有从开发、制造和销售到售后服务的一系列责任。他们的主要任务是 : 通过严格进行成本管理和利润管理 , 全面控制产品的竞争能力。在利润上 , 各事业部长对社长负责。

　　随着产品的多样化和规模的扩大 , 事业部由 4 个增加到了 20 多个。1981 年将同类事业部进行了归类 , 在其上增设了事业本部 。采用事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同。直到 20 世纪 90 年代前期 , 这种体制是成功的。但是 ,90 年代以来 , 全球竞争形势的变化 , 使这种管理体制难以适应。

　　事业本部制经营运作上所存在的问题逐渐暴露出来。其问题在于 :

　　第一 , 对多种多样的事业按同一判断基准进行统一的管理 , 存在一定局限。全球化竞争给各事业的冲击也不一样 , 而且 , 竞争对手各不相同。全世界市场环境大体相同的像半导体和个人电脑这样的事业与因国家的不同市场环境也各不相同的电力？产业控制系统比较 , 在其竞争条件和速度上大有不同 。例如 , 家用电器 , 全球竞争环境相同的音像机器和与每个国家的生活习惯 分不开的电冰箱、洗衣机等产品之间的竞争条件也不一样。

　　第二 , 各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确的问题。事业本部虽然采取独立核算 , 但作为综合电机制造商 , 最终是对东芝总业绩的评价。因此 , 只要整体上过得去 , 局部的亏损不存在问题。也就是说 , 存在着只要其他事业取得盈利 , 亏损事业也会因相互依存的关系而留存下来的不彻底的问题。
由于这样的状况 , 东芝的业绩开始恶化。

　　东芝的第一个变革是企业内部公司制。这是 1999 年 4 月份开始实施的。该制度以具有竞争力的技术力量为基础 , 以市场为中心 , 将企业内的各公司重新组合 , 彻底强调独立性和自律性 , 由此增强各事业的力量。

　　企业内部公司制的组织化。企业内部公司制度下的组织化 , 其设想中也有将来的完全的分公司化 , 所以责任者不再被称为部门领导 , 而是被称为该公司的社长 , 其骨干职员也由总公司成员中划分出来的。

　　企业内各公司作为“专业化独立企业”独自实行公司决策 , 以此确立自主责任经营体。当然 , 其战略必须符合东芝的整体战略 , 只要在此范围内 , 企业内公司社长可以凭自己的责任进行诸如包括企业的兼并和重组等的事业构造的大变革。

　　在企业内部公司制度下 , 考虑到企业内公司将来成为控股公司的可能性 , 将与事业直接相关联的各部门移交给企业内各公司管理。同时 , 实现了以配合经营领导人员的“小的总公司”。“小的总公司”对“东芝”这一品牌进行统一管理 , 从而推动集团整体的发展。东芝在采取企业内部公司制的同时 , 还实施执行董事制度。

　　目前 , 东芝按经营业务形成 10 家内部公司和 4 家集团公司 , 属下共有 800 多家企业 , 其中境外有 300 多家 , 均为法人公司 , 分属 4 个地区总部 ( 美洲、欧洲、亚洲、中国 ) 协调管理。

　　日本公司事业部体制改革经验表明 , 事业部体制的利弊应当认真加以分析。事业部管理体制的优点是事业部的投资由母公司直接控制 , 母公司的战略计划容易得到贯彻 , 集团母公司与事业部管理协调成本比较低 , 有利于发挥集团整体优势。在日本企业高速成长期 , 事业部体制发挥了重要作用。但是 , 事业部体制也存在自身弱点。

　　从松下和东芝公司的实践看 , 事业部自主经营责任存在两方面问题。当事业部领导满足于单一产品责任经营时 , 不适应新技术革命带来的技术融合产品融合的新趋势。例如新技术革命把家电与网络技术融合 , 产生了网络家电产品或信息家电产品时 , 单一产品事业部必将在新产品市场竞争中失利。反之 , 如果单一产品事业部领导积极开发新领域新产品时 , 又会导致各个事业部内部竞争 , 浪费资源 , 加大整个集团的成本。

　　3、健全全球经营网络

　　许多跨国公司在进行组织管理结构调整时 , 都面临一个两难的选择 : 强调了分工 , 则导致管理被分割 ；强调合作 , 则导致权责不清。这些公司为管理清晰设立了纵向的职能管理部门和事业管理部门以及地区管理部门 , 这些部门“分工”往往导致“分割”。

　　近年来跨国公司积极推进全球化战略 , 全球经营规模急剧扩大。海外资产、海外销售和海外员工比例不断增加。原有的国际业务部门的横向管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾越来越突出。如何协调纵横关系 , 健全全球经营网络成为跨国公司的重大问题之一。

　　最新的发展趋势是 , 跨国公司在设立纵向的“条”和横向的“块”管理组织管理机构时 , 力图克服“条块分割”实现“条块结合”, 形成健全的全球管理体制。
20 世纪 90 年代 ,SHELL 公司委托麦肯锡公司提供咨询 , 协助建立新的组织管理结构。在进行管理结构调整时 ,SHELL 接受麦肯锡公司的咨询 。麦肯锡喜欢事业部体制。 但是 SHELL 没有完全接受麦肯锡方案 , 而是保留了地区公司的协调作用 , 做到地区与业务单位的平衡。 SHELL 的经验是 , 在接受麦肯锡方案时 , 要有自己的调整。

　　按照 SHELL 的规定 , 各事业部业务单位在中国上报项目到总部 , 如果没有得到中国地区总部领导的同意 , 总部将拒绝审理。换言之 ,SHELL 要求各个部门在一个地区从事经营和投资必须协调一致。据 SHELL 有关人员介绍 , 在 SHELL 内部搞条块分割的人没有发展前途。

　　上述跨国公司结构调整的思路值得我国企业关注。

　　各种文化背景的企业治理管理结构的互相学习并导致趋同的现象早已有之。上个世纪 90 年代以前 , 日本在工业经济时代管理的成功使得日本企业“高质量、低成本”的竞争优势取得了胜利。西方公司在 20 世纪 70 年代 , 就开始学习日本企业治理模式的成功经验 , 包括企业间的长期交易网络、精益生产系统。如 70 年代中期以来 , 美国发现它在汽车、家用电器等许多企业落后于日本经过深入研究认为 , 日本在这些产业中的治理机制是其“精益生产方式”最重要的组织基础 , 而美国通过垂直一体化所建立的企业集团已日益丧失其组织优势 , 据此美国制造业发动了学习日本产业组织和企业治理模式的运动 , 到 90 年代重新获得了优势地位。

　　上个世纪 90 年代不少欧洲和亚洲企业在战略调整、业务重组和管理改革中以美国公司为榜样 , 学习和引进了许多美国公司治理和管理结构的成功经验。如果说 , 当时的学习和引进美国模式是一种治理管理结构的趋同 , 那么 , 进入新世纪以来 , 这种趋同的趋势进一步加强了。值得注意的是 , 与上个世纪 90 年代不同的是 , 新世纪全球企业治理管理结构的趋同不是向美国公司结构学习的单向趋同 , 而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础 上 , 有选择地向其他公司学习别人的长处。 美国公司的治理管理结构不再被认为是最理想的治管结构 , 美国公司也在纠正自身治理管理结构中的缺陷。

　　上述韩国企业和日本企业在坚持自身文化环境中形成的治理管理优势的同时 , 吸取美国公司重视股东利益强调企业价值增长的合理成分。 这种双向的甚至多向的治管结构的趋同是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。