克里夫亚历山大 落选:跨国公司如何选拔和培养职业经理人

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一篇：个人成长篇

第二篇：职业经理人篇

第三篇：职业规划篇

第四篇：市场营销篇

第五篇：企业战略篇

第六篇：知识管理篇

第七篇：个人未来发展篇

第1讲  个人成长篇

【本讲重点】

为何放弃铁饭碗进入外企

何种心态支撑从基层做到高层

外企带来的最大冲击

在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝

为何一入惠普连干八年而不跳槽

为何八年后离开两年后又归

后来的离合是何原因

【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？

【唐加文先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。1984、1985年，招聘也悄然出现了。为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。

那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。

另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。

【主持人提问2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起，一直做到公司决策委员会的成员。您能不能再给大家分享一下，是什么样的动力和心态在支撑着您，从基层一直做到那样重要的高层呢？

【唐加文先生】我是一个习惯把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人，所以我在惠普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的。刚刚进惠普的时候，我的心态很简单，就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。在这个阶段，我没想过要当公司的高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。

人们常说“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。我觉得一个人在当士兵的时候，就不应该惦记当将军，而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后，应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军。总而言之，路要一步一步地走，如果给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。只有一步一个脚印地往前走，你才能感觉到自己每走一步都比以前强了一点，才能感觉到自己一直在超越前面的目标。

目标不能定得太高，只有前一个目标达到了，才能开始下一个，否则就无法感觉到自身的成长。所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时间；接下来，我开始想能不能在亚太区这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我能够成为在中国这个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。

【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中，我想您需要自我调整的地方很多。您觉得当时对您冲击最大的，或者说您最需要调整的是哪些方面呢？

【唐加文先生】与现在相比，那个时代进入一家外企，对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。当时的人对外企比较好奇，对外企的价值观却几乎不了解，所以还没有也无法做好相关的心理准备。受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每一个新进员工都要面临的问题，我也不例外。

在那个环境中，我发现自己接受了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的事情，突然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受。比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。我所在的市场部负责公司所有的展览会，要搞各种各样的活动，活动结束之后，产品都要放在演示室中。演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，所以，所有的客户来到公司都要首先经过这个演示室，才能进到其他的办公区域。

按照我们传统的价值观念，刚进一家公司，什么脏活儿、累活儿，都应该努力去做，只有把这些都做好了，才会有其他的机会。所以，那个时候我基本上一天至少去两次演示室，查看我负责的这个区域。有一天我到那儿一看，到处都乱七八糟，纸盒扔的满地都是，很多机器胡乱摆放在桌子上。我没有追究是谁弄乱了房间，而是马上开始动手整理，又擦桌子又搬机器。就在我努力干活的时候，市场部的大老板走了过来，他是个美籍华人，他直接问我：“建华你在做什么？”我说我在收拾房间，于是他让我做好后去找他。我一边答应着一边暗自高兴，觉得老板一定会表扬我，因为我这么努力地工作。

结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老板说：“你为什么要收拾房间？”我回答：“这个房间的工作不是归我管吗？”他说：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么？”我说：“市场开发工程师。”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。于是他对我说：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。以后遇到这样的事情，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾，你只要告诉他收拾成什么样就行了。我不希望雇了你这样一个人，发给你这个级别的工资，你却去做低级别、低工资的人做的事情。”

外企提倡的是专业化分工，大家要各司其职，要实现各自的价值。这点和我以前的价值观不同，给我带来了很大的冲击。之后我渐渐地明白了其中的道理，即如果让一个高工资的员工去做低工资员工要做的工作，对公司来说很不合算。所以，价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。

【主持人提问4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢？

【唐加文先生】一句话，如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色很多，而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。

就我而言，大学毕业后就一人留在了北京，基本上没有亲戚朋友在身边。在这种情况下，我没有别的选择，只能靠自己的努力去奋斗。在这里我要强调一点，那就是要想赢得竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距。“自我感觉良好，认为只要自己努力了，自己有比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的。因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也就是说你比别人强的比较有限，无法拉开距离。所以，要想让大家对你的“卓越”形成共识，你就一定要出类拔萃。

中国惠普在1988年搞了一次先进员工的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次，每一次的胜出者都可以获得一个小牌，上面写着优胜者的名字。我是中国惠普这个大家庭中唯一一个得过三个奖牌的人。这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的距离。当然那一年我也得到了很多奖励，这就是只要努力就会有回报。

要想让大家认可你，你必须做好长期奋斗的准备，半年、一年是不够的。我从1986年3月进入中国惠普，花了两年的时间基本上就得到了大家的认同。大家觉得我在那一批员工里表现不错，这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。

【主持人提问5】很多在外企工作的人都喜欢跳槽，因为这样可以不断改善自己的待遇，尽快爬到更高的位置。而您为什么在惠普一呆就是8年多，一直没有离开呢？

【唐加文先生】其实我曾经想过离开，但是发生了一些事，促使我安心在惠普干了8年。我在1988年成为优秀员工，那时我开始对自己的实力有了信心，因为我在那个范围中得到了认可，那说明我的水平还不错。时值1989年，公司开始从中方员工中提升管理人员。第一批提升了两个人，但是没有我。这令我很不开心，于是我想到了离开。正好当时也有其他公司想聘用我。这次事件是我事业上的一个里程碑，因为我的落选让我忽然之间发现：我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，所以荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑，我甚至想我是否应该改行做销售。

当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。于是他和我进行了一次恳谈，为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老板说了“不”，这令我非常感动。

他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的原因。我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大家也将我评选为优秀员工，可是这次提升却没有我的机会。”

他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售，现在看来好像做市场前景不是太好。”

他又问：“你觉得目前做销售比做市场好？你是做市场营销的，你应该知道，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。你知道不知道，现在全国做销售的外企员工有多少个？以惠普为例，现在大概有五六十个人，像惠普这样的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。”

他接着又帮我计算了做市场营销的人数，当时的中国惠普只有七八个人做市场营销，全国加起来，除去那些规模很小的没有专设市场部，也都是市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。所以，他明确告诉我：一个人在市场上的价值，不是看他的绝对水平，而是看他的相对水平。

经他这么一讲，加上我的专业知识，我很快明白了在社会有需求，但是供应量不足的情况下，市场营销人员的价值就会高，这个道理让我选择留在了中国惠普。

这件事之后的一年，这位说服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上，从那以后，我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。因为我接受了中国惠普对管理人员进行的许多培训，这些培训使我获益良多。就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一样，如果你到惠普工作，还没做到管理层就离开了，那你等于白来一趟。只有进入管理层，公司才会对你进行许多相应的培训，也只有参加了这些培训，你才有机会真正接触到跨国公司最优秀的东西。如果你想真正地提高自己的水平，就要接受这些正规的培训，对一名普通的员工来说，公司培训的是让其学会如何做事情；而对管理层的培训则截然不同，它教会你的是如何管理他人，如何成为一个优秀的管理者。   

时下有一种现象非常耐人深思，即很多“海归”回到中国找不到工作。如果认真考虑一下，原因其实也很简单。一个人如果只是到国外上学，这个人实际上并不了解西方的企业、西方的文化，即使这个人在某家跨国公司工作过，如果他没有进入到这家公司的管理层，他对西方企业的实质还是不了解，因为他只知道怎么做事；只有在这样的公司做到了管理层，他就一定掌握了不少管理的本领，这样的人在国内就没有理由找不到工作。当然，要想进入跨国公司的管理层，实在是难之又难。

简而言之，要想在外企站稳脚跟，就要树立踏踏实实工作的信念，要一步一个脚印。我在中国惠普做了8年多，大体说来，作为一个一线经理，惠普所有的培训我都参加过了。其中，前4年参加的是对普通员工的培训，这让我知道了如何能成为一名出色的员工，后4年就进入了一个新的层次，也就是参加了对管理者的培训，这教我学会了怎么招人、怎么管人以及怎么辅导人，经过严格的训练，我最终知道了如何能成为一名优秀的管理者。

【主持人提问6】既然您已经认识到了在惠普的好处，也成为为数不多的进入跨国公司管理层的中方员工，那您为什么在惠普工作了8年多以后，还是离开了惠普？您当初是怎么想的？两年后为什么又回到了惠普？

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【唐加文先生】

  我先回答第一个问题：

我之所以会在8年后离开惠普，可以说是有了很好的发展机会，让我面临了一种崭新的挑战，这种挑战促成了我的第一次离开。

惠普是一个可以让员工互相坦诚交谈的跨国公司，在担任了几年市场部的经理之后，我和当时的事业部经理进行了一次谈话。我问他：“如果有朝一日我要接你的班，你认为我现在还缺乏什么？”他告诉我：“你已经做了七八年的市场营销了，这一块基本上已经做的没什么可说的了，但是你还缺乏第一线的实战经验，也就是说你没有销售经验，而在这样一家公司，销售占的比重是非常大的，所以你必须具备这种经验。”我马上问他：“你能不能让我有这个经验？”公司对我提出的要求进行了认真的讨论，为了公司的长远利益，出于培养人才的目的，最终公司做出了很大的牺牲，让我和一位销售经理职位对调，我和他一个是从头开始学习做销售，一个是从头开始学做市场。

一段时间之后，新的机会出现了。因为在这个圈子中的一点点知名度，一家猎头公司找到了我，告诉我苹果电脑邀请我去担任他们公司中国区的市场总监。这个职位比我当时在中国惠普的职位高，过去在市场部我是一个一线经理，现在在销售部我只是一个二线经理。他们还告诉我，我一直从事的工业品的市场营销能够施展抱负的空间比较小，而作为消费品的电脑的市场营销空间却要大许多。1994年苹果电脑的市场地位很高，在当时的电脑市场上基本上始终处于前三名的位置。那时因为Windows 95还没出现，Windows 3.1使PC非常难用，所以苹果电脑希望我和他们一起把这个市场做起来。

而且猎头公司还给我讲了这样一个故事，即苹果电脑用了五年，使当时在日本只有1%的市场份额，提高到了10%，五年成长了十倍。他们希望这种高增长能在中国重演。当时苹果电脑在中国的市场份额也是1%，希望通过五年的努力，也能达到10%，而那时连惠普也做不到10%。同时，他们给我看了苹果电脑的长期投资计划，包括每年会为我提供多少用来做市场营销的金额。具体金额的展示充分说明了他们抓住了我的一条软肋，因为当时我在中国惠普可以掌握的市场营销费用非常有限，而苹果电脑提供的资金一下放大了许多倍，这也就意味着我可以施展才能的舞台变大了许多倍。我为此有点动心了。

接下来他们邀请我去香港与他们亚洲区的高层领导会面详谈，因为我没有香港的签证，他们建议我先用已有的马来西亚签证然后转飞香港。接下来的从旅途到会面都让我体会到了前所未有的重视之情，也就促成了我第一次离开惠普。对方为我购买了全程备用舱的机票，无论是在马来西亚还是在香港，我居住的都是行政楼层，这与我以前总是居住的普通标准房相比，对我的冲击很大。对方的这种积极的取悦方式，在我们之后的会面中也一直贯穿着。与各个部门的负责人谈过之后，对方直接让我提出期望的薪酬数量。他们在简单地商量之后，马上答应了我的要求，于是我与苹果电脑签订了合作协议。

我与苹果电脑高层接触、签约都是在国庆节放假期间进行的，所以整个事件惠普都不知道。假期一结束，我借用一次共同工作的机会，向惠普当时的执行副总裁，也就是现在安捷伦的全球CEO表明了去意。他当时马上对我说：“希望你再慎重地考虑一下，将来我们在中国会有很多这种新的投资计划，我们需要你这样的人。”我也为自己留了退路，对他说：“如果将来有其他的位置，我也许还会回来的。”

当时惠普亚太区的老板极力挽留，但我还是明确地表示了去意。于是，当时我的顶头上司——事业部总经理为我举办了一次送别晚宴，所有与我平级的其他部门的经理都出席了晚宴，大家一边喝酒一边畅所欲言，我也向我的上司提出了许多意见和建议，他都胸怀宽广地接受了。惠普管理者的高素质给我留下了很好的回忆。我的这位顶头上司最后对我说：“我既然留不住你了，就给你最后一个机会。如果你去了那里，感觉不好，你随时可以给我打电话，马上回来，无需任何条件。”他的话让我非常感动，可以说我这第一次离开中国惠普是非常痛苦的。之所以选择离开是因为新的事业对我很有吸引力，之所以为离开而难过是因为八年来我和惠普的同事们建立了深厚的感情，我是为了自己的事业而离开惠普的。

  接下来回答第二个问题：

两年后我之所以又回到惠普，主要有两个原因：

第一，还是新事业的吸引力。两年后，就像当时惠普的执行副总裁告诉我的一样，惠普在中国的新投资计划真的开始实施了，他们在中国成立了一个面向世界市场的机构，这种机构在当时全中国的范围内没有几个。这个机构是针对国际市场的，他们生产的产品不是销售给中国，而是面向世界市场的；而且，这个机构致力于产品市场，凡是做营销的人都知道，营销有4P，即产品、定价、渠道和宣传。过去大多数跨国公司把重点放在渠道、宣传上，也就是产品生产出来就想办法把它宣传出去、推销出去，更多注重的是市场宣传和渠道建设。但是，现在这个机会主要针对的却是产品创新，这对我来说非常有吸引力。

有得必有失，抓住这个机会带给我的惟一损失就是薪水降低50%。对于我的选择，很多人表示了不理解，因为当时身为苹果电脑市场总监的我，就收入而言，在IT圈里，至少在北京范围内也属于最高的几个人之一。在这一点上，那时中国惠普的我的老板向我表明：在初创阶段，给我的薪水已经是我这个级别所能给出的最高，如果我可以接受，其他的就没有问题。他是一个美国人，创建这个机构，首先要做的就是任命三位经理——生产制造经理、科研经理以及市场经理，另外两位都已到位，只剩市场经理了。他先后咨询了中国惠普的许多人，包括台湾、香港乃至东南亚的很多人，大家异口同声的答案都是“我”。于是，我们在中国大饭店见面，他直接告诉我：“这不是面试，我今天就是说服你来加入我这个队伍的。”

第二，是因为惠普的企业文化对我的吸引力。惠普有很好的企业文化，在那个大环境中，大家彼此之间不设防，就像好朋友一样友好相处，那些善于打小报告、阿谀奉承的人都会让大家看不起，所以，没有人能凭借这些“特殊能力”升迁；而苹果则不同，很多人喜欢打小报告，老板也喜欢把它作为一种阶级斗争的工具，所以，整个团队很不团结，这种企业文化令我很难接受。经历了较多的事情之后，我觉得钱对一个人来说不是最重要的，保持一种健康的心态也很重要，其实也就是让自己在一个感觉愉快的环境中工作很重要。

【主持人提问7】据说您到现在为止已经是三进三出惠普。您刚才说的，听起来似乎有些道理，看得出您对惠普的感情非常深，那后面几次离开惠普又是为什么？

【唐加文先生】第二次离开实际上就不是主动的了，是因为惠普决定分拆的战略决策。分拆在当时是一个大潮流，惠普也顺势拆为“惠普”和安捷伦两部分。因为我过去在惠普做的就是电子测量仪器，惠普是靠这个起家的，电子测量仪器的市场地位很稳固，所以，新的名称“安捷伦”自然就放在了电子测量仪器这边。在这种情况下，我很自然地就被分到了安捷伦。这次被迫离开让我和所有的安捷伦员工一样，感到非常痛苦。

