思念天堂母亲的说说:竞争者分析和竞争性营销策略(转)_起跑者2.0 | Starting-runner

一 、 竞争环境

竞争环境即企业面对的竞争状况。

分析竞争环境的意义在于认清环境，以便采用正确的竞争方法和战略。分析竞争环境的方法或途径有两种：

一种方法是把竞争环境分为四种，即完全竞争、少数控制、垄断竞争和垄断；把竞争手段或竞争战略分为两类，即价格竞争和非价格竞争。企业处在不同环境中，适合于采用不同的竞争手段。这种分析方法较适合于分析同行业内部企业间的竞争。

另一种方法是迈克尔·波特的行业结构分析法：每个行业都有自己的结构特征，结构决定其竞争的激烈程度和利润率。行业结构包括五种因素或五种竞争力量：潜在竞争对手、代用品、供应者、买主和行业内现有企业间的竞争。适用于这种分析的竞争战略主要有三种：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。一个企业可以选用一种战略，以追求在行业中的最佳位置，抗击五种竞争力量，保护自己和取得最好的经济效益。



   （一） 两类竞争手段和四种性质的竞争

1 、两类竞争手段。企业可采用的竞争手段或方法很多，但主要可归纳为两大类：价格竞争和非价格竞争。其中非价格竞争的主要形式有：

产品竞争，即在产品的一方面或某些方面进行变异，使其同竞争产品相区别，并为其赢得顾客的偏爱。具体做法包括：生产新产品、改进原有产品、提高产品的质量和改进产品包装等。

   服务竞争，即在产品销售之前、销售的同时或销售之后，向顾客提供某些连带性服务，如送货上门、维修上门和较长的保修期等。按照整体产品概念，服务也可包括在产品竞争之中。

   地点竞争，即尽力使顾客购买方便，以此来吸引顾客。

   促销竞争，主要是指使用个人销售和广告去进行竞争。



2、 四种性质的竞争。下面四种性质竞争的划分标准主要有三个：产品特点、竞争者数目和竞争者规模大小。一般说，产品越相似，竞争者越多，竞争者规模越小，竞争越激烈；产品差异越大，竞争者越少，竞争者规模越大，竞争越不激烈。

（1）完全竞争。它的特点是：产品相同或很相似，竞争者众多，但规模都很小。在这种情况下，新企业进入市场容易，退出对总供应也无明显影响，个别企业无力控制价格，只能按当时总供求形势所决定的市价销售，这种市场中竞争最激烈。实际生活中，纯粹的完全竞争是不存在的，不过有些行业或市场与此很近似，如农产品市场、小百货、小五金、家庭服务市场等。

（2）少数控制，它的特点是：第一，产品是基本相同的标准化产品；第二，因为需要大量投资和很高的专业技术，开办企业不容易，所以竞争者很少，企业规模很大；第三，行业需求弹性小，在这种市场上少数生产者相互观望，按当时总供求形势决定的市价供应产品，形成少数企业共同垄断市场的局面。但是并不是排除竞争。

（3）垄断竞争。在垄断竞争中可以看到与上两种竞争十分不同的情况，在这里，竞争者有很强的控制能力，可使用多种手段进行竞争。

这种性质的竞争具有如下特点：各企业都可以创造自己的特色和优势，主要是可以变异产品，其次是在价格、销售方式、广告和销售地点上也有广阔变动余地。独特的产品可使企业离开竞争者，在一定时间内和一定程度上取得垄断地位，从而拥有较大定价自由权。以竞争产品和自己的产品的相似程度而定，定价自由权可能大一些，也可能小一些。在这种市场上，通过生产和经营独特的或急需的产品，小企业在同大企业的竞争中有机会获得巨大成功。如机械、汽车、家电和日用工业品市场，就存在着这种性质的竞争。

   （4）垄断。有些行业适合于大规模生产和统一集中经营，在竞争中很容易形成一家独占，一旦形成垄断，新企业进入就十分困难。



（二）行业结构分析法

一个企业的竞争战略决策，最重要最直接的影响是所在行业的竞争状态。行业之间竞争状态有所不同，企业需要了解本行业的竞争状态，以便进行有效竞争。在一个行业里有五种力量共同决定其竞争状态或竞争的激烈程度。这五种结构因素是潜在竞争对手、替代品、供应者、买主和行业内现有企业间的竞争。

1、潜在竞争对手。潜在竞争对手是可能进入本行业的新企业。新企业加入会增加行业内的竞争激烈程度，因此是一种威胁。其威胁大小主要取决于本行业防止进入的屏障高低，屏障越高，威胁越小，原有企业的收益也就越高。

2、替代品压力。如果本行业的产品出现了替代品，现有企业的日子就不好过。市场被挖去一块，总需求将减少。另外，由于原材料价格上升或工资上升导致成本上升而需要提高价格时也难以做到，因为提价会使替代品价格显得较低，从而会丧失更多的市场。

