啥是农业集约化:销售人员管理：要从“最差”到“最好”

 销售人员管理：要从“最差”到“最好”http://www.360doc.com/UserHome/720362  　　在企业中，无论做什么事，都有做得最好的人，也有做得最差的人。这就提出了一个非常重要的问题，我们是从“最好到最差”进行管理，还是从“最差到最好”进行管理呢？有人认为这是一个无足轻重的事情，只要我们将所有的人都能管好，好、差的次序不重要。但是在很多情况下，管理确实与好、差的次序有着密切的关系，有时还有非常重要的关系。
从“最好的”开始
　　销售队伍中业绩的好与差一目了然。如果公司希望推广一个新的政策、新的产品、新的销售方法，会关注销售业绩好、中、差什么层次的人呢？很明显，多数情况下会关心业绩好的人。原因很简单，因为你觉得如果连这些人都做不好，那么差的人不是就更干不好了吗？这是一个看似合理的逻辑，但是就是这样的想法，很有可能使我们的策略无法落实。曾经有一家公司希望销售人员尝试一种新的销售方法，这是要面临很大风险的，公司下了很大的决心，希望能够快速取得成绩，渡过难关。为此，公司专门找了表现好的销售人员谈话，听取他们的意见，还推出了很有竞争力的激励政策，希望这些好的销售人员能够起到带头作用。但是非常遗憾，尽管公司做了很多的工作、出台了各种政策，这些人并没有按照公司的要求做，最终造成公司在改革面前进退维谷、步履维艰。类似这样的情况是很多的，那些公司所依赖的人并没有发挥出他们的作用，究其根本原因有三点：
　　第一，销售人员只愿意挣“容易挣”的钱，而不是多的钱。如果一件事情很简单，并且能够轻易地获得报酬，而另外一件事情利益很高但是需要付出较大的努力，绝大多数的销售人员都会选择前者，而不会按照所得利益的多少进行选择。这对“重赏之下必有勇夫”是一个讽刺，事实上，人都有趋利避害的本性，如果高额激励机制背后是巨大的付出，那销售人员趋利的心态会被摧毁。在重赏之下，弱者未必会变成真正的勇夫！改革往往需要超额的付出，在对比现在的轻松与未来的艰险，很多的人会选择前者，越是好的可能越是这样。
　　第二，今天比明天重要。公司重视明天，不代表员工也重视明天，越是好的销售人员把今天看得越重，因为这是现实的利益，对于已经站在优势地位的人来说，今天永远比明天重要，销售人员尤其是这样。
　　第三，能做好也不一定有带动作用。公司希望好的销售人员的成功能够起到带头作用，但是事实并不是这样，即便是有一些好的销售人员取得了成绩，也并不能对团队起到极大的激励作用，因为那些差的人感觉这是理所当然的，对他们根本没有触动。
从“最差”的开始
　　所谓最差的人绝对不是不可救药的人，不可救药的人只能被淘汰。我们这里所说的最差的，主要是指还没有上路、需要提高、近期表现不佳的销售人员。但是他们本质上是愿意干好的人。一个从本质上就不愿意干好的人就是不可救药的人。同样是上面的事情，如果从表现最差的销售人员开始操作，可能效果就会完全不同。比如可以选择我们上面描述的那种最差的，这些人的数量一定是比好的多，而且普遍能够接受公司的安排。只要公司的策略是正确的，同时能够指导得法，依靠他们的努力一定可以取得不错的成绩，只是时间会长一些。但是这样的效果是最有说服力的，一个让所有人都认为最差的人都能够完成任务，那么其他人没有道理不完成任务。这样的逻辑是最简单，也是最有说服力的。为什么差的销售人员容易成功呢？原因有三：
　　第一，愿意改变现状。不好的人都愿意改变现状，对于那些已经落后的人来说，能够有这样改变现实的机会，绝对是一种鼓舞，特别是对于那些刚刚进入公司，需要彻底改变自己命运的销售人员来说更为重要。因此从这个角度来看，那些现在表现差的销售人员可能更加愿意投身到改革当中。这是我们应当清醒看到并要有效利用的。
　　第二，服从意识强。如果从服从意识上来讲，业绩不好的人有时候比表现好的更有服从意识，这可能是因为排名末尾的销售人员有压力感、负罪感，因此，公司的安排，他们的排斥状态是最低的，也最容易从心里说服自己。
　　第三，更有普遍性。好的永远是少的，不好的永远是多的，这也最符合羊群效应，两个不好的竞争，一定比“好的”与“不好的”竞争更加激烈，也更加能够起到激励作用。
　　第四，处罚无顾忌。由于业绩表现差的销售人员本身就是不好的，同时人数又很多，如果他们在公司的改革中干得还不好，管理者采取措施对他们进行处罚的时候也绝对不会手软，因此这些人对企业策略的执行会非常的到位。如果是针对业绩表现好的销售人员，管理者往往会有所顾忌，遇到问题、困难往往心慈手软，造成心理上的弱势，反而容易事与愿违。
拉与压的配合
　　管理中要注意“压与拉”的结合。所谓的“拉”就是建立表率，所谓的“压”就是淘汰。按照“从好到差”的原则对员工管理就是“拉”，按照“从差到好”的原则对员工进行管理就是压。同样的一件事情，处理的角度不同起到的效果也是不同的。
　　光有“拉”没有“压”是不行的。就像上面谈到的，希望一个表现优秀的人起到良好的带头作用，有时候是行不通的。这种从上到下、从好到坏的拉动方式是缺乏压力感的。因为，在很多人的主观判断中，好的就应当好，差的就应当差。另外，一个好人并不一定能够带动一批差的人。因为拉动往往需要被拉动的人有自我反思、寻找差距的意识，并以此产生强烈的改变欲望，才能产生拉动的作用。但是多数差的人自我反思的意识是比较弱的，特别是当用来比较的对象是他们心目中最好的人的时候，拉是否真的能够起到带动作用，值得怀疑！
　　以压为先导往往容易成功。从最弱的、最差的、最没有经验的、最不起眼的人开始，让这些人成功往往具有震撼力，它的震撼力来源于对比他们好的人的压力感。如果一个差的人能够追上，甚至是超过在他们前面的人，可替代性的法则就会启动，而可替代性是所有竞争的基础，替代性越强竞争越激烈。所有人都不愿意被淘汰、被替代，特别是前面的人，那么竞争就会充分展开。而只要充分竞争，所有人都会被笼罩在压力的下面，企业的改革就会获得最根本的动力。这是符合客观规律的，最起码比拉力来得更直接。 拉、压要结合 　　单纯的只强调压是不科学的，因为总会有人在压的过程中成为英雄，是英雄就要表彰，就要鼓励，他们从底层到顶层的表率作用，对任何人都是一种教育，他们是学习的榜样。正因为看到了榜样，才使更多的人有了前进的欲望与信心。上述这些都是主观的推测，不是客观的事实，我们很难根据一个英雄事迹的感召去打造一个强大的团队，还必须依靠刚性的压的手段，就是要充分关注底层差的人，他们的进步将会对整个团队产生巨大的压力。这种压力是独立于个体的自我意识之外的，是客观竞争的结果，它更加真实、可靠，具有竞争的持久性。压是拉的基础，拉是压的提升！