分离出去之后，安捷伦开始做全球大调整，当时正是市场最热闹、泡沫最严重的时候，那时候你介绍一个朋友到一家公司，就能拿到一二千美金的介绍费。到处都是人才奇缺，到处都在大肆扩张，安捷伦也把中国的小机构拆开并入全球大机构中。

于是，我也不再是这个小机构的市场总监了，而是变成了一个大集团下的二线经理了，管理的人多了，范围也宽了。那个时候我管理三个部门，一个在中国，两个在美国，真可谓是异常混乱。鉴于我的大部分员工都在美国的实际，公司开始以跨国公司经理人的方式为我办签证，于是我举家赴美。虽然只要在那儿居住三个月，就可以拿到无数人想要的绿卡，但是由于文化差异造成的沟通障碍，还是使我选择返回中国。

在美国，我无法和美国人一起因为一个美国笑话而哈哈大笑，因为我没有从根本上融入和理解他们的文化，这经常令我尴尬异常；另外，我保留了中国人含蓄的特质，不喜欢无所顾忌地抢着发言，这令我的大老板认为我缺乏想像力。这也就注定了我在美国无法再向上发展了。于是，我回到了中国。

接着我第三次进入了中国惠普，这时我开始做一些战略方面的工作，我的想法恰好迎合了当时惠普的需要。当时的总裁为我专门设立了战略规划总监的岗位，然后我又成了助理总裁。

第三次也是最后一次离开惠普是在我负责并成功完成惠普和康柏的合并之后，这之前我一直忙着负责合并的事，用了差不多一年的时间，合并非常成功。但是，这段时间我已经经常在外面讲课，社会在这方面对我的需求越来越大，而我一边在周一到周五忙着处理合并，一边要在周末进行讲课或者为别人做咨询顾问，长此以往，虽然很快乐，但是也很辛苦，让我有点不堪重负。于是，我开始考虑让自己适当的放松一下，也就是只做一件事。

又要面临新的选择，我写信征求三位老板的意见。他们曾经多次参与我的重要选择，因为他们比我站得高，所以能够为我提出富有价值的建议。我个人认为，当你决定换工作的时候最好不要征求家人的意见，也不要征求同学的意见乃至周围人的意见。因为，如果你认为自己很成功，那么这些人也不会给你提出什么富有建设性的意见。所以我屡次换工作，从来不跟家人商量，也包括我身边所有的人。实际上，在换工作这件事情上，你必须自己拿定主意，如果总是摇摆不定，总是征求别人的意见，最后往往无法做出决策。而一个职业经理人，很重要的一点就是要敢于承担责任，敢于做决策。

【本讲小结】

唐加文与惠普分分合合，分合之间推动着唐加文的成长，也反映着时代的变迁。通过本章的访谈，我们可以清楚地了解唐加文为什么会放弃铁饭碗，投身于竞争激烈的外企；可以结合当时的时代背景，充分体味个人如何通过不懈的努力在外企赢得竞争优势的快乐，如何随着环境的变化不断地推进自己新的事业，如何在错综复杂的变化中做出明智的选择。三进三出惠普，既是唐加文的抉择，也是我们学习如何做决策的模板。

【心得体会】

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第2讲  职业经理人篇

【本讲重点】

何谓职业经理人

一名合格的职业经理人需要具备的关键要素

职业经理人如何提高自身的管理水平

如何激发下属的工作积极性

如何培养员工对企业的忠诚

不同层次的职业经理人有何区别

【主持人提问1】现在“职业经理人”是一个非常时髦的称呼，那么它的定义到底是什么，有没有一个非常清晰的界定呢？

【唐加文先生】严格来说没有标准答案，不同企业有不同的理解。但是，一般来说，大家都比较认同的“职业经理人”的定义应该包括以下五个方面的内容：

  要均衡发展。即这个人能够很好地完成本职工作，实现自己的业绩指标，比如做销售的要完成销售工作，做市场的要完成市场工作等等。

  让用户满意。企业会用用户满意度以及用户忠诚度来作为衡量的标准。那些为了一时完成任务而用欺骗手段获取用户的管理者，一定无法获得用户长时间的满意，自然也无法称之为“职业经理人”。

  让员工满意。优秀员工离职率和员工满意度是制约职业经理人的一个关键的指标。比如，天天让员工拼命地加班，完全不顾忌员工的真实感受，久而久之，员工内心就会积存越来越多的怨气。这样在一年一次的员工满意度考核中，这样的管理者在这方面的得分就会很低。即使他的组织的其他业务指标完成的都不错，也不能将其定位为一个“职业经理人”。

所以，如果员工不满意，你在其他方面做得再好，也会失掉很多东西。一般来说，许多公司都将自己的员工分为一般的、不合格的、合格的、良好的、优秀的五个级别。低级别员工离开对一个公司来说比较正常，但是一旦最高两档的员工离职，就会直接影响到管理者。所以，一定要让员工满意。

       让公司满意。也就是严格遵守公司的规章制度，最好不要留下不良记录，即不能有黑点，不管是内部审计，还是其他评估方式，都不能违规。

我在惠普这么长的工作历史上就有一次违规的记录。那次是因为我去新加坡出差，出差回来以后既要参加公司会议，又要到外面讲课，结果拖延了报销差旅费的时间。公司的规定是一星期之内必须报上去，而我到了再下一星期又过了一天才想起来这事。

我当时有两个选择，其一是自己支付这一趟所有的费用，同时可以免被记黑点；其二，公司负责报销，但是要记一个黑点。我当时认为那个错误本身不算太严重，既没有违背职业道德，也没有坑害他人，所以就选择了被记黑点。选择之后，我还必须为此向老板发一封阐述事因的邮件，表示自愿接受那个黑点。接着公司正式通知所有的人，我为什么被记了一个黑点。这就是公司的规章制度，不管你是多高级别的人，一视同仁，消息一定要对外发布。

       注重人品、礼仪和穿着。除了以上几个方面，一个现代的职业经理人还意味着有好的人品、遵守礼仪以及注重穿着。以穿着为例，穿西装、着皮鞋，一定不要搭配白袜子，这种穿着就是不合礼仪的。总之，婚礼有婚礼的衣服，葬礼有葬礼的衣服，一定不能乱穿。

职业经理人都是经过严格训练的人，它的定义不仅包括了实际的办事能力，还包括了这个人的文明素养、做事风格等等，只具有某些方面是远远不够的。

【主持人提问2】作为一名职业经理人，想取得成功必须具备哪些关键的要素呢？

【唐加文先生】一名成功的职业经理人首先要具备的一个关键要素就是心态要素，第一种心态是树立勇于“下中盘棋”的概念。也就是围棋已经下了一半，这时换你上来接着下棋，你要能马上适应环境，争取获胜。其实，包括跨国公司的总裁在内，许多高层管理者都不是老板，而是职业经理人。所以，如果一个企业麻烦很多，你一旦进入这个企业，绝对不可能使用把一切推倒重来的方法解决问题，而是要承认你所接受的任何一个岗位，都是已有历史的岗位，包括有相应的人甚至做事的方法。这时，对一个真正的职业经理人来说，考虑“接过手来怎么把它做好”是应有的心态；其次，要有十年磨一剑的心态。所以，做职业经理人绝对不能着急，要慢慢来，要一步一步地往前走。如果你打算十年把自己培养成一名职业经理人，我相信你是可以做到的，但是如果说两年就想做到，那可能会非常非常困难，这也是一种心态。

第二个要素就是技能。我们常说，一个人的成功靠三样东西——天赋、知识和技能。其中，天赋是父母给的，不可改变的；知识通常是在学校里学的；但是这两条还不足以让你成功，最重要的一条，也是实战性较强的一条就是技能。

在英文中，技能和知识有很明确的区别。知识侧重的是一种理论，而技能强调的却是一种实战经验。以骑自行车为例，有人把怎样骑车的理论讲了半天，如果不进行实战练习，恐怕你一骑上车就会摔倒。

所以，技能对一个职业经理人来说是非常重要的，它包括完成本职工作的技能，它的实现是在对市场、对用户、对竞争、对产品、对技术了解的基础上，参加实战慢慢领会到的一种能力。

第三个要素是协调能力。作为职业经理人，很多时候不是自己做事，而是带领一个团队做事，而这个团队有时候并不和你处处合拍，所以，就要学会沟通，学会协调。学会协调很重要的一点就是树立“要想让别人帮你的忙，你就一定要先帮别人，帮别人就是帮自己”的观念。

别人求你办事是一件好事，如果在场各位给我打电话，给我发邮件，我通常都会在一天内给你答复，虽然我们素不相识，但是只要你给我发出这样的要求，再忙我都会回复，我觉得这是一名职业经理人应有的素质。谁都不知道哪块云彩会下雨，所以，有机会帮别人，说明别人真的需要你，那是你的幸福。只有你努力帮助别人，等你请求别人帮助的时候，别人才会非常乐意帮助你。这样，你在协调上就会消除许多障碍，别人没要求你的时候你就主动去帮助别人，等到你有事的时候，谁都愿意来帮你。

第四个要素就是要有一个好老师。我非常有幸，曾经遇到了几个好老师，他们一个是新加坡人、一个是台湾人、一个是美国人。他们都是这个圈子里最优秀的、最顶级的人物，现在这些人都做到了跨国公司副总裁这一级别。这些人很有思想，他们的言行举止是我的榜样，他们让我学会了怎么去做一个优秀的职业经理人。如果你没见识过出色的经理人，你很难成为出色的经理人，因为你没有机会去学习、去锻炼。

为了这一点，应该让优秀的员工有机会去接触那些有名的企业家和经理人，伟大的人物接触的越多，你成为优秀人才的可能性才会越大。所以，要有一个好的导师。

【主持人提问3】一名职业经理人要想提高自己的管理水平，途径有哪些？

【唐加文先生】大概可以分成这么三个阶段：

首先是初级阶段，也就是接受正规培训的阶段。这就跟我们上学一样，如果上了大学，并不是说你在大学里学的知识以后都能用到，实际上许多都被我们丢弃了，但是，这种正规的培训会教会你学习方法、思路和流程，这才是正规培训的重要之处。我认为一个人在初期阶段想成为一个职业经理人，他寻找的公司最好是一家能够为他提供正规培训的公司。在这一点上我很幸运，惠普一直是一家以员工培训著称的公司，很多经理人都是从这儿出来的。

到了中期阶段，该接受的培训都接受过了，基本上拥有了需要的知识、技能，所以，这个阶段最重要的就是老板。跟随什么样的老板，也就决定了你有多大的机会，因为他升职，你才有可能跟着他升。如果你选择了一个优秀的老板，他能教会你很多东西，你能在和他工作的过程中，了解他做事情的方法、原则，通过这种近距离接触学来的东西往往要比在书本上或者老师教给你的好很多，因为它们都是实战性的。遇到不同的情况，好的老板会教你应该怎样做，下次再做应该怎么提高，他能够不断地修正你，把你带到一条成功的路上。

到了后期，应该不断总结实战经验，把做的事情总结出来，自己就能够提高，能够让自己不只是低头拉车，还能够抬头看路。我很早以前就喜欢写文章，把我的想法整理出来，我是从1988年开始写文章的，这么多年也只写了几百篇，这在职业经理人里可能已经是属于写文章最多的，到现在我还能够保持每个月都写三四篇的数量，我觉得这样有利于整理自己的思想，有利于给别人启示。

简而言之，一个职业经理人要提高自己的管理水平应该经历三个阶段：第一阶段要注重培训，第二阶段要注重跟什么人干，第三阶段就是要总结归纳。

【自检】

以下是提高职业经理人管理水平的指导、自检表，请根据指导一一落实，并自我检测执行情况：

具体途径       实施情况       改进计划

阶段1     注重培训              

阶段2     注重“跟什么人”             

阶段3     注重归纳总结             

【主持人提问4】您在实践中是如何激发下属的积极性，使他们自觉地努力工作的？

【唐加文先生】这当然也是有赖于跟什么样的老板做事情了，如果管理者把握好与下属沟通的方式，就能使下属非常努力的去工作。激发下属的积极性要把握好以下两个基本点：

  对下属强调做这件事情对公司有什么价值，有什么贡献，让他知道这件事情的重要性。管理者在向下属布置任何工作的时候，不是要去说明那是一件什么事情，而是要讲明这件事情如果做好了，对公司有什么重大影响；这件事情如果失败了，对公司会有什么影响，这一定要说清楚。

  要向员工说明他做这件事情能学到什么，也就是他通过做这件事情，会有什么进步。惠普和康柏是在2000年5月8日宣布合并的，我的老板提前一、两天给我打了一个电话，他首先对我说想让我担任负责中国大陆合并事宜办公室的负责人，在获得我的同意后，他很明确地向我表明两点：首先这件事对我影响很大，因为接下来的一年，公司的成败很大程度上取决于我们的合并能否成功，所以，这次合并对公司至关重要。如果我失败了，他也会直接受牵连；其次，合并这件事以前没有人做过，他也教不了我，但是如果我将这件事做好，而且还能把它总结出来，这对我来说会是一笔非常宝贵的财富。因为将来会有越来越多的企业兼并整合，如果我能把这些经验整理出来，我的知识层面和经验范围就会又扩大很多，这对我个人的成长一定是非常有好处的。

正是因为我的老板在为我布置工作时，充分地激发了我的工作动力，所以，在接下来的一年中，我只占用了他一共几个小时的时间，其他的事情我都积极主动地负责，最终那次合并我们做到了全亚洲最好。就是因为我动力十足，我希望把这一段时间总结出来的东西运用到我将来的事业当中，所以我就比别人更加用心，我一直都在加倍地努力，不仅做完了很多事情，还设计了很多的模板，以便以后重复使用，并且将我们设计出的模板与亚太区的其他国家分享，在亚太区获得了非常好的口碑。

所以，要想让员工努力工作，就应该为他着想，而不是为自己着想。在你向下属布置任务的时候，你一定要告诉他，他是在为他自己做事，这样很容易激发对方的积极性，因为利己是人的天性。

我刚刚当管理者，在接受培训的时候，我的老板就告诉我们：从今以后，你们要树立这样一种观念——没有满意的员工，就没有满意的客户。作为一线员工我们说客户至上，是因为一线员工要直接接触客户，一切要以让客户满意为中心；但是一旦成为管理者，你就要完成角色的转变，从今以后你的任务就是让员工满意，因为只有员工满意了，他才会充满热情地工作，不用你管着他工作，因为他在这家公司工作很高兴、很自豪，他觉得他的老板对他很好，他是在为他自己做事情，而且他会把这种热情感染到用户那里。

总之，要想让员工努力地、自觉地工作，你就得千方百计地为他着想，要分析每一个员工想要什么，他在不同阶段最关心什么。如果这些你都做到了，员工没有理由不好好工作。我非常相信，我到任何地方只要树起大旗，那些曾经跟我干过的人都愿意过来，因为他们觉得跟我在一起工作很愉快，觉得在我这儿工作能学到东西，而且他们觉得跟着我做不会迷失方向，因为我做市场营销做的太久，我喜欢看未来，能判断这个行业、这个产品未来几年的走向，能够得到他们的信服。如果你也能做到这一点，相信你今后说什么，你的下属都会听你的。

【主持人提问5】在企业里（特别是民营企业里）是否应当提倡奉献，如何让员工乐于奉献，愿意为企业奋斗？什么是主人翁精神？

【唐加文先生】利益的平等交换是市场经济的本质之一，这点是不可以改变的。而奉献就不是平等，好比“我为别人奉献了很多，我不求回报”，这实际上是不平等的。因此，大多数跨国公司不提倡奉献，它提倡的是忠诚。

