专职消防员纪录片:电子产品的营销渠道

国内消费电子商传统的销售渠道类型
当前，我国消费电子企业主要依靠传统的销售渠道来对其产品进行销售，其中包括百货公司专柜，区域代理，家电连锁店和自建营销渠道。

国内消费电子商销售渠道一览表
 

下载 (34.81 KB)
2008.10.25 17:53

 

1.1大型百货商场设置专柜

大型百货商场是许多家电生产商的重点渠道之一，这个传统模式在很长一段时间内发挥着非常重要的作用，目前也有不少消费电子厂商选择这一模式，与其他模式相比，它的优势主要集中体现于：

（1）选址优势：一般来说，大型百货商场的选址均经过了科学严谨的考量，集中选择城市繁华区，交通要道，这往往也是客流密集的地段；
（2）知名度美誉度优势：在相当长一段时间的发展中，消费者在对百货公司这一传统业态的定位上产生了思维定势，普遍形成了产品质量佳，服务到位的良好印象；
（3）百货公司内销售的产品种类相对齐全，在此处开设品牌专柜容易吸引派生客流和潜在消费者。

许多消费电子厂商正是看中了这些优势，纷纷在百货商场开设了品牌专柜，并在一段时间内取得了良好的效果。然而，这一传统业态也并存这相当大的局限性：

（1）百货商场的特点之一是种类全，少批量，高毛利，因此，其在与厂商或批发商进货时在进货成本上通常处于劣势；
（2）由于业态自身原因，百货公司所处的地价昂贵，装修相对高档，消费数码在这里开设品牌专柜的成本便提高了，而当前竞争激烈的市场中对价格敏感的消费者比过去任何时候都多，这更是大大扩大了产品在价格方面的竞争劣势；
（3）作为传统的业态，很多百货公司经营体制已与当今社会不相适应，对顾客市场细分方面较差，经常改变战略方向，或其管理有时过于分散化，导致它们在消费者心目中的形象过于模糊。

1.2区域代理

这是IT数码业通常采用的一种形式，许多厂商对这一渠道的建设相当重视，其为生产厂商销量的迅速增长提供了流通空间，发挥着积极的作用，主要表现在:

（1）营销成本相对较低，数码生产商通常只在某个区域内派驻少量的营销人员与区域总代作沟通，这就大大降低了营销的成本。
（2）数码产品能够较为顺利地导入市场，代理商能利用其培育的网络，将新产品铺设至二三级代理点，以提高销售量；

区域代理模式至今仍占据着IT数码营销渠道的主导地位，不过，随着市场的日益发展，其弊端也在渐渐地呈现出来：

（1）效率偏低：通常情况下，厂商将产品交给总代理商，再由总代理商处流通到地区分销商或者经销商，最终流通到用户手中。众所周知，IT数码业是日新月异的行业，就从数码产品来说，其具有更新速度迅速，流通周期短的特点，这就意味着产品到达末级经销商手中的时间越短，末级经销商承担的销售压力就越大，也就会对经营的该品牌失去信任，原本厂商对末级渠道的影响能力就较弱的情况下，如果某个品牌厂商的渠道是这样游走不定的渠道，这个品牌必将会逐渐失去市场；
（2）厂商对终端控制力较弱：末级经销商作为与最终消费者接触的第一线，其对用户购买的需求最有发言权，同时也是最了解消费者购买方式和市场变化的经销商，若IT数码生产商与末级经销商之间存在的中间商环节越冗长，厂商对末级渠道的影响力必然减弱，而末级渠道的反馈效果也必然大打折扣，这直接降低了数码厂商对市场的把握能力和对市场的针对性，长此以往，其产品将逐渐失去市场竞争力；
（3）尾大不掉：在利益的驱动下，许多代理商倚仗自身庞大的销售网络优势，试图摆脱生产商的控制，从而导致一系列的矛盾；
（4）中间商层级多带来的问题：众所周知，数码产品不仅更新快，而且随着时间的推移，其产品价格变化速度也是很迅速的，试想如果中间商太多，链条过长，层层价差下来，在末级代理商手中的利润就降低了，这对于MP3等本来就微利的末级代理商的积极性来说是一个很大的打击。

