无锡高铁站客服电话:关于激励，听听员工怎么说

    ·激励的两大问题：没有人告诉我们，没有人问过我们

    就如何被激励和如何不被激励的话题，我和同事们在最近两年的组织OHS（Organization Health Survey）调研中询问了近两千位一线员工和主管，就为什么积极性被打击，他们的回答集中于两点：

    1）没有人告诉我们

    2）没有人问过我们。

    以下是我们收集到来自一线的声音：

    没有人告诉我们

    ·任务是什么？怎样才算是好？

    ·为什么我们要做这些？对公司有什么好处？对客户？对我们自己？

    一个为保护失学儿童而创立的基金会采用呼叫中心的方式来募集资金。半年下来，呼叫中心成果不佳，而且士气低落，人员流动开始加大。通过访谈我们发现大多数员工对这些资金用在谁身上，会给这些孩子带来什么影响没有直观的感觉。在我们的建议下该中心的主管特意安排了一次员工与部分孩子的见面会。员工对于这些孩子的艰难境况大为吃惊，对自己所承担角色意义有更加深入的理解。接下来的两个月里，他们的绩效达到了从无仅有的水平。

    某跨国公司的销售和市场管理部门经常要求一线的业务单位提供各种数据报告。一段时间后业务单位的员工开始抱怨：“为什么他们要这么多的报告？他们难道不知道我们在一线有自己的业绩指标要完成？他们不能自己做吗？”。听到大家的怨言，业务主管给总部发了一封邮件，请总部人员在要求提交某项报告的同时，告知需要这份报告的三个好理由。一个月后，来自总部的要求少了近一半，而且业务部门提交的报告质量获得总部的欣赏和感谢。

    没有人告诉我们

    ·我做的怎样？

    这部分的问题有关反馈。缺少反馈和目标设定是无趣的，就像在玩保龄球时没有显示屏告诉你打倒了几个瓶，你的现在的得分和你比赛对手的得分，你会参加这样的无趣活动吗？

    我曾经访问过的客户的车间，至今记忆尤深。他们把反馈系统的及时性和可视化做到了极致。

    杭州雅马哈乐器公司的车间：在刚步入车间的第一面墙上张贴者三十几张A4纸大小的工作报告。每半天更新一次。让我惊讶的是这些报告是用铅笔画的线条。

    我问厂长“谁负责更新这些报告？”

    “每一个工人负责更新自己的报告？”厂长回答。

    “你不怕他们用铅笔画的报告日后可以任意修改吗？”我很好奇。

    “你怎么会问这样的问题？”厂长一脸好奇。

    把责任交给员工本人，雅马哈也做到了极致！

    没有人告诉我们

    ·我干得好

   ·我做得好在哪里

    目前，不少企业已经拥有很及时、细致的绩效管理系统，但是大多的员工得到的反馈任然仅仅停留在我的“数字”是多少。他们更希望得到是主管能够告知：我在得到这些“数字”的过程中，哪些是对的，哪些是不对的，哪些是可以做得不一样的？简言之，他们不仅仅希望得到关于WHAT的反馈，他们也想得到关于HOW的反馈。

    在“没有人告诉我们”的不满中，员工希望：了解情况、得到反馈、获得认可。

    如果您正在考虑员工激励的问题，那么建议您思考：

    1、你可以采取哪些步骤更加有效地向员工布置任务、告知他们负责哪些具体工作并且向他们说明这些工作的重要性？

    2、你可以采取哪些步骤给予员工具体的信息、明确他们的目标和绩效标准、从而更加有效地向员工提供反馈？

    激励的两大问题：没有人告诉我们，没有人问过我们

    就如何被激励和如何不被激励的话题，我和同事们在最近两年的组织OHS（Organization Health Survey组织健康调查）调研中询问了近两千位一线员工和主管。就为什么积极性被打击，他们的回答集中于两点： 1）没有人告诉我们 2）没有人问过我们。