所谓的忠诚并不是在一个地方干一辈子，而是强调在任职期间必须忠诚，简而言之就是只要你在这个企业拿一天的报酬，你就要对这个企业忠诚一天。也就是说你不能在这儿做着事，同时又在外面做很多事，因为为了帮助外面，你可能会损害这家公司的利益。如果你把公司的客户信息、技术资料或者商业秘密拿给别人，这种行为就是典型的不忠诚，而且这种不忠诚造成的损失是无法弥补的。

所以，每个经理都应该把握这一条，员工的忠诚对公司来说非常重要。市场经济的本质决定了企业要提倡忠诚，它是一种本质。一味的提倡奉献而令员工长时间得不到他们期待的回报，会让一些员工产生强烈的失落感，甚至会令其走向反面，会抗议、会闹事。而提倡忠诚，企业一般会以短期、中期、长期相结合的方式来回报员工。每个月的工资属于对员工的短期回报，而每年年底的一些奖金则属于中期回报，股票的期权或者公司股权就是一种长期回报，这样公司就在每一个阶段对员工为公司做出的贡献给予了回报，这就是一种非常平等的关系。

提倡了忠诚之后，公司不会产生“你看我教会了你，我提供给你那么多培训，你却离开公司，我亏了”的不公平感；同样地，员工也不会抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情，到最后你让我走”。这样对公私双方都有利。

赢得员工的忠诚要做好四个方面的工作，任何一家优秀的公司都应该给员工这四个方面的机会，而且要使其公平发展：

  给员工做事的机会。简而言之，就是允许员工犯错误，允许员工按照他自己的设想去做事情。决不能像制造生产线一样，规定员工到某个地方做某种动作，没人愿意在那样的公司工作。

那种刻板的做事规定对那些以蓝领为主的企业来说可能还可行，但是对白领员工来说，他需要有自由，需要体现个人的价值，因此你要给他做事的机会。不是说你布置任务他去做了就叫做事，而是让其按照他自己的理解和意愿去完成你交给他的任务和目标，这才叫做事的机会。员工做事是否具有主动性跟管理者密切相关，你给他创造宽松的环境，当他做错事的时候给他改错的机会，员工可能就会对自己说：“这地方不错，能让我锻炼，能让我做事”，这样他的工作技能就能不断提高。

  给员工培训的机会。因为我们每个人都需要学习，活到老要学到老。一个公司如果只是让你付出，从来不给你培训的机会，不为你充电，你的电很快就会用光了。在这一点上，惠普和苹果有很大的区别，我在惠普每年都要参加至少10天左右的培训，到了苹果两年，却只有一天的培训。苹果的目的很简单，它认为你已经是一个培训好的人，来到我这儿，你只要把你的能力施展出来就可以，所以它不愿意再给你进行培训。但是，培训的机会对年轻人，尤其是对那些刚刚做职业经理人的人来说，是至关重要的。

  给员工赚钱的机会。光干活不挣钱是不行的，我也曾经接触国内一家非常优秀的上市公司，那儿的老总权力很大，机会也多，经常手里掌握着上亿的资金，培训也不错，就是让个人赚钱的机会太少，这个老总的报酬在同行业比较低，久而久之他觉着心里不平衡，后来就被别的公司挖走了。我刚跟这个企业接触的时候，他们有十几个管理人员，等到三个月以后一个都没有了，全被别的企业以高薪挖走了。因为这些管理人员有做事的机会、培训的机会，所以他们的素质非常高，但就是因为赚钱的机会太少，所以才被赚钱多的企业挖走了。

因此，一个优秀的企业通常要掌握一个原则，那就是与同自己有竞争力的同行相比，要给自己的员工最高的薪水。各个跨国公司的人力资源总监会定期开会，汇报各个公司的薪酬计划，就是为了就员工的薪酬达成一致的意见，以免以后大打价格战。这是外资企业之间形成的一种协调机制，有利于企业健康发展。

  给员工竞争的机会。公司要有人才培养和选拔的机制，也就是只要我做的好，我就有机会一天天地往上走，这样会让员工觉得有奔头。如果让员工觉得他虽然表现的非常好，但是每当有职位空出来的时候，就会从外面来一个“空降兵”把空缺填上了，升职仿佛永远没有希望，这样的情况会让很多经理人失去动力、失去方向。所以，公司要维持适度成长，而成长就意味着规模要扩大，规模扩大也就意味着升职机会的出现。与此同时，公司要避免过度的成长，过度成长会让企业出现人才不足的情况。

以上四个机会对于保证员工对公司的忠诚是非常重要的，做事、赚钱、培训、竞争四个方面要保持均衡，这样公司的员工就会比较忠诚。

主人翁精神是建立在自己为自己做事的基础之上的，当一个人做的所有事情都是为自己的时候，他一定是主人，而不是替别人打工。职业经理人应该做的就是充分利用周围的环境，把任何一件事情都与他个人挂钩，在为其分派任务时把这种关系表述清楚了，这样员工就会产生主人翁意识。

【主持人提问6】现在我们把企业里所有的管理人员都统称为经理人，其实不同层次的经理人（管理者），其作用和价值是不一样的。您在基层、中层和高层都做过，在您看来，他们之间有什么差异？

【唐加文先生】首先说做基层的作用和价值。我是在上世纪90年代进入惠普的管理层的，首先做的是基层的管理者，也就是一线经理，我分管的是一个小部门。刚刚担任一线经理，我需要面对的一个重大挑战就是实现角色转换。这个道理很简单，就是你之所以被提拔，是因为你在原来的岗位上做得很出色，因为你很出色，你就会看不上你周围的人做的同样的活，这是人的一个很大的惯性。比如这件事你做只需要三小时，别人却要花费六小时，而且你做得既工整又漂亮，别人做的非常一般，这时你就会轻视他人。

所以，那时候高层在培训我们时就说：“首先你要接受这一现实，这是现实。如果你要求你的所有部下干的活都跟你一样，那么他就会在你这个位置了，他就该挣你这么多的钱。正因为他是你的部下，所以，他不能挣那么多的钱，他做事的能力肯定不如你。”所以，作为一线经理，我们挣的钱考核的不是我们自己多么能干，而是我们正在带的这支队伍多么能干，有多少人从不能干变成能干。一线经理要带兵打仗，比较像军队中的连长。基层培训告诉我们：从今以后，我们的时间安排不能是做事，而是管人。

那个时候，我记得公司让我们每个新进的一线经理做统计——过去一周你每天8小时都在做什么。我们把时间分成管人和管事两大部分，凡是跟员工谈话、做员工的思想工作的就叫管人，凡是自己写报告、做计划的则叫做事。当时一个班的学员做下来，大多数人管人的时间都不超过20%，也就是80%的时间都是在做事。老师拿着这个结果，要求大家逐步调整这个比例，至少要调到一半以上，也就是一线经理要拿出50%的时间跟员工谈话，其余50%的时间去做事。为了达到这个目的，公司安排专人为我们做计算，并时时提醒我们，通过这种训练来克服每个人在正常规定上容易发生的问题，一旦有人偏离轨道，就马上把他拉回来。

渐渐的，我们开始有意识地逐渐增加与员工交谈的时间，比如每星期用半天时间跟部门开会，然后再拿出时间与每个人谈话，一天至少谈一次，这样我们就开始习惯于把自己的关注点从自己做事情转到帮助员工做事情上，时时询问员工的做事情况，并根据实际为其做辅导、提建议，这样会使员工觉得你很关心他，员工就会提出一些他的设想，同时，一线经理可以针对情况对其进行辅导。

管理者就是教练，教练的成败不是以他自己多么能干来衡量的，而是以他带的这支队伍多么能干来衡量的。所以，一线经理首先要实现这种角色的转变，要关注员工的成长和发展，不能光顾自己、为了自己的利益去做事情。

中层经理与一线经理是不同的，他是一线经理的上一级。一线经理直接面对的是下属，而中层经理直接面对的却是一线经理。在这种情况下，中层经理就不能一天到晚去询问一线经理的工作情况，一天到晚以辅导员的姿态出现在其面前。因为这样会使一线经理感觉不舒服，感觉你无视他的想法，所以，这个时候角色又会发生一次转化。

中层经理工作的侧重点是制定计划、协调资源。因为中层经理管理的是好几个部门，部门之间就需要协调；更关键的是，中层经理处在一个承上启下的位置上，他的上面基本上都是老总这一级别的，下面是一线经理，很多信息需要其上传下达，做一些类似二传手的工作。同时，中层经理有义务教书育人，用自己在一线经理位置上总结归纳出的经验去教育和培养别人。中层经理开始走向讲台，因为他在这个环节的时候，需要不断地去培养人，培训员工，培训一线经理。

到了高层，一切又不一样了。高层需要更多关注的是公司的发展战略，就不能站在部门利益上看问题，而是要站在公司的立场看问题。即使你只是某个部门的负责人，不管是总经理、副总经理还是总监，这个时候考虑问题都要站在公司的利益上，要撇开部门利益，考虑长远的规划、股东的利益、投资回报等等。

所以，做高层需要有前瞻性的思维，要对未来做一些预测，比如未来这个行业的走向、技术的走向、产品的走向，要做一些三五年以后应当考虑的事情，因为一两年内的事情由二线经理来做，当年的事情是部门经理在做，这些都是有明确分工的。高层更多考虑的应该是几年以后如何在市场落实自己的长远计划。

总之，处在不同的阶段，关注的视角就会不同。你应做好你应该做的事情，而不要跨阶段做事。在其位谋其政是每个管理人员要认识到的。

【本讲小结】

通过对本章的学习，我们可以清楚地看到唐加文是如何从一个基层的职业经理人一步步做到一个高层职业经理人的。与此同时，我们可以了解到什么是职业经理人，一个合格的职业经理人应该具备哪些关键的要素，如何提高职业经理人的水平；如何激发员工的工作积极性，如何让员工保持对企业的忠诚度，也是本章的重要内容；而且，我们能够清楚地认识到职业经理人的三个层次的不同工作重点。

【心得体会】

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第3讲  职业规划篇

【本讲重点】

如何理性地更换工作

如何把握机会、做好选择

如何协调好集于一身的多种角色

对唐加文影响较大的几本书

如何提高个人的影响力，成为不可缺少的人才

【主持人提问1】您认为职业经理人为什么要换工作？换工作的依据是什么？当有若干机会的时候，如何选择，如何判断？目标应该定多远？

【唐加文先生】换工作要建立在个人理想之上，也就是说你一定要有一个长远的目标，而你每换一次工作都要让你更接近这个目标，这很重要。绝对不是为了换工作而换工作，而是使新的工作能更有利于你更快地实现你的目标。

反过来说，你要先确定你的目标。这个目标一开始不能定得太高，不能一下子定出10年乃至20年以后的目标，这都是不切实际的；与此同时，你在短期之内确定的目标最好不只是一个，按照我自己的经验来说，那样很容易在一棵树上吊死。为了不出现因为目标达不到而让自己产生失落感的情况，最好给自己同时准备几条路；然后再根据外部市场环境的变化，来决定要选择这几条路中的哪一条。比如，你可以为自己先选三条路，针对每条路都确定一个目标，当你准备换工作的时候就要确定——我如果做了这个选择就意味着我会走哪条路，也意味着我能不能更接近我的目标。

总之，先确定路线，再确定目标，然后再看哪件事情有利于达成目标，我觉得这是换工作的一个前提，只有把这个前提确定了，你才知道你想要的是什么。

【主持人提问2】当一个人面对众多机会的时候，应当选行业，还是选公司？是选岗位，还是选老板？

【唐加文先生】我觉得不同时期，选择也不同。

如果你是刚刚走向社会，这个时候你选择的重点应该是公司，也就是看哪家公司能给你提供培训的机会，能够让你逐渐成为一个管理者或者一个职业人员，这个时候公司的作用非常大，如果选错了公司，即使你再努力，它也不会把你变成那样的人。

就像当时我刚出来的时候，实际上曾经同时得到两家公司的培训机会，一家是获得诺贝尔奖的老师的一些学生在中国成立的电脑公司，与当时的惠普相比，那家公司的名气反而非常大。我差一点就跑到那家公司上班，但是我这个人运气好，睡了一觉，起来就决定去惠普了。在这两个里面选择惠普，事实证明我确实是选对了。因为惠普比较规范，它能给你提供角色转变的机会，提供严格的训练。

我还记得当时我们每个人都要过产品关，具体来说就是每个人都要花时间学习、了解18类产品，然后就此去给公司的管理层做报告。你要将他们当成你的客户，当场用合适的方式把每种产品的优点、特性、对用户的价值意义讲明白，之后还要回答他们提出的各种各样的问题，这些问题涉及到市场、技术、产品等等方面。只有把这18种产品一一讲述好，把相关问题一一回答好，这门课才算过关，你才有资格从助理工程师变成工程师。整个过程是非常严格的，当时觉得太痛苦了，但是严师出高徒，正是因为当时非常严格，到今天为止，所有的产品都还装在我的脑袋里，尽管我十年没有再做了，只要你说出来，就连那些产品的几百个型号我还清楚地记得。

那是一个先苦后甜的过程，所以，对于刚刚走向工作岗位或者刚刚进入管理部门的人来说，选一个好公司非常重要。

我觉得第二个阶段就要选岗位和老板，因为你从事的岗位能够给你提供锻炼的机会。这就是我当时离开惠普去苹果的主要原因，就是因为那个岗位吸引人，那是一个市场总监的岗位，可以发挥个人能力的舞台比较大。但是当时我也犯了没有选择老板的错误。所以，从那以后，凡是猎头公司来找我，即使岗位再好，我也会先问老板的情况，如果老板达不到我的期望值，我也不去干。

作为一名管理人员，当你带领着一批人工作的时候，你的想法有可能和老板的想法不一样。在这种情况下，如果你的老板很坦率，什么事都跟你交流，你就很容易做；但是，如果你的老板让你去猜，那就会很麻烦。我见过很多老板都喜欢让别人猜，猜对就晋升你，猜错了就牺牲你。所以，我觉得中期选岗位和选老板是非常重要的。

最后就是选行业。如果你已经做到比较高的层次了，比如做到了总监或者总经理的位置，这个时候一个行业对你来说是至关重要的，一个行业能决定你的舞台有多大。所以，这个时候就要根据自己的爱好去选择一个行业，就像我从IT出来后就做咨询，因为我看好这个行业，我认为中国企业和跨国公司有多大差距，也就决定了我有多大的舞台。我的目的就是最后让自己失业，到了中国所有企业的水平达到今天跨国公司优秀企业水平的那一天，也就是我下岗失业的那一天，但是这一天不会很快到来。所以，到了后期我觉得应该选行业，因为这个行业的动态就决定了你未来的成长空间有多大。

【主持人提问3】经常在媒体上看到您的文章，您怎么会有那么多的时间写东西？您是如何协调写作、讲课、做咨询以及本职工作之间的关系的？有什么秘诀吗？

【唐加文先生】我写文章是因为那是我的爱好，我热爱写作。所谓热爱就是不给钱也干。我觉得一个人最幸福的就是你做的工作是你的爱好。

人是很奇怪的，当你做不愿意做的事情时，会觉得一天的时间过得很漫长也很痛苦，但是一旦做自己喜欢做的事情时，就会觉得时间过的飞快，而且心情也很愉快。当然，我觉得这里面还有一个心态的问题。如果你有一个非常健康的向上的心态，实际上你做任何事都不会觉得累，而是感觉舒适。