1.3国内家电连锁店

以苏宁，国美为代表的全国性家电连锁店，正以其高效率，专业化的零售终端，对传统的以百货商场，区域代理商为主的IT数码渠道造成了巨大的冲击。这一业态具备了较为明显的优势，凭借着专业经营，零售量大，商业品牌，资本雄厚，并且拥有庞大的销售网络等优势，它们在与IT数码生产商处能以较为优惠的价格，甚至是定制机型，从而具备了良好的形象和强大的竞争力。经过对广州，深圳，珠海，梅州四个城市的国美连锁店的价格调查中，笔者发现其价格相较于百货商场来说具备了一定的优势，但与传统的IT卖场里的代理店相比仍旧偏高；另外，IT数码厂商在选择家电连锁作为渠道的同时，或许忽略了其在选址上的被动带来的“相互残杀”的问题。

1.4 消费电子生产商自建营销渠道

目前, 已有不少消费电子生产商自己建立了专有的渠道模式，深入接触消费者的第一线，不仅有利于企业营销策略和销售目标的实现, 还加强了对渠道的控制能力，在定价等方面也获得了更高的自主权。然而, 随着一些专卖店的开设和运营，生产商渐渐发现，自建营销渠道虽然优势不少，却往往伴随着成本大幅增加的问题，更严重的是，自建渠道与现有渠道在利益上容易发生冲突，协调难度加大。

另外需要特别提出的是，从国内常见的各渠道来看，有些分类并不一定十分严谨，它们的实质并不能简单地归结为某一类，而经常会出现并存的“交叉”状态，如某批发商在实体店销售的同时，也在淘宝，易趣或者拍拍等C2C网站上销售产品。。。。。。



2 消费电子企业传统销售渠道存在的问题

以上介绍了国内消费电子业的现有传统渠道，这些渠道在消费电子业的发展历程中起到了不可磨灭的促进作用，随着市场的进一步发展，其采用的各种传统渠道自身的弊端也逐渐暴露出来，除了以上各业态自身的不足以外，还普遍存在着以下问题：

2.1 人员激励问题

在笔者对广州太平洋电脑城，深圳华强北路电脑城等若干间消费电子专卖店和代理店的实地调查来看，发现当前消费电子专卖店店员在数码专业素质和服务水平方面仍有较大的提高空间。深究这些问题的根源，很有可能是人员的激励机制方面出现了疏漏，主要体现在以下两个方面：

（1）激励措施不到位，直接导致了店员虽承担着销售代理品牌产品的责任，但在对代理品牌知名度和美誉度的呵护方面有所缺失，在其对厂商的反馈中也可能出现消极的应付，不利于厂商了解消费者的需求和市场的变化。
（2）人员培训。通常认为，激励员工的最好措施是体现在金钱方面，然而除了金钱的激励，还不可忽视对员工自身发展和能力提高的问题，这不仅是由激励人员决定的，也是由专卖店本身的特点所决定的。员工的专业培训不到位，这意味着店员本身对自己所经营的品牌的产品都没有一个深入的了解，在面对具有一定专业知识的顾客时难免出现纰漏，这对品牌的美誉度本身就是一个打击。

2.2 二三级市场店铺规模扩张问题

在很多二、三级市场，消费数码商品的销量相对比较小, 而普通的数码代理商单靠一个厂商的品牌比较难生存, 数码厂商自建的专卖店也由于产品和服务较为单一, 而开店成本太高而面临着生存的困境, 因此, 在这些市场的渠道开拓成本很高。
  
2.3 价格体系混乱问题

当前，消费电子业尚有不少厂商在市场中的价格体系远远未达统一, 价格体系混乱是人们对这一产业的普遍认识, 这在潜移默化中便自然而然的影响了他们的消费决策, 也直接导致了他们对于这些品牌的信任度的降低. 根据分析对某消费电子巨头品牌的调查分析, 发现造成这一局面的原因主要有：

（1）多渠道营销导致产品价格的差异。众所周知，百货商店装修豪华，服务到位，并具有种类全，小批量，高毛利的业态特征，因此在百货公司专柜里的产品相较于IT卖场和家电连锁店的产品，在价格上要贵很多；而在家电连锁店的产品价格又比IT卖场贵一些。
（2）渠道中可能发生的价格战。导致价格战的原因有：a 进货渠道的不同使价格不一样；b 厂商的促销使价格不一；c 行业大单的漏货。如果供应商无法对渠道价格体系进行很好的控制，无法严格限定分销商的出货底线，那么渠道竞争将会愈演愈烈。
（3） 厂商本身制定的定价策略使然。