3、买主谈判能力。买主与本行业的竞争表现在尽可能低地压价、要求更高的质量和更多更好的服务上，结果会使本行业利润下降。在下列一些情况下，买主的压力趋于增大。（1）本行业的产品没有差别化，买主选择性大。（2）买主行业集中化程度高，企业规模大、规模量大，本行业的企业得罪不起。（3）买主规模大、资金雄厚，如不答应所要求的条件，就可能进入本行业开办工厂。（4）一般说，规模日益增大、对消费者购买决策影响大的零售商，谈判能力就强。

4、供应者谈判能力。供应者压力主要表现为提价，降低产品质量或减少服务，如本行业无法相应提价，就会导致利润下降。具有下述条件的供应者施加的压力较大：（1）供应者行业由少数大企业支配，集中化程度高于本行业。（2）供应方的产品无替代品和产品已经差别化。（3）如不答应供应者的谈判条件，供应者就要进入本行业开办新企业。

5·本行业现有企业间的竞争。行业中的现有企业常以价格、广告、产品和服务等人们所熟知的方法争夺地位，压力和机会使它们间的竞争不可避免。一般说，这种争夺市场份额和市场地位的攻防战是积极的，可以促进技术进步和管理水平的提高，使行业状况得以改善，增强整个行业的竞争力。但是，过于激烈的竞争也可能使行业受损。



二、 竞争战略的基本类型



   一个企业在行业结构分析的基础上可根据自己的情况选择战略参加竞争。具体的竞争战略有许许多多，但基本的战略只有三种。



（一） 成本领先战略

   成本领先战略是这一个企业在一个行业内可以成本最低取得领先地位。成本领先指总成本领先，即不只是在生产方面力求降低成本。为此，不仅要建立高效的大规模生产设施，在经验积累的基础上降低生产成本，而且要最大限度减少研究开发、服务、推销和广告等费用。

  获得成本最低的地位通常要求做到：有较高的市场份额、原材料供应有保证、产品的设计便于批量生产，需保持几个相关性高的产品线（以分散成本），有很高的前期资本投入（以创立大批量生产、高市场份额和规模效益），成本领先后所获得的高利润应再投资于先进设备（以便继续保持领先地位）。



（二） 差别化战略

  差别化战略是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的东西。差别化可在许多方面创造出来：技术特点、性能特点、品牌特点、独特的顾客服务和销售渠道等等。一个企业可在上述一方面或几方面具有差别化特点。差别化不是完全忽略成本，但低成本不是根本的战略目标。



（三） 专一化战略

  专一化战略又称市场集中化战略。是指企业集中攻取某一顾客群或细分市场。成本领先和差别化战略是在全行业范围内实现其战略目标，而专一化战略则是围绕着更好地为某一特殊目标服务这个中心建立起来的。该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能使企业以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的生产服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。其结果是，通过满足特殊对象的需要，而实现差别化或实现低成本，或是二者兼得。专一化所获得的低成本或差别化优势，不是在整个市场上，而是在小的范围内或小的细分市场上。



第二节 成熟行业中的竞争战略



按照菲利普·科特勒的说法，一个行业的企业可以分成三类，最大的企业称为市场领先者，小企业称为市场补缺者，中型企业称为市场挑战者或市场追随者，各类企业都有适合于自己的竞争战略。



一、市场领先者战略

（一） 市场领先者定义

通常大多数行业都存在一家规模最大、品牌声望最高、市场占有率最大的领先企业，如汽车业的美国通用汽车公司、零售业的沃尔玛。作为市场领先者，他们在科技创新、产品开发、价格变动、销售渠道设置、促销宣传和服务支持等方面均处于同行业主导地位。是行业中其他企业模仿、追随、躲避和挑战的对象。市场领先者的地位是经过无数次残酷的竞争而获得的，当内外部环境发生变化时，领先者也可能滑落为第二位、第三位，甚至更低的梯次。因此，在品牌均势条件下，对于市场领先者来说，应清醒地意识到自己只有微弱的优势，必须采取有效的应对措施。


       （二）市场领先者的竞争任务

    领先者的主要任务无疑是保持领先地位。为此，它就必须在三个方面作出努力：

1·时刻保持警惕，对付其他企业的挑战。即在产品的更新换代和成本控制等方面保持领先，防止丧失市场份额。

2·不失时机地努力扩大市场份额，扩大市场份额是更积极地保持领先地位的办法。

3·如果有可能，也应该力争扩大市场总需求，以便使整个行业都受益。



（三）市场领先者的竞争战略

市场领先者的竞争战略，应该与其竞争任务相一致，战略能为其竞争任务服务。

1、在巩固市场份额的基础上，扩大市场份额。

保持市场份额领先是领先者的首要任务。总体来看，保护自己的地盘是一种防御战略，但防御也不完全是被动式战略，即防御也包括积极防御。一般说，保护市场份额应不断创新，在市场营销的各要素方面都力求保持领先。