写文章一定要爱好，没有写文章的欲望而硬去写，那就无异于受刑。写文章有一个窍门，那就是随时随地放一个小本在身边，当你晚上做梦的时候忽然有了一个好的想法，你可以马上爬起来摸黑写下，第二天再将其整理好，这就是所谓的抓住灵感，一旦错过时间，恐怕很难再想起来。其实很多人都有这种迸发思想火花的经验，只是多数人都让它浪费了，而我就将它们都收集起来了。我晚上起来写东西至今至少有几百次了，我的很多文章的素材、工作的计划、想法，包括帮助员工、帮助别人的一些想法，都是在那样的时候蹦出来的。

而且写文章是一个积累的过程，有些时候你要刻意强迫自己去写，去花很多的时间，当你有感觉的时候，一点一滴地将其记录下来，这样就能逐渐形成规模。

协调各种工作的方法就是合理搭配。如果你要做好几件事，最好选择交叉做的方式，这样不会产生疲倦的感觉。要经常更换，借此把所有的工作排开。

除了合理搭配之外，还要学会做懒人。我相信是懒人创造了世界，比如今天我做这项工作花了6个小时，回去后我就想我要怎样才能把它变成3个小时，我就会考虑去优化流程、去整合内容。这样，我这次花了6个小时，下次花3个小时，之后我又去想我怎么能1小时做完，如此无止境地去做，就会让自己越来越轻松。

我在惠普、在苹果这么多年，加班的时间加起来也不过几十个小时，平均一个月能够有一天已经很多了。我喜欢早睡早起，早晨起来后我会把这一天需要做什么都写好，到办公室后就马上执行。到了办公室，先把分配给别人的事情，交代完毕，顿时就会轻松一半。接下来自己要干的事情也已事先规划好了优先顺序，包括很小的小事情，比如开电脑后再去倒水，因为电脑有启动时间，如果先去倒水再开电脑，就需要再等一分多钟。总之，事无巨细，都应本着节省时间、提高效率的原则去做，这样就能既轻松又成功。

我觉得大家应该学会做一个懒人，努力不加班。要想不加班就是把别人一天干的活半天干完，你才有时间让自己去思考问题。否则你只低头拉车，就会觉得一天到晚很辛苦。如果你把8小时的活变成了4小时，这样你就可以把剩余的时间用来和别人聊天，之后，就可以把自己得到的一点想法整理出来，写下来，这样就很轻松。如果你把管理当成一件很痛苦、很辛苦的事，那你就是在挣辛苦钱，就不会觉得工作有趣。所以，我建议大家不妨检查一下自己现在所做的所有事情所花的时间，然后为自己定一个目标——我怎样把它从减少四分之一，到减少三分之一，到减少一半，这样你的时间就会越来越富余了。

【主持人提问4】在您成长的历程中，对您个人的事业影响比较大的几本书是什么？

【唐加文先生】先从专业书开始说起。从我开始做营销开始，就看了菲利浦•科特勒的《营销管理》，这是最经典的一本专业书。我觉得它就像交响乐一样，尽管多少年过去，我都相信目前为止没有其他书可以超越它。这本书非常系统，我觉得这本书对我的影响非常大。

《营销战》也是一本优秀的专业书，它用战争的语言来叙述营销，包括啤酒大战、可乐大战、电脑大战，带给我许多启发。所谓商场如战场，许多东西很值得我们去借鉴。

另外就是鲍特的《竞争优势》，大家可能也都比较了解。这本书对了解一个行业的架构，如何建立企业的竞争优势非常有帮助。

最近这两年，我看的比较多的一本书是《发现利润》，它讲的是惠普公司的盈利模式。这本书讲了各种各样的盈利模式，比如企业靠什么挣钱，是靠低成本运作还是靠渠道，或者是靠服务，它探讨了一共十几种盈利模式，我觉得非常好。

在个人成长、为人处事方面，对我影响比较大的有这么几本书：首先就是带我走进惠普的《追求卓越》；后来是《傅雷家书》，是《傅雷家书》的启发使得我养成了写文章的习惯。《傅雷家书》让我知道，即使许多事情表面上看不明白，如果你不写下来，恐怕你永远都不会明白，但是你一旦将你的感悟、想法写下来以后，就会豁然开朗了。所以这本书教会我“从那一天就开始写，有什么事情都写”，我觉得这样对做人有很大的帮助。

另外，我觉得《曾国藩》写得非常好，它让我学会了去发现别人的优点。当时曾国藩因为很有能力，就看不上周围所有的人，所以他一直不得志，但是后来当他学会去看别人的优点、发现别人的优点并表达出来以后，他很快取得了成功。

我从苹果回到惠普以后，一直在做批评与自我批评，我不断总结“我在苹果哪几件事做错了”。我发现我做了很多我自己无法容忍的事情，虽然是那个环境迫使我不得不做的。所以，我发现，一个善良的环境会使你越来越善良，一个残酷的环境则会令你变得越来越恶劣，因为你要生存。这也就是选择一个好公司的原因，它可以启发你的善心，让你学会自我约束。

我也喜欢看像《胡雪岩》、二月河写的那些皇帝系列的书，因为我要了解中国的历史。你要在中国做职业经理人，就要理解中国的历史，很多事情都是在重复。当你理解了历史，今天的很多东西你也就能理解了。

《现在发现你的优势》也是一本好书，它讲的道理很简单，那就是一个人与其改变自己的缺点，不如发挥自己的优点，因为缺点再改也还是缺点。这种理论和企业有关，比如你总想把自己变成别人，但是永远也变不成，因为你就是你。我从小不向别人学习，我一直认为每个人都应该探讨适合自己走的路，因为别人的成功你是学不来的。这本书让我们把自己的优点发挥到极至，让自己成为一个领域、一个方面最优秀的人，至于那些小缺点，就让它们跟着你吧。一个没有任何缺点的人会让别人觉得可怕，其实，人和一个企业一样，要适当地留一些缺点。

【主持人提问5】大多数经理人都希望能通过自己的努力赢得上司的信任和同事的尊重，那么在一个企业里，如何才能提高个人的影响力，成为不可缺少的人才？

【唐加文先生】我觉得首先是人品。跨国公司，特别是优秀的跨国公司非常看重人品。我们经常讲要德才兼备，德是在前面的。所以一个优秀的公司选拔人才的时候，首先看的不是你的才华，而是你的品德，如果品德不行，你这个人再有才华他也不会任用你。

其次要有为公司利益牺牲个人利益的准备。有时候要为了公司的利益而牺牲个人的利益，这是大多数人不愿意做的，而很多老板却都喜欢拿这个来考验一个人。

当年我刚刚从苹果回到惠普，我老板的老板，也就是一个集团的副总裁，他给我们讲了他个人成功的经验，这就是一个被公司考验的例子：

他过去是一个分部的总经理，这个分部的营业额大概在二三亿美金，后来公司把他调到另外一个营业额只有一亿多美金的分部。在跨国公司当管理者，名称并不重要，总裁也好、经理也罢。跨国公司决定薪酬的最重要条件是你所管部门的业务量，管1亿的和管5亿的、管10亿的，绝对不是一样的薪酬。对他来说，这次调动使他从大的分部到了小的分部，等于是降职了，虽然级别和薪水都不下调。但是这会让许多人觉得，他不再受公司的重视了。又过了一年，公司又把他调到了一个营业额六七千万美金的分部，而且那个分部经营的非常不好。但是，他在那个分部只做了一年，就成了这个集团的总裁。

后来，在我们吃饭聊天的时候，我问他：“你为什么当初这么一步步地往下降？”他告诉我们：“那实际上是一种考验，当时公司需要我做出这样的牺牲，我就去了，我考虑这样做会对公司有利。”试想，如果他当初没有为公司着想的心态，他是不可能晋升到那个位置的。

这个故事让我感触非常深，让我知道要学会站在公司的立场上，这样你的上司一定能够感觉得到。因为如果你只为你的部下、为你的小部门争利，那你就注定了只能做一个小部门的领导；但是如果你考虑的是公司的利益、长远的发展，别人能够感觉到你能为了大利而丢弃小利，这时大家就会尊重你，同时你也就有了晋升的机会。

另外就是个人的价值。在经理人这个岗位上，最好使自己变成无可替代的人。我们都知道，橡皮是能擦掉铅笔字的工具。英文里面有这样一个概念，就是让自己变得擦不掉，这就是说要让一个公司少不了你。所以，每个经理都应该往这方面努力，但是不能靠把持信息、把持客户来做到这一点，因为这些本身就是开放的，要学会依靠你的团体，依靠你的个人价值来让自己成为举足轻重的人。

职业经理人不是在这儿做行、换个地方做就不行的人。职业经理人是换行业、换企业、换产品、换技术乃至换什么都能做的人。因为对方需要的是你一整套管理的技术，而不是你过去对某个产品、某个行业的认识。为什么我喜欢自己出来做呢？因为我现在做了很多内容：食品、奶制品、家具，甚至电焊条、仪器、房地产等等。

【主持人提问6】如果回过头来看，简单地总结一下，您认为自己成功的秘诀是什么？

【唐加文先生】也谈不上什么秘诀，我觉得有一个原则就是——要走与众不同的路，别随大流。我没进惠普之前，很多人希望出国和考研究生，这是两条最主流的路子，但是我没有选择这两条路。因为我一直这么想——每一项奥林匹克冠军四年全世界只有一个，要想获得那个冠军真的很难。大多数人只看到他站到领奖台上的光荣，却没有想过他背后付出了多大代价，如果没有做好付出大代价的思想准备，干脆不如不要这个目标。

换一个角度，找一个竞争者比较少的地方，走与众不同的路，你走的路越特别，你的竞争者就越少。减少竞争者是选择时非常重要的一点，就像当时我走进外国公司，因为这些跨国公司技术性都非常强，他要求你是学技术的，还要求你的外语水平，而既懂技术又会外语的人才并不多，所以，我就实现了第一步目标，成为外企的一名优秀员工。

当你做了经理的时候就会发现，你还要懂现代管理，这样你就又进了一步——懂英语、懂技术，再懂管理，你的竞争者也就又少了很多。这样，越往前走，你的竞争者就越少，你就越容易成功。

总而言之，减少竞争者是最重要的。我看到过这样一幅画，那幅画是电脑合成的。画面上除了一条鱼之外，其他所有的鱼都往一个方向游，只有那条鱼是反着游的。这幅画给了我很大的启发，从此以后，我就把自己定位成那条反方向游的鱼，也就是说当大家都往这边走的时候，只要你一换方向，你一定是第一。当然，这样做的前提条件是你要准确把握方向，把握不准就会成为第一个牺牲的人了。

再者，要先做人后做事。因为做事只能证明你有能力、很能干，而做人却能够赢得别人的尊重，不管对方是小公司还是大公司。

另外，我认为就是要耐得住寂寞，特别是当你周围的人都不相信你、不理解你、不同意你的做法的时候，你要咬住牙坚持住。我从惠普出来自己干以后，确实咬了好几个月的牙，因为正好赶上SARS，一个生意都没有，不能讲课，一下子空了三个月。当时我最大的恐惧就是如果SARS持续下去我该怎么办。幸好我咬了三个月的牙，一切就步上正轨了。所以，要在特殊时期耐住寂寞，要战胜自己，这样才能赢得胜利。

【自检】

请根据您的经验填写下表，考察一下您在换工作前是否做过如下表所列的各项工作，以检测自己是否是理性地更换工作：

您是否换过工作？                       是□    否□

在更换工作前，以下几点您考虑到了吗？

1     确定路线       是□    否□

2     确定短期目标       是□    否□

3     准备多条备选道路       是□    否□

4     确定最接近目标的道路       是□    否□

5     确定心中所图       是□    否□

【本讲小结】

在这一章中，唐加文先生告诉我们换工作要建立在个人理想之上，也就是说你一定要有一个长远的目标，而你每换一次工作都要使你更接近这个目标，这很重要。绝对不是为了换工作而换工作，而是使新的工作能更有利于更快地达成你的目标。

另外，我们可以在这一章中了解到唐加文先生如何把握机会，如何协调好自身扮演的多种角色；获知对唐加文职业生涯影响重大的一些好书；认识如何成为企业中不可缺少的人才；了解唐加文成功的“简单”秘诀。

【心得体会】

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第4讲  市场营销篇

【本讲重点】

做营销在国企和外企有何区别

如何选拔“特种部队”的人才

何为市场部与研发部的合作与分工

什么是市场开发工程师的职能

如何看待和改进国企的市场宣传活动

“营销制胜，终端为王”这种说法对不对

如何避免营销高层人员跳槽

【主持人提问1】在您看来，国内企业的营销与国外企业，特别是与跨国公司相比有什么区别？

【唐加文先生】我觉得差别存在于好几个方面，但是最明显的差别在于：跨国公司更多的注重地下工作，而我们大多数的企业则注重舞台表演。

舞台表演大家可能都知道，无非是做广告宣传，组织各种各样的促销活动，基本上是消费者和竞争对手都能看得到的行为，所以可以用轰轰烈烈来形容。这也正是我国的电视广告量每年迅速提高的原因，当然这跟中国的环境有着密切的关系。过去我们对许多品牌都没有概念，现在正是一个大浪淘沙的过程，所以，就会有很多企业通过这种舞台去表演，让人们了解它、认识它，这是第一个阶段。

但是，如果一个企业的营销仅仅停留在舞台表演上，就会出现这样一个问题，即企业表演的招数、表演的内容会越来越贫乏，到最后可能黔驴技穷，而消费者也会觉得没有兴趣了，这正是舞台表演的局限性。

而跨国公司所做的地下工作就是回归营销的核心和本质，简而言之，就是注重产品的创新，也就是说在产品创新上下功夫。而且，这种产品创新更多的是以一种地下工作的模式进行的。换句话说，跨国公司更多的是了解市场、用户和竞争对手的信息，我们统称其为地下工作，它是悄悄地进行的。正因为是悄悄进行，所以花费的时间会很长，但是由此得出的结论，对于生产出一个好的产品来说，却是至关重要的。

产品实际上是消费者消费的物品，消费者消费的不是广告，也不是一个渠道，他真正需要的是产品，所以如果产品好，企业就能够在消费者心目中占有一席之地，这个品牌形象才能在消费者的心目中树立起来。

现在很多做舞台表演的企业只是让别人知道他是谁，但是不知道他有什么特点、个性、特色以及什么时候该选择他，这就说明营销要从知名度逐渐向美誉度、忠诚度过渡，而舞台表演大多只能到达知名度这个层次。也就是大家知道很多品牌，天天在电视上都会见到它，但是很多品牌人们却是从来不消费的，不是因为不知道，而是因为没有这个需要。而这种消费需要是要在产品创新里体现的，地下工作很重要的一点就是了解现有消费者对产品的不满体现在哪几个方面，而潜在的消费者没有加入消费的障碍、顾虑、问题又是什么，如果把这些问题都找到了，你就能够提供给消费者一个有独到价值的产品。换句话说，解决了消费者关心的问题，消费者自然就会得益于你这个回报。

而这整个地下工作的过程是很漫长的。进行一个产品的定义，就要把一个产品在纸面上描述出来，通过市场调查、概念测试等一系列的动作，少则一年，多则需要三年。也许有人会担心：这么长的时间才做好产品定义，岂不是很容易丧失市场机会吗？其实不然，实际上做市场营销要有很长的提前量，产品定义在不同行业也不一样，复杂度很高的可能时间就长，同样的，提前量也就越大，预测未来市场的周期也就越长。比如，你的产品开发周期要三年，那你现在研制的产品应该是第四年的，这样等你的产品出来的时候，正好迎合了市场需求。