从以上消费电子厂商在各种渠道不同的价格中不难发现，目前其在价格体系上相对来说是较为混乱的，百货商场，IT卖场，家电连锁店“各自为政”，不同区域不同城市的代理在销售价格上也不尽统一。对于分销商来讲，价格就是利益，如果直接渠道同一产品的销售价格有所优惠，这是他们最不能接受的事情，另外由于信息的不对称，消费者也迷惑不同渠道甚至相同渠道不同区域间的价格差异，影响其购买的决策，长期来看，这对品牌的美誉度也会造成较大程度的损害。如各大数码论坛中经常可以见到的“地区差价抱怨帖”，“渠道差价抱怨贴”等。

2.4 多头代理问题

多头代理这一问题所带来的后果常常被IT数码厂商所忽略，实际上，多头代理对产品品牌形象特别是中高端品牌形象的建立的影响是巨大的。一方面，代理商在代理某高端品牌数码产品的同时代理其他中低端品牌的数码产品，虽然在定价方面有所差异，但容易给消费者造成一种“物以类聚”的错觉，造成这个品牌在顾客心目中的定位混乱，不利于高端品牌形象的建设；另一方面，多头代理分散了代理商有限的营销资源，势必对其所代理品牌数码产品的宣传和销售力度上有所减弱，同时生产商也很难对自身产品价格和营销策略进行有效及时的控制。

既然目前的传统IT营销渠道都存在着较为明显的局限性，暴露出不少制约品牌发展的瓶颈，那么IT消费数码业在销售渠道上有没有一条更适合自己的出路呢 ？ 为此，我们不妨大胆地做一个设想，假如IT消费电子企业导入新兴经营模式会发生什么样的改变呢？

国内消费电子企业在营销渠道中导入特许经营的可行性分析
3．国内消费电子企业在营销渠道中导入特许经营的可行性分析

3.1 特许经营的特点及优势介绍

我国政府对特许经营的定义是: 通过签订合同,特许人将有权授予他人使用的商标, 商号,经营模式等经营资源,授予被特许人使用;被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动,并向特许人支付特许经营费。这一模式凭借其对特许人,受许人和社会三方面达成共赢的优势,从最初的快餐业,服装业快速向其他行业蔓延,展示了其强大的生命力。

3.2 特许经营关系体系

特许人, 受许人和客户是特许经营体系中的三个相互独立的民事主体, 特许经营总部, 单店是特许经营体系中的两个基本组织形态。这五大部分以及它们之间的互动就构成了一个完整的特许经营关系体系。下面就以“IMUIC数码”这一假想品牌为例，采用模型图来介绍其特许经营体系中各部分与它们之间的关系。

 

 

特许人—总部： IMUSIC数码委托并投资建立IMUSIC特许经营总部，总部代表IMUSIC数码建立，发展，运营和管理整个特许经营体系，其通过管理职能，产品开发与服务改进职能，系统开发职能，促销职能，教育和指导职能，财务与金融职能，信息收集职能和后勤支援职能等来对各IMUSIC专卖店进行严格而有效的管理和控制，从而创造价值回馈IMUSIC数码。

受许人—单店：受许人通过加盟IMUSIC特许经营体系，投资建立IMUSIC专卖店，并依照双方签订的合同规定对其进行经营；而另一方面，IMUSIC专卖店凭借其既有品牌的商誉，科学规范的管理等优势，为受许人提供价值回馈。

其他供应商—总部—单店：在这一体系中，IMUSIC专卖店作为与最终消费者接触的最前沿阵地，它负责把销售信息，客户数据，库存销售信息和库存资料及时，准确，分类向总部传送，而IMUSIC总部对商品的购销，存退，调配等信息进行连续分析，制定出能够符合各个分店购销需要的品种，结构和数量指标，然后向其他供应商统一采购。此外，IMUSIC总部作为后台，负责提供IMUSIC专卖店所需的各种资源和运营管理的所有支持，包括经营计划，市场策划，广告宣传，产品开发，人员培训，技术支持等方面。