    没有人问过我们

    ·我想要什么

    ·我的意见是

    ·我需要什么帮助

    究竟是谁的目标？

    我在三月份的一次跟踪辅导中，我观察了一个车间经理辅导一名主管制定个人发展计划的过程。该经理是工厂的明星，最近他的职责增加了一个新的内容—辅导下属主管完成从Shift Leader（工班长）到Unit Leader（业务主管）的角色转换。

    在近一个小时的辅导面谈中，经理讲了40分钟。开始的20分钟里他详细解释了业务主管的角色的重要性，该角色所需的关键能力，以及如何培养这些能力的方案；他花了另外20分钟为该下属设定了一个为期3个月的行动计划（这个计划完全符合SMART原则）。最后，他花10分钟将计划写进公司提供的行动计划表格。最后请下属签署后，他起身与下属告别，结束这次面谈，“祝你好运！”

    然而好运肯定不会来。因为在接下来的我与他的下属访谈中，我听到：

    “经理没时间给我说话；经理在布置一项任务给我；这次和平时的工作会议没什么不同啊！”

    “你希望得到什么？”我问他。“这个目标是经理的目标，不是我的。我希望经理能够听听我自己的想法”，他说。

    在我给予这位经理反馈时，我问他“为什么自己亲自为下属填写行动计划？”

    他愣住了，“我们这儿一直都是这样的，我的老板也是这样做的。有问题吗？”

    当然有问题！我知道一位年轻的销售经理，尽管他干的很成功，但是他还是打算离职，因为他不愿意做公司的牺牲品，“公司只是把我当作完成目标的工具，而不是真正在意我的发展。”

    “你们能够帮我吗？”

    在连续熬夜两天后，Terry终于扛不住了。然而他负责的CRM部门需要在一个月内完成对另外一家公司的客户资料的核查、导入，并在现行的CRM系统上发出第一封客户信。Terry所在的公司刚刚收购了另外一家同等规模的同行。

    Terry拟定了无数详尽的方案，但是最后一刻还是被他自己推翻了。这项任务几乎是不可能完成的任务。

    在管理例会上Terry脱口而出问到“你们能够帮我吗？”，令他吃惊的是这句话居然从自己的嘴里讲出来。这么多年来Terry一直以其出色的计划组织和决策能力而出名，现在他开始后悔这句话会让自己显得很无力和软弱。让他吃惊的是他的几位主管非常爽快回答“当然！”，并立即展开了方案讨论。最后几位主管和核心员工提出了一个Terry自己没有想到的新方案，并且做好分工。一个后，他们召开了一个庆祝大会，Terry还在会上宣读了CEO亲笔写来的祝贺信和嘉奖令。

    经理和他们手下的员工之间的区别在以往是泾渭分明的：“劳心者治人，劳力者治于人。”现在这种情况越发不复存在了。组织中的工作越来越多由知识工作者承担，他们拥有专业的知识，他们具备独立的思维，他们期望能够自主决策，他们期待独立完成工作的机会，并因此获得成就感和工作满意度。传统的管理方式的有效性受到极大挑战。

    我怎么帮助你成功？

    组织的外部环境的瞬息万变也加剧了管理的挑战。美国报纸曾经刊登一篇参访越南战场上的一位青年步兵上尉的报道，最能直白说明这一点。

    记者问：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥下属的？”

    上尉回答：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人去不知道该怎么办时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应该有他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但是行动的决策却是有战场上的每个人自己决定。”

    上尉的做法验证了中国的古训-授人以鱼，不如授人以渔。通过辅导和训练帮助员工达成他们的“赢”是管理者的一项必备能力。

    想要避开“没有人问过我们”的陷阱，现在就开始问你的下属：

    What do you want to achieve？ 你希望达成什么？

    What do you think？ 你的意见是？

    Can you help me？ 你们能够帮我吗？