所以，做营销做久了，就会养成一个看未来的习惯，不是看今天用户的需求，而是看明天用户的需要，甚至看后天用户的需要，所以，进行营销产品创新是非常重要的。模仿能使一些企业在短时间内获得生机，但是，时间一长，如果缺乏创新，这个企业一定会丧失生机。我在这里说的创新不是发明创造，而是从消费者的立场出发来了解怎么为消费者服务。

现在举几个简单的例子，一个就是空调的例子。国外的品牌可能在可靠性等方面都做得不错，但是有一个问题很多企业都没有考虑到，那就是中国的电压不稳。去年我自己的空调就曾经出现过这个问题，当电压低到一定程度的时候，空调就自动关机了。电压频繁波动，一个晚上需要多次开机。这里只要做一个小小的创新，为空调安装一个稳压电源，就可以解决问题。但是，国外的品牌大多没有考虑到这一点，因为他们在设计的时候，并没有经历过我们的这种生活环境，他们从来想不到电压会这么波动。

德国人生产的窗户非常好，著名的美驰牌窗户就是从德国进口的原材料，但是窗户安上去以后，却存在一个最大的问题——进蚊子。因为纱窗和窗户之间的缝隙差不多是5毫米，在欧洲和美国没有蚊子，所以它不是为防蚊子设计的。结果到了中国，这个问题就严重了，每天都会有一大堆蚊子从缝里钻进去。这其实就是一个创新的机会，要根据中国的国情进行创新。

其实，类似这样的创新机会非常多，只要你去倾听客户的声音，你就会得出很多这样的结论，有很多可以创新的机会，而这些创新的机会能够让你有充足的理由去说服客户，因为那些都是客户过去一直头疼的问题，而今天你给他解决了，也就是说企业创造了价值。一个企业能创造价值，它就能存活下来。

现在，许多企业拥有的是一种粗犷的成功，不管是生产电视机的，还是生产电冰箱的，只要出名了，贴上这些牌子就能销售。这是因为中国的假冒伪劣产品太多了，而已经有了品牌的这些企业，就有了一定信任度，这还是属于一种粗犷的成功，它不是靠企业的实力，而是因为只有少数品牌在消费者心目中有比较好的印象，这是一个特殊的历史时期，这个时期用不着创新。

这个时期是大浪淘沙的时期，一旦淘汰结束之后，剩下的这些企业如果再不创新，最后肯定是没有出路的。

所以，我们一定要认识到舞台表演只是一个过渡阶段，就跟一个企业需要做广告一样，但是这个阶段的任务一旦完成了，就要开始把你的战略重点转移到产品创新上去。创新非常简单，只要走访客户、倾听客户的声音就可以，如果你生产的是工业品，走访一二十个客户足矣；如果是耐用消费品，一百个客户足矣；如果是快速消费品，一千个客户也够了。绝对不是大家想像的那样，需要几十万个的大量采样。

市场调查一定要亲自去做，我担任市场总监以后，还要带着我的队伍亲自去走访所有的客户，当时只要是移动通讯商都是我们的客户，例如诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC、富士通、上海贝尔、卫森等等，我全都亲自去过。走访完以后，你就能理解，它是怎么使用你的产品的，它为什么使用你的产品。将来再做市场调查，你的下属也不会蒙骗你，因为他们知道这些地方你全去过。所以，地下工作是非常重要的。

市场通常分四大部门：产品市场、市场开发、市场宣传、销售给客户。后两者都属于舞台表演的范畴，产品市场专门负责产品创新，而市场开发则负责做好一个行业、一个市场的总体分析和竞争战略的设计，也就是说产品市场更多关注一个个具体的产品，而市场开发关心的是一个行业、一个领域、一个区域，它看的更宏观一点，它关心更多的是竞争对手总体的情况。所以，市场开发和产品市场一个是空军，一个是陆军；一个是短兵相接，一个是高屋建瓴。

【自检】

产品创新是企业最终发展的制胜法宝，创新的前提就是倾听顾客的声音，请根据下表检测一下您的营销是否倾听了顾客的声音：

检验指标       执行情况       服务评估

1、您为顾客服务要有独特卖点       非常□  一般□  很差□

2、为顾客省钱          非常□  一般□  很差□

3、消除顾客的后顾之忧          非常□  一般□  很差□

4、为顾客带来额外利润          非常□  一般□  很差□

5、为顾客提供方便          非常□  一般□  很差□

6、引导顾客对服务的期望       非常□  一般□  很差□

【主持人提问2】说到地下工作，就让人联想起特种部队，在企业里“特种部队”都负责做些什么？换句话说，如何选拔培养“特种部队”的人才？

【唐加文先生】军队中的特种部队是优中之优，几年前我参加培训的时候，曾经见过克林顿时代美国特种部队的上将，听了他做的有关特种部队选拔、训练、培养等方面的讲演，这让我们确实开了眼界，真正地认识到特种部队确实是非常有能力的一批人，而且很精干，地位也很高。

特种部队的任务很明确，它不会大部队作战，基本上是三五个人一个小组，这与我们进行产品开发定位是一样的，我们一般也是三五个人，这些人要在目标市场上走访客户、了解竞争对手的状况、寻找创新的源泉。那些既从事过研发工作，技术也很好，而且喜欢跟人打交道的人，是做产品市场“特种部队”最好的人选。因为只有具备了技术功底，才能在跟客户交谈的时候，挖掘出共同语言。访问客户有一个非常重要的原则，就是要确保能够带给客户什么，这是市场经济的本质——平等的利益交换，所以，做特种部队一定要事先做好精密的准备工作。

过去很多企业运作的整个流程被称为研、产、销，先研发出来，再制作出来，最后再销售出去，这是传统的价值链。但是，在市场经济环境里，应该有一个环节是在它之前，那就是市场调查。也就是以市场部开头，研发紧跟着，然后是生产，最后是销售，这就多了一个环节。简而言之，就是过去我们是生产出来什么就销售什么，而现在是市场需要什么我们就去生产什么，这是两个完全不同的思路。

现在我们生产什么产品，不是科研部门决定的，而是市场部门决定的，也就是我们要生产什么产品，为谁服务，这个环节一定要在研发之前做好，而这个环节就叫做产品创新。这个环节做好之后，用户就有了非买不可的理由。而为什么非买不可，则是我们在做产品定义的时候必须回答的问题。如果达不到这一点，实际上就根本无创新可言，很多创新都会成为很表面的创新，只不过是变换包装而已，并没有从根本上解决消费者关心的问题。

要想创新，首先要有组织上的保证，要明确这家公司谁负责创新，不能出现“谁高兴谁就创新，谁不高兴就不创新”的情况。要有专人负责这种市场，它是最重要的一块工作。

产品创新应有组织的进行，它不是单打独斗，就像派遣特种部队执行任务一样，同时派出去几个特种部队，他们是互相协调、互相支撑的，整个行动是有目的的，是在组织指导下的一些行为。

所以，如果公司同时有很多支“特种部队”，就能保证公司的新产品源源不断地开发出来，而不是单凭着老板说“我们应该做什么，我们应该上什么项目”，上项目不是凭感觉出来的，而是那些“特种部队”汇总上来的信息决定的。每一个产品都要有产品定义书，这本书有30页到50页，其中就详细地描述了这个产品应该具备什么特性，解决用户什么问题，提供了什么独到的价值，这个产品能售出多少，这个产品能获利多少。所以，相应的，对这个产品市场经理的要求就非常高，他要有一定的财务知识、有协调能力、要了解技术、还要了解市场、了解竞争。这就是为什么特种部队的人才很难得的原因，因为这些人什么样的武器都有，什么样的事情都会做。

【主持人提问3】我们很多人都认为产品创新是研发部门的事情，可是您却认为它是市场部门的事，能否谈一下市场部与研发部的合作与分工？

【唐加文先生】一般我们开发一个新产品的时候，既有市场部的人参加，也有研发部的人参加。这两个部门的人员有共同的利益，但是他们站的角度不同，市场部是站在用户立场上看问题的，它的任务就是把握用户需求、替用户说话，“用户说要什么”以及“用户为什么要什么”是它要回答的问题，而且以此作为产品定义的依据。而科研人员是站在公司立场上的，它需要考虑以下几个方面：第一技术上能否实现；第二成本上能否实现；第三时间上能否实现。企业里的科研人员是为开发产品服务的，他的任务就是把一个畅销的产品研制出来，而不是搞什么技术革命、技术发明，这是一个非常重要的概念。因此，科研人员会和市场部的人员讨价还价，表明哪些指标可以适当牺牲一点，这样他可以加快速度、降低成本，哪些指标是绝对不可以改变的，所以这两个部门的人员始终是在那儿讨价还价的。

简而言之，市场部和研发部是站在不同的立场上，为了一个共同的目标去生产出产品的。这样就从组织上对这两个部门实施了一种制约，如果完全听市场人员的，他可能要求生产的是非常完美的产品，但是生产出来没人购买，因为产品可能太贵了、技术上的难度太大了，或者成本太高了；如果完全听技术人员的，他往往会热衷于这是否是一个新发明，是不是能在业界有什么突破。

所以，在企业里做任何事都要有一定的制约，同时又强调配合，这是一种最理想的解决方式。产品定义的过程是非常漫长的，选择产品概念是第一步，这需要两个部门通力合作，结合公司的专长逐步形成；产品概念确定之后，就要开始进行测试，测试最好跟目标客户去核对，这样的客户不用太多，通常有三五个典型客户即可，而且事先都要签订保密协议，保证对方不把你正在开发的产品扩散到市场，这是商业秘密。测试的目的是避免自己的产品与客户的实际需求出现错位，从而可以保证你的概念与客户的需求是吻合的。

接着就进入了具体的产品定义，开始回答更详细的问题，比如这个产品外观如何，为什么有这样的外观等等；还要对目标市场、用户的需求进行更深入的分析，同时要加上财务分析、销售预测、需要的人员、整个成本的核算等等，这些都确定了就做好了产品定义。

产品定义确定以后，就开始进行评审，公司所有的职能经理都要参加，来听听产品市场经理做出的产品定义，然后每个人从自己的角度去评估，如果你认为你关心的问题都解决了，就签字通过，并对这一部分负责。每个人都需要签字，但是每个人都不替别人负责，例如我是从事市场营销的，我只对市场营销的内容负责，如果这个产品将来的销售预测出了问题，那就是市场营销的问题；但是如果这个产品推迟上市是因为质量问题，那就和市场营销没关系。这就是我们讲过的分工明确，每个人重点关心自己所负责的那一部分。

评审通过以后，才能够进入后续的研发、试生产、生产，当然每一个环节都需要跟客户反复核对，这是非常重要的一个概念。因为只有这样才能确保你的产品和用户的需求相吻合。

【主持人提问4】除了产品创新以外，市场部还有一项职能，那就是市场开发，这也是您进入惠普公司之后的第一项工作——市场开发工程师，能否谈一下市场开发工程师都干些什么？

【唐加文先生】市场开发做的更多的是行业分析、竞争分析、某个领域每个地区差异的分析。它像空军一样，站在更高的高度，总体上把握市场，比如我们在这个市场处于守势，应该怎么办？可能我主要会防守，就是要修筑工事，同时想办法阻止别人加入竞争；反之，如果想进攻，就要决定先从哪儿入手等。总之，市场开发做的工作更多的是在策略这个层面上的，更像是军队中的参谋部，制定几套作战方案，供最高决策层去选择。 

1988年我们看好中国的通讯市场，预见到中国的通讯可能会高速发展，结果就调兵遣将，把很多主力部队从别的地方调出来。刚开始做通讯市场，整个通讯市场只投入了200万美元，但是5年以后就做到了5千万美元，成长了20多倍。这就是市场部从大量支离破碎的数据中分析出来趋势，它预测这个行业购买力会上升，我们当时为此做了大量的准备，把整个中国通讯市场谁是决策者、谁会影响谁等等，做了很大一张图，这是做营销非常关键的一点。 

那时候邮电部有两个设计院，北京一个，郑州一个。这两个设计院可以决定很多事情，因此它们都在我们设计的图中。接下来我们开始在这两个地方进行宣传、举办活动，一次次给他们介绍产品、进行培训，跟他们建立相对比较稳固的关系，请他们的员工到我们那儿去参观、了解技术等等。然后我们又去做其他30多个省中有影响力的部门和单位的工作，一一重点突破，一层一层往上推进，最后生意就促成了，这些都是市场开发部的工作。

对一个行业、一个区域、一个领域具体怎么运作，那也是基于市场调查的。那些调查来的数据不是为了一个产品，而更多的是能够让你更宏观地了解到竞争对手都在做什么，了解到我们的产品怎么跟竞争对手的错开，它强调我们以什么优点来打消消费者的顾虑，让消费者认识到我们的产品比竞争者更好。这时候是分秒必争的，一旦出了问题，损失会是巨大的，所以，要向客户不断强调服务的重要性、强调人员素质的重要性，他们一旦接受了这种观点，就会认为你的公司就是最优秀的，自然就会选择你，而这一切基本上都属于市场开发部的工作。

【主持人提问5】市场宣传大家都比较熟悉，几乎成了营销的代名词，您如何看待国内企业的市场宣传活动？在您看来，应当在哪些方面改进？

【唐加文先生】首先我要说营销和销售是两个概念，营销的全称是市场营销，它所做的就是我们所说的四大职能——产品市场、市场开发、市场宣传和销售开发。而在这四大职能里，前两个职能基本上是战略性的决策，就是决定做；而后两个职能则是执行职能，就是负责具体去做，比如选择什么媒体，在什么地方举办什么活动，选择哪个地方，怎么去举办，也就是说它更多的是一个执行的功能。

产品的诉求，也就是广告宣传的价值信息在产品定义里早就已经明确了，也就是说在产品认识之前，甚至还没有进入科研之前，就已经明确了，所以，这个时候如果市场宣传人员拿过来就根据要求去做宣传，必定会失败。这个时候一个基本的原则就是——既重内容，也重投放。但是国内普遍存在这样一种现象，就是重投放而不重内容，很多广告看起来没有什么艺术性，看多了会让人厌烦，但是它会一天播出10次乃至20次，这么做的目的就是“甭管怎么样，我让你知道我”。

“靠量去生存”是中国市场宣传目前的国情，因为中国有很多非理性的消费者，或者说消费者的成熟度还不够高，他们没有自己的思考方式和方法，所以重投放轻内容是市场宣传的一个很突出的问题。

第二个问题是广告式的地毯式轰炸。大家都知道现代战争已经放弃了过去地毯式的轰炸，而是精密制导，虽然每一颗炸弹的造价高了，但是它的准确度却大大提高了。营销也是一样，市场宣传一个非常大的转变就是过去泛泛地对所有人进行宣传，而现在是集中精力针对很小的目标客户群进行宣传，而且一旦针对它，矛盾就会解决。所以，现在的市场宣传更多强调的是深度而不是广度，这样做的效果会好很多。

中国已经有很多标王诞生，这是中国特色，全世界只有中国有这种现象。所谓标王就是做广告的商家一起投标去抢广告时段。对此很多老外难以理解，但是在中国确确实实每年都搞得轰轰烈烈。这是因为中国媒体的价值和国外完全不一样，是历史造成的。比如在中央电视台的黄金时段投放广告，效果非常好，这在早期没有问题。但是，其实这只是一个很短的机会窗口。