单店—客户： IMUSIC专卖店秉着统一性原则，以统一的价格向消费者出售统一的产品，并按照统一的服务标准为顾客提供专业服务。


3.3 消费数码业开展特许经营模式的必备条件

以上介绍了特许经营关系体系中各要素之间的联系，然而，开展特许经营模式，该品牌必须在产品线，品牌知名度等方面具备一定的条件，目前中国消费电子品牌是否已经符合以上条件呢？下面我们就针对开展特许经营所要具备的条件，对目前国内消费数码品牌进行初步检验。

3.3.1 丰富的产品线

经过了长期的准备与经营，国内许多的消费电子生产商生产线从单一到丰富，从MP3，MP4等基本产品到GPS，移动电视等高端产品,应有尽有,随着国内手机牌照审核制度的取消,目前不少数码厂商纷纷涉水手机制造,誓要抓住这一机遇在手机市场上分一杯羹。以OPPO这一品牌为例，其产品最初仅有单一的MP3，而现在已经具备了MP3播放器系列，MP4播放器系列，DVD，便携式DVD，全球卫星导航系统GPS等产品，还在今年大举进军了手机市场，目前，OPPO的产品主要有以下几类：

表1：OPPO数码产品列表：
 

 

上表列出了OPPO目前的主要产品,类似于OPPO的国内消费电子生产商也不算少了, 如aigo(爱国者),  联想等等, 不难看出, 这些品牌的产品线长度, 宽度和深度适中, 能够满足各种不同需求的消费者, 彰显了强大的品牌生命力, 基本具备了开展特许经营的条件。而实际上，在数码领域，已经有国内品牌涉水其中了，如方正。。。


3.3.2 拥有良好的知名度和美誉度

从2002年开始，经过数年的发展，国内消费数码行业里孵化了一批品牌，具备了一定的知名度和美誉度。其中不仅有联想，爱国者等传统老牌IT巨头，也有出道不久便平步青云的OPPO，魅族，蓝魔等后起之秀。这些品牌具有产品线丰富，产品质量良好，服务到位，具备创新意识等特点，在消费市场中赢得了较好的口碑。

3.3.3 具备为专卖店提供管理，技术等各方面支持的能力

当前, 国内消费电子生产商中巨头云集, 如联想, 方正, 爱国者, OPPO这些生产商不仅在产品和服务上有着强大的研发团队, 具备了产品二次开发能力,保持着较强优势, 还凭借它们在较高的管理水平, 雄厚的资金支持, 先进的技术和人力资源管理等领域的绝对性优势在市场中保持着领先地位。

3.3.4 具有足够深刻的企业文化

虽然消费电子业从起步到发展的时间不能与餐饮业和服装业这些传统行业相比, 但它们同样十分注重对自身企业文化的建设, 下面列举一些消费电子厂商在发展中所形成的企业文化:

（1） OPPO在企业文化的建设上充分传承了步步高“本分、诚信、团队、品质、消费者导向”的理念, 这不仅仅是一种经营理念, 涵盖的更是一种信誉，一种承诺和一种企业文化。
正是因为讲究本分，段永平在企业具体运作中，提倡敢为天下后，后中争先。如步步高刚进入DVD市场时，正值市场竞争最激烈的时候，而步步高却能在混战中，找到突破点集中资源打破缺口而获得成功。 OPPO这一品牌的横空出世时更是恰逢MP3群雄混战的格局, 正所谓乱世出英雄, OPPO刚开始抛弃了IT代理这一传统的营销渠道, 而集中精力布局商场专柜大搞家电营销, 从而有效避免了IT卖场中的激烈厮杀, 在各种宣传的强烈攻势下, 在巩固专卖店建立品牌形象后再杀个回马枪进入IT渠道，目前来看，OPPO品牌的中高端形象已经基本建立起来了。

（2）“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为联想的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。
除了这几个品牌外，还有爱国者的独有的“爱国者象棋文化”等等，在此便不一一介绍，当然，说明这些的初衷是为了证明在消费电子领域，诸多优秀企业还是具备自身比较深刻的企业文化的。


4．消费电子企业在销售渠道中导入特许经营的战略构想

从上面的论述我们不难发现，国内一些消费电子品牌已经基本具备了开展特许经营的条件，那么，特许经营作为一种全新的模式，它能为国内消费数码厂商带来什么启示呢？

4.1 健全激励机制

4.1.1 加盟商的自我激励

在特许经营体系中, 加盟店的所有权和经营权合一, 加盟商既是单店的所有者, 投资者, 又是单店的经营者, 其为了得到尽量高的投资回报必然亲历亲为, 兢兢业业, 尽自己最大努力完成目标。