早期先使消费者对产品品牌有印象，但是一旦品牌成熟了以后，再靠这一招就没有效果了，因为你的产品已经家喻户晓了。所以，接下来你就要告诉消费者为什么要买你的产品。我想每个消费者都有这种想法：一个广告能否打动人，关键在于它是否能告诉我很多有价值的东西。比如，市场里普通的鸡蛋是两块多一斤，如果你现在去很多超市，就会发现有品牌鸡蛋在销售，大概7块钱一斤。两种鸡蛋之所以存在一倍的差价，原因可以从品牌鸡蛋的广告词中找到。它的广告词主要说明了三点，首先下这些鸡蛋的母鸡是放养长大的；其次，这些母鸡不吃那些带抗生素的饲料；再者，这个产品的周期会比较长，可能下的蛋的数量也会少。

当你对它产生好奇之后，销售人员会让你现场感受一下它的与众不同：第一，鸡蛋上面有品牌，有下蛋的日期；第二，只要打开一看就知道，颜色不一样，一个是橙黄，一个是很浅；第三，你拿一个鸡蛋一打就知道，别的鸡蛋一打就散了架，这种鸡蛋你费半天劲它仍然很结实；另外，你如果上锅一炒，两个味道也不一样。

他们还印刷了一些小册子，教你怎么去识别这种鸡蛋，一旦你认为好吃，就会告诉周围的人，一传十，十传百，很多这样的企业就这样发展起来了。

过去都是以卖菜的方式销售产品，而现在工业化生产，一年的营业额就可以达到几千万。我相信用不了多久，就会上亿，因为消费者会越来越多地意识到它的价值。以鸡蛋为例，谁也不愿意天天吃抗生素，你吃的鸡蛋里面抗生素多，你的身体就会受到影响。对很多消费者来讲，鸡蛋两毛钱和四毛钱，差别并不大，就是3块钱一斤和7块钱一斤，对很多中产阶级和小康家庭来说关系也不大。关键是企业从宣传的角度要突出什么、强调什么，因为企业不能只说我的鸡蛋就是好，而一定要讲出来很多好的道理，而这个道理就是产品市场经过市场调查发现的。通过市场调查了解到消费者最关心什么——担心鸡蛋是否新鲜，担心养鸡人是否会添加很多不健康的饲料，担心现在的鸡蛋没鸡蛋味，这就是最简单的创新源泉。只要找到了，把这些和消费者说明就可以了。

所以，市场宣传就是要宣传消费者非买不可的理由，这个价值诉求一定要很明确，不是宣传“我公司是谁，我是做什么的”，而是站在用户的立场上，为其提供独到的价值，告诉用户“我的产品有什么与众不同之处”，消费者一听很有兴趣，在试用了以后发现产品真的不错，就会变成忠诚的消费者了。总之，如果企业不能创新，最后一定会被淘汰出市场，因为你的产品没有价值。

【主持人提问6】国内企业普遍相信这样一个口号：“营销制胜，终端为王”。这种说法对不对？

【唐加文先生】“靠营销制胜”这句话是对的，但是要正确理解它的内涵。现在有很多企业认为营销就是市场宣传，实际上是“广告致胜，终端为王”。这种营销真正做的不是营销。其实，营销最重要的是进行产品创新。

营销的定义更多的是先进行市场细分，明确企业为哪部分人服务。企业非常重要的概念是有所为、有所不为，也就是说一个企业在社会上只能服务于某部分人，企业一定要先明确这一点。而市场营销部门，就是要先圈定企业为谁服务，比如我为自己圈定的客户是中小民营企业，大的民营企业、国有企业就不是我的目标客户，因为他们的问题跟我的专长不吻合。外企也不是我的目标客户群；另外，我希望我做的工作、我的战略设计在解决某方面问题上能达到全国最好，这就跟我刚才讲的思路一样，是为了减少竞争者。

一个企业明确了目标客户群以后，接下来就要能耐得住寂寞，只要出现不属于你这个范围的业务，就要对客户说“对不起，我不能做”，这是非常明确的一个概念。但是在中国，由于进入的时间比较短，所以还需要一个过渡期，让大家了解真正的营销应该是从产品创新入手，到那个时候大家可能就不会再喊“营销制胜，终端为王”这个口号了，可能更多的会叫出“创新致胜”的口号。

【主持人提问7】在国内企业中，营销副总或营销总监在企业中扮演着至关重要的角色，这些人的定位和作用应当是什么？如果这些人跳槽，对企业的影响或者说伤害会比较大，这些问题如何避免？

【唐加文先生】首先要通过组织上的设计来避免，国内很多企业都有营销副总，但国外企业通常都不设这个岗位，而是设立若干个销售总监，或者若干个大区经理，然后加上一个市场经理，外企把这叫做“兼顾效率与稳定”。

一个企业不能只顾效率，只要效率就会影响稳定。否则，企业内只要有一个销售总监叛逃，这个企业全国的销售就停滞了。所以如果把销售范围分成若干个区，比如华南区、西南区、东北区、华北区等等，任何一个区出事，也只是影响几分之一，不会是全部；同时因为还存在一个市场总监，他的任务就是了解不同产品在每个地区的销售情况，这样就会形成一种制约机制。这种制约不是靠自觉，而是因为存有每个区销售情况的数据。

同样的，如果市场部的负责人离开了，销售部的几个大区经理都在，我们很快可以让一个新人熟悉每一个区这类产品的销售情况，迅速将这个人装备起来。这样就实现了效率与稳定的综合考虑。

当然有没有归属感也是一个问题。如果一个人能在企业中找到归属感，他通常是不会离开的。如果出现了一个人带领整个团队集体叛逃的情况，基本上可以推测企业对这个人的伤害非常之大，或者实在令其觉得没有希望了，他才会这样做，因为这种叛逃是永无回头之路的。但是大多数职业经理人一般不会做出这样的举措，到任何一个地方去，他们都要给自己留一条后路，因为在外企这个圈子里很简单，你去任何一个单位，新的单位都会回到你过去的单位调查一次。通常来说，如果要请一个职业经理人，就应该到他的前任那儿去向他的上司了解、向他的同事了解、向他的下级了解，去获得较为准确的对这个人的评价。

一个真正的职业经理人，就是再矛盾也不应该采取极端的措施，否则实际上对个人是有很大伤害的。一个商人应该保持一种平和的心态，一切从商业利益的角度出发，而不是从感情这个角度出发来行事。

【本讲小结】

市场通常分四大部门：产品市场、市场开发，市场宣传、销售给客户。后两个都属于舞台表演的范畴。产品市场专门负责产品创新，而市场开发则负责做好一个行业、一个市场的总体分析和竞争战略的设计，也就是说产品市场更多关注一个个具体的产品，而市场开发关心的是一个行业、一个领域、一个区域，它看的更宏观一点，它更关心的是竞争对手总体的情况。所以，市场开发和产品市场一个是空军，一个是陆军；一个是高屋建瓴，一个是短兵相接。

【心得体会】

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第5讲   企业战略篇

【本讲重点】

何谓企业战略

如何才能有效地进行品牌延伸

如何才能赢得消费者的忠诚

如何在他人复制和跟进时不战而胜

为什么国企现在不适合谈“执行”

何时适合设立战略总监的职位

战略总监的具体工作是什么

中小企业何时开始制定战略

【主持人提问1】现在大家对战略这个词的理解很模糊，有很多种不同的说法，您对战略的定义是如何理解的？

【唐加文先生】企业的管理有五个层次——方向、目标、战略、战术、监控。一个企业只要把这十个字都做对了，就不会出大的问题。方向是明确企业往哪里走，具体就是往哪个行业、哪个地区、什么地方发展，这更多的是一个大的方向；目标是指走到哪儿算成功，要做到什么程度才算成功。所以，目标一定是在有了方向以后才能确定，比如往东走一百公里就算成功，“往东”是方向，“走一百公里”是目标；战略就是分几步走才能实现目标，确定走法就是战略，也就是说用分阶段的计划来实现目标即为战略；把战略分解成各种小的动作，指明先干什么后干什么，我们叫它战术；最后一个环节就是监控，监控可以保证每一个分解动作的责任人能够按时、按照要求完成动作，这样整个战略才能得以实施。也就是说，战略的实施是靠战术动作的完美实施换来的。

有的人经常把战略和想法混淆，我曾经问一位国有企业的领导：“你们的战略是什么？”他马上给我讲了他的企业几年之内要成为某方面的第一名。他的这种回答不是战略，而是一个目标或者一个想法。战略要有以下几个要素：①要达成什么目标；②分几个阶段；③责任人是谁。这里强调的是要有组织上的保证，否则无法实施战略；④要有一个实施时间表。既然分了阶段，就要确定每一个阶段达成目标的标志，也就是每一个阶段必须有一个验收标准。只有这样战略才算完整，才有可能实施。一个真正的战略必须把以上所有的因素都包含进去。

另外，谈战略就要谈两方面——一个是壮大自己，一个是削弱别人，这是战略必须包括的两个层面。壮大自己要求自己努力，要把自己锻炼得更强壮，而削弱别人则是设法让别人的日子变得更不好过。市场经济其实有很残酷的一面，这叫“既要自己过得好，又要对手过得不好”。所以，这就要求你为你的竞争对手制造障碍，提高门槛，加大他们抢走你饭碗的难度。所以，在制定战略的时候，如果只制定了自己怎么努力的内容，而没有设计怎么阻止他人进攻的内容，在市场竞争中就无法获得胜利。

战略会涉及各种方式方法，只有这样才能将成功变成必然，没有战略而取得的成功只是一种偶然的成功，是不可靠也不长久的。一个企业要想获得长久的成功，就必须把偶然变成必然，而这一切就靠战略来支撑。一个明确的战略可以告诉企业的内部、外部要怎么前进，当把战略诉诸文字之后，所有的人都可以监督，这样就能对管理层产生更大的约束力。

【主持人提问2】当企业的规模大到一定程度时，必然要面临品牌延伸的问题，如何才能有效地延伸？多元化经营是不是一条捷径？

【唐加文先生】多元化在现在的中国可以说是最热门的，很多企业都愿意这样发展，因为这样走最容易。但是，许多人忽略了一点，那就是市场竞争永远是互动的，你走简单的路，别人也会走简单的路，结果导致很多行业人满为患，因为这些行业没有门槛，太容易进入了。相对的，大家都不敢进入那些门槛非常高、行业技术难度非常大的行业，这样，也就保证了那些企业能够赚钱。

所以进行品牌延伸时，如果在初级阶段走多元化的路一般很容易奏效，因为这个时代有品牌就比没有品牌强，因为中国现在很多产品是没有品牌的，比如钉子、螺丝、缝衣针、笤帚等等。那么，当前中国首先要实现的跨越是让所有的产品都有品牌，就像刚才我们讲到的鸡蛋一样，现在95%的人买鸡蛋是没有品牌概念的，当60%以上的人都在买鸡蛋认品牌时，那些小的企业就慢慢面临被淘汰境地了。

以奶制品为例，现在已经高度集中了，我相信再过三年，最后剩下的企业就会越来越少，有品牌的企业会逐渐地胜出。而品牌延伸，首先是建立在这个品牌已经扎扎实实的基础上。不管是伊利还是蒙牛，现在的阶段，都用不着进行品牌延伸，因为他们很清楚，在这个行业里，他自己的市场份额做得还不够大，所以他们要首先把这个行业里那些弱小的企业统统赶出去，而要做到这一点，这两家企业至少要实现几百个亿的收入。只有先把那些弱小的、不负责任的奶制品赶出市场，才能去谈品牌延伸。

而要进行品牌延伸一定要有一个支点，这个支点就是企业的新产品要跟企业原来的产品有相关性，不管是在技术上、产品上、客户上还是渠道上。比如康师傅是靠生产方便面进入市场的，后来又生产水、生产挂面，这些都是食品，客户是同一个客户。所以，它生产任何新产品都不需要告诉客户康师傅是谁，因为大家已经通过方便面了解它了，这样再宣传新的产品，就能节省很多广告费，利润率也就会高出很多。反过来，如果康师傅突然去生产摩托车，这时就无法使用它原有的客户、渠道、技术，一切都要从头开始。所以，多元化经营一定要有支点。

【主持人提问3】大多数正规的企业都希望有一个稳定的、忠诚的客户群体，那么如何才能赢得消费者的忠诚？

【唐加文先生】这就要看这个企业是销售什么的，这是每个企业首先要回答的问题。企业可以有三个选择——卖产品、卖服务和卖思想。卖产品是没有忠诚度可言的，因为没有哪个企业能保证其产品永远比别人好，永远比别人便宜。

而客户对服务就有一定的偏爱度了，比如你购买了一台洗衣机，在使用的过程当中出了一点问题，于是你打了服务电话，这家企业提供的服务既不要钱，态度又好，那么等你下一次再买洗衣机的时候，你就愿意继续买这家企业的产品。

但是，要想得到用户的忠诚，企业必须上升到最高境界，那就是卖思想。卖思想就是告诉用户什么最重要。我喝牛奶是从我为伊利做一个咨询项目开始的，那时候我跟伊利接触比较密切，伊利的老总告诉我，其实补钙最好的办法是喝牛奶，喝牛奶比吃什么钙片都有效，这是他卖给我的一个思想。所以，从那以后，我喝牛奶就不用别人催促了。所以一旦卖出去的是思想，消费者会自己迫使自己去做。

以汽车为例，无论是奔驰还是宝马，实际上他们都在卖思想。宝马强调的是开车的愉悦和刺激最重要；而奔驰则宣称车是身份和地位的象征，坐在里面的感觉最重要，从车里下来的时候，别人那种羡慕的眼光最重要。

当然，要想做到卖思想，企业必须明确它只为部分人服务，这是一个前提条件。因为你卖出的思想只有部分人能接受。上升到卖思想之后，企业就要告诉消费者“其实什么最重要”，而消费者一旦接受了，比如他接受了感觉最重要，他就根本不会去考虑宝马，而直奔奔驰而去。一旦客户喜欢某一品牌，他就会成为这个品牌忠诚的消费者和捍卫者。企业也就得到了忠诚的客户群。

另外，对消费者不能一视同仁，我们过去受的教育就是对消费者要一视同仁，而做市场营销的人绝对不会这样。对消费者要区别对待，高价值客户得到优待，低价值客户得到一般对待这很正常，谁为你创造的价值多就要优先服务谁，给他提供特别的服务。比如航空公司现在将顾客分为常旅客、普通乘客、普通卡乘客、银卡乘客、金卡乘客、白金卡乘客，因为经常坐飞机，我现在是国航最高级别的客户——白金卡乘客，我希望再过几年成为终身白金卡的客户。一个白金卡意味着你已经坐它的飞机飞了一百万公里，试想，与此同时意味着你给企业创造了多少价值。所以在很多地方，企业都会对你区别对待，提供给你很多别人没有的服务。

我相信越来越多的行业会加入到对消费者区别对待的行列中。只有这样，那些有价值的客户才会对你保持忠诚。所以，消费者的忠诚需要你对他格外的关心，只有这样才能赢得客户。

【主持人提问4】现在很多行业的竞争都非常激烈，一个企业成功之后，很难防止别人复制跟进，在这种情况下，企业如何应对？出路在哪里？如何才能实现不战而胜？

【唐加文先生】首先，进行市场营销要把市场分成主流市场、次主流市场和非主流市场三种。主流市场就是量大、面广的客户，大多数人都需要的、本身又没有太多差异的东西。如果你决定开发这个市场，主要是靠低成本致胜。这个市场小公司是无法涉足的，因为小公司发挥不了规模经济效益。所以，如果你是一个中小企业，就根本难以参与主流市场的竞争，比如做电视机、冰箱、空调等等。