4.1.2总部对受许人的激励

特许人给受许人提供了一套现成的经营计划和做生意的方法, 并提供培训使受许人可以轻松掌握运用, 这样, 受许人就能在一定的时间内, 提升自己的管理水平, 加强自身素质, 这实际上是除金钱外的另一种激励形式。

4.2 更快更好地实现品牌扩张

《中国计算机报》副总编兼首席记者童文臻在谈到MP3厂商在二, 三级市场中开拓成本高的问题时候曾经表示: “在许多二、三级地区，我们的厂商做得还很不够，其实那里还是非常有市场潜力的，希望厂商能够关注。在许多地县级城市，只要方法得当，其实不用很高的推广成本，就可以在一个地区形成一个热点，带动销售。我相信，在这些地区，谁先尝试、先进入，谁就会有更大的机会。” 而如今, 特许加盟这一机会闪现在我们面前, 利用加盟店形式扩张，能在一定程度上降低品牌扩张的成本，并能利用特许经营模式作为一种融资渠道，能够解决厂商在资金流方面的压力。

4.2.1 降低了扩张的资金成本

加入IT数码业导入特许经营, 在开设单店所需的选址调查, 租赁, 装修, 设备及安装, 人员招聘等必须的单店启动资金投入全部由加盟商承担, 而特许人只需要负责招募和选择加盟商的费用和单店开业前对加盟商的培训费用,这样就大大降低了品牌扩张的资金成本。

4.2.2 降低了扩张的风险
由于开设单店过程中发生的一切劳动, 债务, 租赁等合约都是由加盟商签定的, 与特许人没有关系, 因此降低了特许人的市场扩张风险。

4.3 在一定程度上避免相关法律纠纷
传统的IT渠道之一的直营连锁体系内的各个连锁店铺的所有权归同一民事主体---总公司所有, 各连锁店铺与总公司之间是一种行政上的隶属关系,因此,各连锁店铺是不独立承担民事责任的; 另外, 商务代理活动中,代理人只是为被代理人的利益并按照被代理人的指示和意志行事的人,代理人的代理行为所产生的法律后果均由被代理人承担; 而我们再来看看特许经营, 特许经营体系中的加盟店的所有权归各个独立的民事主体—加盟商所有,它们各自承担民事责任; 因此, 我们可以发现, 特许经营更有利于避免法律纠纷。

4.4 统一性原则催生良好的品牌形象和美誉度
特许经营具有统一性原则: 统一管理, 统一广告促销, 统一配送, 统一价格, 统一商品服务标准。这一原则确保了消费者无论在哪里, 看到的和接触到的都是一致的品牌形象, 享受到的是标准化的服务, 支付的是统一的价格, 这不仅杜绝了散乱的价格体系给消费者带来的困惑, 还有效防止了多头代理给品牌形象带来的干扰, 从而会增强消费者的信心, 建立起可靠的商业诚信, 对品牌形象的树立大有裨益。

4.5 充分洞悉市场变化, 增强市场适应能力
不少消费电子生产商在代理模式下由于种种原因与末级代理的关系越来越紧张,对末级代理的控制力越来越弱, 由此产生了终端反馈失调的问题。而在特许加盟模式下, 各单店作为接触消费者的前沿阵地, 能够在第一时间迅速对总部进行反馈, 使生产商能及时了解消费者需求和消费习惯, 洞悉市场的变化, 在最短时间内作出产品, 价格策略的调整来适应市场的竞争。

4.6 特许经营可作为一种融资渠道
当前，资金不足是制约我国消费电子企业发展的一个瓶颈，面对传统的股权融资和债券融资的种种限制，加上国家对中小企业的信贷支持不足，特许经营作为一种全新的商业模式，在一定程度上解决了企业资金短缺的问题，同时也避免了债券融资的高风险和股权融资的利润分配问题。

5.消费电子企业开展特许经营中可能出现的问题及其对策
在消费电子企业向特许经营进军途中，不可避免会出现阻力和问题，个人认为，出现的问题主要将来自以下几个方面：

5.1 来自传统渠道商的阻力

广大消费电子厂商跟传统渠道商在长期的合作下，打下了较为坚实的合作基础。若厂商冒然用特许经营来更新传统的销售模式，势必会严重影响到传统渠道商的既得利益，它们可能会竭尽权利地进行抵制。因此，厂商在开展特许经营前应当与传统渠道商进行有效的沟通，尽可能减少来自传统渠道商方面的阻力。

国内消费电子市场多元，结构较为复杂，如果在原有的销售渠道下突然进行大规模的变革，这是不现实的，也必将不可避免地带来严重的后果，特许经营加盟商与传统渠道商之间的利益冲突可能会给产品的销售造成不可挽回的损失。鉴于以上因素，厂商在开展特许经营前应当与传统渠道商进行有效的沟通，针对目前消费电子市场和企业自身的特点来建立起一套传统渠道与特许加盟相结合的模式。可以在可控的范围内，先开设自己的直营专卖店，通过自身的管理经营，弄清楚经营的盈利因素，在充分把握产品品质控制标准，价格定位和品牌形象的树立之后，再逐步向周边进行加盟扩张。

5.2 监管不力导致专卖店流于形式

众所周知，消费电子产品属于知识型，专业型产品，为消费者提供售前咨询，售后保养，售后维修等专业服务本应是专卖店应尽的“义务” ，而且特许经营专卖店主要面向零售市场，其利润应该来源于这些增值服务。但在一些专卖店，零售只是表面现象，其仍以纯粹的“售货”为主业，增值服务就更是无从谈起了。此外，管理自身专卖店和管理众多的加盟店是大相庭径的，对经销商来说，专卖店的管理主要有：物流，财务，质量，客服等等方面的管理。在本网络体系逐渐增强后，许多品牌对其管理力度也愈加放松了，加上专卖店本身的复杂性，也增加了不少管理难度。这样一来，专卖店便早已不名副其实，徒有美名而毫无实质，用户花了相应的价格却无法享受同级的产品与服务，势必导致厂商形象的直接受损，客观上也会造成经销商的利益损失，如此恶性循环下去，后果可想而知。因此厂商要坚持“两手抓，两手都要硬”，既抓加盟扩张又要重视内部的经管体系，而受许人也要树立“一荣俱荣”的意识。

落到实处，则体现为特许经营总部应当改变“拓展为主，管理为辅”的发展思维，加强对各单店的管理，协调和控制力度，提供强大的技术培训支持。特许权的核心是特许人的知识产权，而知识需要通过一个完整的培训和教育的过程才能真正实现从所有者象使用者的转移。通过一系列的宣传，培训工作，使每个单店的员工都意识到，特许经营是品牌+网络规模的竞争，只有特许经营网络美誉度越高，品牌形象越好，每个单店从网络上获取的资源才越多，在市场上的竞争地位才越强，从而使他们更加自觉地改善服务，维护品牌的美誉度。另外，还应建立健全相关监督机制和反馈机制，以及时发现问题并予于纠正。

5.3 复合型人才的匮乏

消费电子行业的特征要求消费电子企业要拥有创新性和前瞻性的战略眼光，而特许经营又是一个较新的经营模式，消费电子企业开展特许经营，需要一批拥有集数码经营，品牌运作，企业管理和特许经营专业知识于一身的复合型人才，而这种人才的匮乏也是目前消费电子企业开展特许经营将要面临的问题之一。针对这一情况，可在企业内部选拔基本符合条件的员工或者在高校中招聘相关专业的学生，根据他们自身的特点和素质进行针对性的培训，将他们转化为企业开展特许经营的人才储备。


结尾

国内消费电子企业开展特许经营不可能一蹴而就，在实施过程中，除了来自上述阻力及问题外，还可能会遇到各种新的问题，因此并不表明这一模式一定适合所有的企业，也不表明此模式是唯一的成功路径。。。正如上面已经提到的，国内消费电子市场本来就多元，结构也相当的复杂，很多时候并非一种纯粹的模式便能解决所有的问题，笔者并非专业人士，看问题的角度也比较狭窄，本文仅仅是提出某一模式进行“抛砖”活动，如何改进和完善适合我国消费电子企业的模式，还需要大家群策群力，需要我们的厂商在实践中不断探索和总结。。。