这时候，你必须避开强大的竞争对手，去开发次主流或者非主流市场，这样才有可能找到无竞争的领域。次主流市场有优、特、专三个特点，要么比主流市场更优，要么比它更特殊，要么更专业，所以这是一个比较小的或者中等规模的市场；而大企业因为要发挥规模经济效益，它不会特制产品，不会每种产品都做，那样没有经济效益，所以大企业不会做，这样就不会招来一大堆的跟随者或者竞争者了。

另外，如果你一定要选主流市场，你可能更多的是要走协同竞争这条路。不是单枪匹马的，而是合起伙来。比如，现在很流行团购，不论是买房还是买车，都可以谈出一个好价钱。协同竞争的一个最基本的雏形就是厂家合伙跟供应商讨价还价。这样在成本上才会有优势，几家合起伙来同时做市场，很快就能做起来。比如，现在中国的彩电企业都是单枪匹马的，如果前五名企业合起伙来，统一采购，每年从全世界招标，选两个品牌做显像管供应商，选两个品牌做集成电路供应商，这种主动权马上就会倒过来。现在是我们的企业求别人，那个时候全世界的企业都会到这儿来投标，因为这五个企业的市场份额，我相信能够占世界市场的至少三分之一，占中国市场的70%到80%，那时也可以从根本上解决反倾销的问题。

如果几家公司联合起来统一采购，这些公司会拿最好的产品、最低的价格来投标，如果成功了，那么这两家企业一定会比现在发展得都好，因为现在是十多家公司分一个市场，而到那个时候就只剩两家，每家的份额就会提高，成本反而会下降。到那个时候我们就懂得了什么叫市场经济。

所以，要想进入无竞争领域，要想实现不战而胜，首先就要把自己放在一个比较好的位置上，这样，你的创新能力越强，别人复制你的能力就越弱。你要是只是模仿别人，别人也很快就能够分享。所以这个游戏是看你能跟竞争对手拉开多大的距离，这是最关键的，拉开的距离越大，你的安全系数自然也就越高。

【主持人提问5】现在“执行”是热门话题，可是你却发表文章泼冷水，说现在还不是大谈“执行”的时候，为什么这样说？

【唐加文先生】其实执行是有前提条件的，就像刚才说的那几个层次——方向、目标、战略、战术和监控，执行涉及的是后两个问题。如果前面的问题没结果，即使把最后两个环节抓起来了也没用。

我之所以讲这样一个概念，是出于以下几个方面的考虑：第一，很多企业还没有战略，就是没有一个清晰的、按照我们刚才所定义的企业发展战略，只是有一个想法。在这种情况下想把想法变成现实，靠执行来推动是不可能的。因为它中间少了一个环节，而中间这个是最重要的环节，是职业经理人最重要的一项工作，那就是制定战略。而如果这一部分是缺位，就会导致你很多的执行问题无法回答。比如，今天让你做这个，明天让你做那个，每件事情好像都做了，但是最终发现，即使全做完了以后，还有很多重要的目标没达到。一个好的战略就是当把它分解成若干个动作，动作做完后，战略一定是实现的；如果所有的动作都完成了，而战略还没有实现，就说明分解的时候有问题，一定漏掉了很多内容。   

所以我认为对国企来说目前还不到谈执行的时候，我们在引进书、引进概念的时候，一定要关心我国企业所处的状态。所以我个人认为，中国企业现在最应当学的是跨国公司20年前的东西。我刚刚进惠普的时候，那个时候的很多东西恰恰是中国企业今天需要学习的。因为时代不一样，跨国公司经过几十年的运转，它的战略早已非常清晰了，所以说它现在强调执行是正确的，而我们现在战略还不清晰却强调执行，就有点本末倒置了，就成了“丢了西瓜，拣了芝麻”。所以，这是一个阶段性的差别。

我之所以这样说，是因为我相信我有这个资格。因为从2002年5月到2003年5月，我负责了康柏与惠普合并的工作。这项工作到我接手的时候，已经完全是执行的事情。当时，我们公司大的战略早都决定了，整个执行的计划和战略已经确定了，我的任务是理解这个战略，理解时间表，然后把它分解。一共有16大战略，首先分解成100多个小的项目，再把这100多个小的项目分解成1000多个小的动作，这样才有可能实施，才有可能执行，这是当时对我最大的挑战。

我一接手这项工作，首先去新加坡领了十几项任务，这16个战略的负责人给我们介绍了这个战略的内容。当时我们三个人一起听，但是听的很辛苦，因为一共只有两三天的时间，我们要对这16个战略都做到理解得很清楚，难度还是比较大的。后来，我们开始一点点地剥离，花了两三个月的时间，总算把大的项目分解成小的项目，把小的项目分解成动作，直到动作做完了，我才觉得踏实了，不再有压力了。

所以，前三个月我们做执行的时候，实际上是理解战略。我们要了解责任人到底想达到什么样的目标，只有彻底理解了这个问题，你才知道这件工作该让谁去做。直到我们把这所有的一千多项任务都分配下去了，才觉得踏实了；接下来我们的任务就是监督，就进入到最后一个环节了。我一星期列一个表，列出这星期要完成的动作一共多少项，然后告诉秘书这星期有几个动作要完成，让秘书挨个给责任人打电话，告诉其本周有一个动作要完成，并向其重申这个动作。如果能做完，通知我们，同时提供证据，要么是电子邮件，要么是书面报告；如果做不完，就要接受惩罚。

那一年我对执行力的理解有了非常大的突破。我认识到要想推动一个项目，要想执行，很重要的就是战略要清晰，分解动作要非常的细致，监控要到位，这样执行才有力度。

【主持人提问6】最近几年，很多国内企业开始设置战略总监（CSO），并开始意识到从外企挖高层管理人员。您如何看待这个问题？企业到什么阶段才应当考虑这个问题？

【唐加文先生】企业规模较小的时候，发展更多的是靠企业家的直觉、敏锐的眼光和他对这个行业的理解，但是当这个公司大到一定程度的时候，我认为一个企业如果销售额到了100个亿，再用传统的方式就驾驭不了了。这时就需要那些管理过100亿企业的战略性人才去处理这个100亿，我认为100个亿人民币对企业来说是一个分水岭。

我还记得不久前看到联想集团的柳传志主席，在谈到他对联想看法的时候，他认为现在最困难的就是找到那种战略性人才。虽然有很多“海归”都想去联想，但是都不合格。因为这些人在国外没做过战略；而在中国，大多数企业又没有这种角色，真正专门做企业战略设计的公司实在少得可怜，所以他觉得很困惑。

联想的困惑，我认为不是执行力的问题，而是一种战略困惑，所以它现在也进行了战略调整，收缩防线，这样才能够在一个小舞台上集中精力。我觉得联想应该是国内的企业里管理水平比较高、理解能力不错的一家企业。

【主持人提问7】作为中国惠普的战略规划总监，您那个时候的主要工作具体是什么？能否与大家分享一下？

【唐加文先生】第一就是制定公司的长远计划，当时全球有一个中国计划，即中国未来十年的发展计划，由全球主导，中国有人参与，我只是一个参与者。因为这是一个全球的大计划，所以到今天也还在制定中。各个大的跨国公司基本上都制定了一个中国投资计划，我们是作为本地的一个代表去参与这件事情的，提供一些素材以及负责对中国市场的信息进行整理收集等等。

另外一项工作就是制定各个事业部的三到五年的战略计划，我前后帮助惠普的咨询部门、打印机部门和PC部门各做了一半，后来兼并就没有继续下去。这也是利用我制定战略规划的专长，作为一个辅导员，帮助各个事业部制定战略规划，就像是一个内部顾问。

第三是推动跨部门的战略实施。当一个战略跨部门的时候，就需要有第三支力量来推动。比如某个部门自己的事情，这个部门的总经理自己会推动；一旦这个战略涉及到了三个部门，而且是三个平级的部门，谁推动谁就有问题了，所以这时候就要借助外力。我是相对中立的，同时我又是助理总裁，我是站在老板的立场上去帮他实现战略目标的，所以，当我去推动的时候，大多数人就会服从。

总之，战略规划总监应该从三个层面有计划地去做：对于全公司的计划要参与制定，对于各事业部的计划要协助制定，对于跨部门的重大战略要推动实施。

【主持人提问8】国内很多企业与跨国公司相比都是中小企业，对于这些企业来说是否需要发展战略？什么时间必须考虑这个问题？

【唐加文先生】战略可大可小，再小的公司都需要明确“你为谁服务”。一个详细的战略可能非常厚重，但是对一个小公司而言，哪怕只有十页八页，也是一个战略。关键在于所有的“部件”都得有，只不过每个“部件”的复杂程度因企业的大小不同而不同而已。

企业制定战略以后，就学会了放弃，就会明白凡是跟战略不相符的事情，一概不用去做；凡是跟战略相关的，能够促使你实现战略的，就去做。战略实际上能帮助企业理清思路，节约时间。

所以，不管是中小企业还是大企业，只要你完成了资本的原始积累，不再为生存而发愁，开始去谋求发展的时候，就要开始制定战略；如果企业还处在求生存阶段，谈战略就太奢侈了。

【本讲小结】

用分阶段的计划来实现目标叫做战略。要想推动一个项目，要想执行，很重要的就是战略要清晰，分解动作要非常的细致，监控要到位，这个时候执行才有力度。战略规划总监应该从三个层面有计划地去做。对于全公司的计划要参与制定，对于各事业部的计划要协助制定，对于跨部门的重大战略要推动实施。

一个企业要想进入无竞争领域，要想实现不战而胜，首先就要把自己放在一个比较好的位置上。这样，你的创新能力越强，别人复制你的能力就越弱。这个游戏是看你能跟竞争对手拉开多大的距离，这是最关键的。拉开的距离越大，你的安全系数自然就越高。

【心得体会】

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第6讲  知识管理篇

【本讲重点】

何谓知识管理

进行知识管理要从何处入手

如何看待知识管理在中国的最大障碍

CKO在企业中能起什么样的作用

CKO需要具备怎样的素质

中国惠普的知识管理项目是否结束了

惠普与康柏的合并整合在中国为什么选择唐加文来做

【主持人提问1】因为很多人都不了解知识管理，您能否简单地介绍一下什么是知识管理，知识管理能给企业带来什么价值？

【唐加文先生】我们就以最简单的方式来讲，因为毕竟不是每一个人都做过这项工作。知识管理有三个目标：第一是提高组织智商；第二是减少重复劳动。不重复做同一件事就叫减少重复劳动；第三是避免组织失忆。人会失忆，突然记不得以前的事了，一个组织如果很多工作没做好，完全被部分人带走了，组织也会得失忆症。

以上是我根据当时我们的现状，根据中国的国情，自己总结出来的，直到今天我认为它依然有价值，而且现在也被广泛地接受了，因为很多从事知识管理的人基本上也是以这个作为基本原则的。

这是三个宗旨，也就是说我们所做的一切都要围绕着这三个宗旨。知识管理不是做学问，这一点要很明确，它与很多学校里搞的知识管理研究不是一个目的，这里的知识管理指的是要解决企业中的问题。知识管理是一种工具和手段，目的是为了解决其他战略解决不了的问题。

比如在如何提高组织智商这个问题上，有人可能会说可以通过企业文化、人力资源培训来做到，但是这些好像还是达不到这一点。在这种情况下，我们开始设想能不能把这方面做得最好的方法写成书面总结。当时，我们为此采取了很多动作，比如去采访几个优秀的销售人员，把他们所具备的素质作为一些关键点记录下来，使其流程化、规范化，然后让这些人去培训其他人，这样就能加快学习速度了。

后来我们引申出来一个知识大师计划，我们在每个行业都设知识大师，给其这样一个荣誉，让他有愿望教别人。一个企业中从事知识管理的人最怕的就是“教会徒弟，饿死师傅”。其实大可不必如此，因为一个有自信的人是从来不担心这些事情的，你要相信自己还有很多东西是别人学不去的。所以，知识大师要做的工作就是把他所最擅长的东西总结出来，教会别人，这样就可以减少重复劳动。同时，即使知识大师离开了，那些知识也已经整理出来了，也就能有效避免损失，同时员工整体的素质也能提高，整个组织的智商也会提高了。如此一来，实际上能够加速整个企业在这三个方面的进步。

【主持人提问2】中国企业与跨国公司在管理上的差距有目共睹，有人说有15年～20年的差距，您同意这个观点吗？如果是这样，国内企业现在是否适合搞知识管理？要搞的话，从哪里入手？

【唐加文先生】目前，中国企业在产品基础上，特别在质量控制方面，我认为已经达到国际水平了。你去美国看看就会发现，一半以上的普通消费品都是中国造的，质量非常好，这方面我觉得已经无可挑剔。但是，品牌的管理、战略的管理乃至企业的管理，都与跨国公司的差距非常大。所以，从管理的角度来说，差距可能少则15年，多则可能20年。

中国企业整体的管理水平与跨国公司的差距确实是很大的，虽然现在中国很多企业家的水平很高，但是他们还要设法把自己的知识和能力变成一个企业的知识和能力，我认为这是知识管理的一个目的，即不能只是一个个体有智慧，而是要求群体有智慧，而且要使不太聪明的人可以做出很聪明的事，这里就要求组织的智商要高。

对于中国企业现在是否适合做知识管理的问题，我认为要先明确什么样的企业适合做：第一，小企业不适合做。因为小企业大家都互相认识，谁有什么知识大家都知道，这个时候的知识每个人都有；但是当公司有上千人的时候，大家连互相认识都有困难，就更不清楚谁有什么特长了，这个时候就需要一个系统，把这些信息整理出来，明确标出：谁了解哪个行业，谁有哪方面的关系，谁熟悉哪些产品，谁对哪些竞争对手比较了解。所以，公司规模大人数多是进行知识管理的一个前提。

企业以白领为主是进行知识管理的第二个条件。如果是一个蓝领为主的企业，由于蓝领更多的是靠流程去控制，他们的思想并不重要，只要让其按部就班工作就可以了；而白领员工都是知识型员工，如何让这些员工的隐性知识显性化，让他有一种和大家分享自己知识的愿望，就显得非常重要。

所以，企业要进行知识管理，首先要看看自己的企业是否符合条件。规模不够大不行，白领不够多也不行，工作性质不够复杂也没有必要。知识管理者的任务就是把隐藏在知识员工心中的感觉显性化，把那些隐性的技巧文字化。

企业只有在战略管理上已经没问题的情况下，才适合进行知识管理，我相信现在我国符合条件的企业不会超过100家。绝大多数的企业，只能作为一种知识的储备，慢慢积累，同时学会借鉴，而不是系统性地去进行。因为要做任何一件系统性的事情，都要从组织上有保障，这就意味着要去招人，而这样会给企业增加很多成本，如果回报不明显，大家就会对这个岗位的存在产生疑问。

从宏观上来讲，我觉得大多数企业可能现在对此只是一种前瞻性的了解，还不到进行知识管理的时候，也许再过几年，战略管理这一关过了，接下来才有这个必要。

【主持人提问3】有人说知识管理在中国最大的障碍就是传统的文化，比如“教会徒弟，饿死师傅”，比如“祖传秘方”，特别是在目前诚信不足的社会环境中，这一点尤为突出，您如何看待这个问题？

【唐加文先生】这就是说完全靠自发是不行的，所以分享知识一定要有回报。要么是事业上的回报，比如分享知识的人得到了重用，得到了提拔；要么是经济上的回报。也就是说“我教会别人，我有回报”，这是符合市场经济平等的利益交换原则的。

对于知识大师，我们可以从以下几个方面给其回报：首先在名誉上给他回报；其次，因为他为公司做出了贡献，所以，在提拔的时候会优先考虑，在公司有股票期权的时候，也会优先考虑多给他们一点；再者，要启发大家的善良心，树立帮别人就是帮自己的观念，因为帮别人能够赢得尊重，而赢得了尊重就等于提高了地位，等到自己被提拔的时候，就没有人会有异议。特别是对管理者来说，当经济已经达到一定水平的时候，他就希望获得幸福和快乐，这时，很多人就会有这样的体会——帮助别人的时候，是自己感到最幸福的时候，会觉得那种成就感是很多金钱都买不来的。

【主持人提问4】尽管您离开了惠普公司，尽管作为国内的第一个CKO，您现在不再从事这方面的工作，您能否谈一下CKO在企业中能起到什么样的作用？如何衡量他的价值？

【唐加文先生】CKO首先是在公司战略层面上的一个位置，他必须是决策委员会的成员，也就是说他是为公司的战略服务的。他的角度不像财务，不像人力资源，而是完全从另外一个角度看待问题的，即怎样通过知识的管理来达成很多战略目标，从而协助公司达成战略目标，所以他所做的事情是为CEO服务的，是帮CEO实现战略目标的，因此CKO首先要级别足够高。

其次，CKO在公司工作的年头要足够长，要对各个部门都比较熟悉，人际关系也不错，否则大家就不会买他的账，只靠压制绝对不是办法。所以，CKO更多的是通过知识管理这个手段，来协助公司达成战略目标。

就他和其他职能部门的关系而言，他没有任何领导关系，比如与各个事业部、各个职能之间，都没有什么隶属的关系，而更多的是一个协调者。他就是要使用好所有的资源，特别做好跨部门的事情，而我是从战略规划总监演变成为CKO的，因为战略规划的很多东西上升到一定层次就是知识管理。

我认为知识管理的一大部分就是战略管理，一部分是质量管理，另一部分是企业文化的管理，把这三者拔高了以后，就可以上升到知识管理。因为质量管理更多注重的是通过流程的改造，减少重复劳动，避免组织失忆；另外，要进行知识管理，必须先有企业文化，这样才能推动起来。

我刚刚做管理者的时候，就被要求去讲课，讲课越多的人，自然而然得到的回报也就越大，因为你讲课多，了解你的人就多，你上升的机会自然就越大。所以，如果你不会讲课，你首先就不是一个合格的领导者，因为你不会沟通，而沟通的一个很重要的方面就是把你擅长的、你想说的内容都传授给别人。

【主持人提问5】CKO需要具备什么样的素质？什么人适合当CKO？CKO工作中面临的最大困难是什么？在推动知识管理的过程会遇到哪些问题？

 【唐加文先生】我认为首先要喜欢研究战略，喜欢宏观的东西。当然要做CKO，必须先从基层做起，要一步一步做起。

我还记得有一次在北大光华管理学院与很多MBA、EMBA谈话的时候，有人曾经提出过一个非常尖锐的问题——你做市场营销是不是没做好啊，所以公司才把你调离这个岗位，让你去做所谓的知识管理。我的回答很简单：我说当年没人看好做市场营销，那时候大家都喜欢去做销售，我却做了市场营销。我说今天在座的各位，如果你今天就开始计划做知识管理，并为此进行准备的话，十年以后，在社会上最受人仰慕的也许就是CKO了，因为这是知识经济到来以后的必然产物。

工业经济时代，更多的是管设备、管钱，所以那时候的财务总监，以及公司中固定资产管理者，是当时至关重要的人；到了知识经济时代，最重要的工作变成了管知识，那时创造财富的关键是看你是否有知识，也就是说技能。到那时，我想很多公司都会设CKO，而且他的地位肯定也会非常高，在社会上也会变成稀缺的人才。

所以，要想成为一个CKO，就要有前瞻性的眼光、踏实的心态，还要从基层做到高层。

CKO在工作当中面临的最大问题是怎么去说服别人，因为CKO没有直接的控制权。一般来说，企业里有两种权力：一种是职位带来的，比如只要你当老总，别人不敢不服从你；另外一个是影响力，如果这个人说话很有准、很有分量，能一语中的，这样很多人都会听他的。所以，知识管理这个角色靠的应该是影响力，而不是职位的权力，因为所有人都不被其直接统管，但是当你有影响力的时候，你就很容易说服对方，你能告诉对方做这事对他会有什么意义，这样他就愿意服从你，愿意与你配合，所以，这个角色的协调功能非常重要。

【主持人提问6】离开惠普之后，并没有人接任您的CKO岗位，这是否意味着中国惠普公司的知识管理项目就到此结束了？

【唐加文先生】这是一个很多人都关心的问题。对惠普来说，在过去那段时间，合并以后的整合依然是它最重要的任务，也就是说这个时候它关心的更多的是先把整合做好，否则就没有基础了，等过了这段时间以后再进行知识管理，我觉得就应该没有问题了。

我虽然离开了，但是我想惠普还有别的选择，关键是看它认为这件事情是不是目前最重要的事，因为它要进行取舍。但我相信有朝一日，他们还会再接着做这件事情。

我们已经奠定了基础，资料库、知识库以及知识大师的计划、很多战略规划都已保存了起来，真的想做，拿出这些当时做的东西，很快就能做出成绩。

【主持人提问7】惠普与康柏的合并整合在中国为什么选择您来做，与您从事的知识管理有什么关系？从一年的整合经历中您都学到了什么？

【唐加文先生】当时之所以从知识管理的角度来做，就是因为我们最需要吸纳的是知识，所以当时我们做的第一件事情，就是告诉原康柏的员工惠普的产品怎么销售，同时，原康柏的员工告诉惠普的员工康柏的产品怎么卖。过去虽然是竞争对手，但是现在合在一起了，双方就开始互相教导，因为这是很重要的知识，双方互相分享对方的知识，这也是知识管理。

刚刚合并的几个月，最关键的是要把所有的知识捕捉下来，所以当时我们做了很多糅合双方知识的工作，甚至还进行了考试。整个公司所有的队伍都互相学习、互相交流，学习对方的优点。所以，我认为从这个角度出发，让我去主抓知识管理、主抓兼并，也是有道理的。当然另外一个原因也在于我比较擅长做这些比较细致的工作，很多人不愿意坐下来写东西，尤其是写一大堆报告。当时每星期都要写报告，而这对我来说并不是什么难事。

在合并一年的过程当中，我知道了在一个企业决定兼并以后，在整合过程中，关键环节是什么，最大的挑战是什么。如果再让我去指导一家公司合并，我就有了一些模板，我知道先干什么，后干什么，怎么去做，这样做起来会比较简单。

【自检】

请根据您对这章内容的学习，做出以下判断：

CKO相关知识表述      判断是非

1     知识管理者的任务就是把隐藏在知识员工心中的感觉显性化，把那些隐性的技巧文字化。    是□    否□

2     CKO首先是在公司战略层面上的一个位置，他必须是决策委员会的成员。      是□    否□

3     CKO在公司工作的年头要足够长，要对各个部门都比较熟悉，人际关系也不错。   是□    否□

4     要做CKO，得先从基层做起，要一步一步做起。   是□    否□

5     要想成为一个CKO，就要有前瞻性的眼光、踏实的心态，还要从基层做到高层，才有可能胜任那样一个职位。      是□    否□

6     CKO在工作当中面临的最大的关键问题是怎么去说服别人，因为CKO没有直接的控制权。 是□    否□

7     知识管理不是做学问。       是□    否□

8     公司规模大，人数多是进行知识管理的一个前提。       是□    否□

分析结果：

对于以上表述均应选择“是”。

如果您选择的“是”<50%，说明您对CKO相关知识的掌握有待提升，您需要多多努力！

 如果您50%≤选择的“是”≤80% ，说明您基本掌握了CKO相关知识，但是还要继续努力。

如果您选择的“是”>80%，那就要恭喜您了，您掌握得很好，千万不要骄傲！

【本讲小结】

知识管理有三个目标：提高组织智商、减少重复劳动和避免组织失忆。企业要进行知识管理，要先看看自己的企业是否符合条件。规模不够大不行，白领不够多也不行，工作性质不够复杂也没有必要。知识管理者的任务就是把隐藏在知识员工心中的感觉显性化，把那些隐性的技巧文字化。他更多的是通过知识管理这个手段，来协助公司达成战略目标。

【心得体会】

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第7讲   个人未来发展篇

【本讲重点】

唐加文的下一步奋斗目标是什么

唐加文想做职业经理人还是学者

唐加文如何吸引别人听他的讲座

如何与跨国及国内的知名咨询公司竞争

唐加文是否还会回到惠普

【主持人提问1】离开一个令您非常满意的环境，您个人下一步的奋斗目标是什么？

【唐加文先生】对我来说，在跨国公司打工，应当说基本上快做到顶层了，再往上发展的可能性也不大了。我认为一个人的价值要看你服务于多少人，换句话说，多少人需要你就决定了你有多大的价值。那些歌星、影星赚钱多就是因为需要他的人多，如果每个人给你一块钱，有一千万个人喜欢你，你就有一千万，我觉得这是我多年悟出来的一个道理。如果你只为一个人服务，这个人能给你的回报是很有限的。所以，现在我出来后为别人服务的范围扩大了，过去是为一个1200人的企业服务，现在每年可以服务于很多企业。

另外，我一直就想实现“不战而进，不与别人竞争”的目标，我现在走的这条路，很少有人能够反对我，这样我的竞争者就会非常少。而我在外面锻炼几年后，我相信跨国公司想任用我的人只会增加而不会减少。如果我把这边发展起来了，我可以再去任何一家跨国公司，因为我对中国的环境、中国的企业比原来了解得更深入了，见识更多了，我的经验自然就丰富了。

现在，我主要是从以上的角度来为自己打算的，也没有非常明确的目标，比如哪一年要做到什么程度，要赚多少钱。我觉得更多的是战略上相信自己肯定会成功，但是在做事情的时候，却万万不能急，正如毛泽东所说的“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”，这个道理非常重要。

【主持人提问2】您现在认为自己是职业经理人还是学者？您想往哪个方向走？

【唐加文先生】我就喜欢走介于这两者之间的中间路线，这是一个混合体，所以我想比学者更有实战经验，比职业经理人有更多理论基础。我给自己的定位是做一个有一点学者风味的职业经理人，我更偏向于做一个职业经理人。我不会去发表什么论文，因为我认为我还不是一个学者，我也不希望在这方面出名，我还是希望能在职业经理人这条路上走下去，只是要多一点理论的功底，这样你去教别人才会对人有帮助，自己总结出来的东西才会对别人有启发。

【主持人提问3】您在业界算是实力派的讲师，既没有夸张的动作和表情，也没有煽情的故事，却可以让成百上千的人跟着您的思路，坐在那里听一天，而且津津有味，您靠的是什么？

【唐加文先生】我觉得我靠的是“内功”，靠我所讲内容的含金量。一个人如果能将事情看得很透彻，他讲的内容别人很快就会懂了，因为听众会从心里产生动力，会觉得你讲的东西有道理，或者正是他今天困惑的问题，这个时候任何花哨的东西都用不上，他希望的是得到实实在在的东西。我想不同的人其需求是不一样的，他有时候需要听热闹，有时候就需要听这些实实在在的东西，听那些真正能帮他解决问题的东西，所以我需要在这个地方更多地下功夫。

我认为从事在职教育的好老师应该具备以下几点：第一自己会做，不能光说让别人去做，自己却没做过；第二要会总结；第三还得会表达。总结出来还得会说，用通俗的语言、简单的语言去说，让别人一听就能懂；最后还要能指导，并且能辅导。如果别人真按照你说的做了，你要告诉他先做什么，后做什么，能给别人提供指导意见。我觉得这才是一个优秀的职业培训老师。

这是很多学校的老师所做不到的，第一个环节就是因为他没做过，很多东西只能做对比、做分析，只能从旁观者的角度来看问题，而不是自己亲身的经历，所以，一看你写的文章，别人就知道你是否做过营销。

【主持人提问4】您如何看待国内的管理咨询市场？您打算如何与跨国咨询公司竞争，如何与国内已经小有名气的咨询公司竞争？

【唐加文先生】这是一个综合性的问题。首先，我做的是次主流市场，不是主流市场，既不与跨国的咨询公司争，也不与国内的那些小有名气的咨询公司去争。因为它们两个，一个是大而全，一个是小而全，这是两种典型。

我做的是小而专，我只是一个做专科的“中医”，只研究一个方面，我希望把它研究透，用10年乃至20年把一个东西搞明白就行了。所以，当客户需要西医的时候，他可能去找国外那些著名的咨询公司；当他需要中医，同时是综合性医院的时候，他可能找的是国内那些小而全的公司；但是有些人一定会喜欢到小而专的专科医院来。所以，我给我自己的定位就是我与他们都不竞争。

在这个时候，我认为更重要的就是卖思想。我强调战略的重要性，一旦客户接受了这个思想，他自然而然地就会来找我。所以做咨询，没有销售这一说，就像医生很少对病人说“你有病，我给你看看吧，我给你开点药吧”，都是病人去找医生的。关键是要能让病人有这种病的时候，首先想到的是你，这个是非常重要的。

国外的咨询公司要适应中国国情要花很长时间，因为它比制造业来中国要晚得多，不像惠普、摩托罗拉这些大公司来中国都快20年了。它们都是最近三五年才进入中国市场，还得接着交学费，还得设法弄明白“西方人怎么治东方人的病”。

而中国的很多小而全的咨询公司面临的挑战就是如何规范化，它的知识管理如何能上一个层次，真的能够形成竞争优势，而不是小而全，不是什么都做。所以，我就希望跟他们做的完全不一样，我希望通过卖思想去引导消费，而不是迎合消费，不是说你有什么需求，我就满足你的需求，我希望去创造需求。通过创新教你很多的东西，而我所做的事情，就是希望我能够去引导这件事情。通过我的努力，让大家意识到营销的本质在哪里，企业的战略有多么重要，企业应该把它的关注点放在哪里。如果大家改变了思想，我相信就会有越来越多的人去做。

【主持人提问5】如果有一天，中国惠普又邀请您回去，您会回去吗？

【唐加文先生】这要看去做什么，当然还要看什么时间。

也就是说我这两年可能会专心地把自己的咨询工作先做起来，变成一套科学的东西。如果有一个很好的位置能发挥我的特长，我也会考虑再次回去。

我在临走的时候，跟我的老板已经谈过，我认为什么叫好工作，在这儿不妨跟大家分享：第一，这件事情我喜欢做，这是一个前提；第二，做这件事情，我做比别人做更有优势，也就是我能做的比别人好；第三，这件事情对公司的成败有重大影响。什么时候如果惠普又设计了一个能满足我这三个条件的岗位，那我可能又会考虑。

【本讲小结】

离开惠普，唐加文成立了自己的咨询公司。本章可以让我们了解到唐加文对未来的一些打算和规划。他告诉我们他想做成一个“小而专”的咨询公司，既不同于著名的跨国咨询公司，也有别于“小而全”的国内知名咨询公司，他只想站在战略的高度，走出一条属于自己的道路。卖思想是唐加文推崇的营销方式，他要在未来的日子里，让有需要的客户主动上门，接受他精彩而高效的培训和指导。

【心得体会】

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