2、扩大市场份额

美国的一项研究表明：市场占有率是与投资收益率关联性最强的一项指标，市场占有率高于40％的企业，其平均投资收益率相当于市场占有率低于10％的企业的3倍。因此，企业在实施相应的防御策略的同时，还必须采取进攻性的营销策略，通过不断培养、强化品牌的核心竞争力，如专有技术、独特的销售网络、新颖的营销制度、健全的服务体系。

市场领先者进一步扩大市场份额，当然有助于保护其领先者地位，但是应该注意利润问题，市场份额和利润之间并不总是存在正比例关系，企业可以增加开支“买到”市场份额，但不一定能产生更多的利润。例如，增加广告投入和进行削价都能增加市场份额，但不一定能增加利润，甚至有可能会导致利润减少。只有在下述两种情况下，扩大市场份额才能产生较高的利润。

（1）单位成本随着市场份额增加而下降，这就是说，市场份额的增加必须伴随着低成本战略，产量和销量的扩大能降低成本。市场领先者企业规模大，能获得规模效益，所以扩大市场同时导致利润增加的可能性较大。

（2）市场领先者能生产和供应一种优质的产品，并能定出较高的价格，价格提高的部分在扣除因提高质量而增加的开支后，仍然有所剩余。实际上提高产品的质量常常不会增加太多的费用，因为高质量产品能减少产品报废和售后服务方面的开支。又因为产品质量高，客户就乐意支付较高的价格，结果常常是获得较高的利润。实际上，许多大企业都是推行这种策略，借助大企业的市场声誉和消费者追求名牌的潮流，用高质量产品去扩大市场份额是明智的策略。



3、扩大总需求

在成熟的市场上，也不能放弃扩大总需求的机会，因为成熟的程度有所不同，此地成熟，彼地就不一定成熟，所以领先者也不应该忽视这个方面。市场总需求的扩大会给全行业带来好处，有利于减少行业内部的矛盾和提高领先者的声望，同时因为领先者市场份额最大，所以得益最多。

当“蛋糕”被做大时，市场领先者所获得的利润也会增多。企业可以采取以下两种营销对策来实行这个目标：①市场开发策略。企业可以主动进入新的细分市场来扩大市场需求总量，保持领先地位，如光明牛奶通过在中央电视台做广告，扩大品牌的知名度，通过健全销售渠道，将产品打入北京、南京、沈阳等大城市，牢牢地稳坐牛奶品牌的头把交椅。②市场渗透策略。通过寻找新用户，如吉列公司的剃刀进入女性美容化妆品市场，扩大了市场份额；为产品开辟新用途，如杜邦的尼龙由降落伞、到女士丝袜、再到泳衣、内衣，不断拓展市场空间；增加现有用户的购买数量和使用场合，如三元牛奶不仅鼓励人们早餐应饮用牛奶，而且临睡前也应饮用，这样更有助于睡眠。

二、市场挑战者战略

（一）、市场挑战者定义

在一个行业中居于中等地位的企业或中型企业，其行为方式大体上有两种：一种是攻击市场领先者和其他企业，以夺取更多的市场份额，采取这种进攻姿态的企业，称为市场挑战者；另一种是参加竞争但不扰乱市场竞争格局，采取这种温和姿态者称为市场追随者。本节先讨论适合于市场挑战者的竞争策略。

（二）、市场挑战者的竞争任务

挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者必须使用进攻性竞争策略。在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料，分析竞争情况，确定挑战目标、进攻对象和选择竞争策略。

1·确定挑战目标

挑战应有计划性和把握好节奏。每一次攻击行动都必须有一个明确的和可以达到的目标，例如扩大多少市场份额、花多大代价、盈利率提高多少等。

2·确定进攻对象

确定进攻对象，即准备向谁发动进攻、从谁那里获得市场份额。进攻对象不外乎下述三种：

（1） 进攻市场领先者。

（2） 进攻实力虚弱的同规模同地位的企业。对这种企业的攻击时机，常常是其发生财务问题的时候。

（3）   进攻弱小的对方性企业。进攻小企业时，进攻目标常常是“吃掉”它，而不仅仅是夺取其部分市场份额。



3·确定进攻策略

在确定进攻策略时，应遵循进攻战的集中兵力原则，孙子兵法中说，“故用兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将。”即因势利导地抓住敌人的意图，正确选择主攻方向。简言之，就是集中兵力指向敌人的要害或虚弱的地方。



（三） 市场挑战者策略

1 、正面进攻

正面进攻，即集中兵力正面指向对手的最具实力的环节发动进攻，而不是指向对手的薄弱环节。正面进攻是实力和耐力的较量，成功的条件是必须具有超过对手的实力优势。但正面进攻是最残酷的竞争，常常会两败俱伤，即使取得胜利，也将消耗巨大实力，所以不具有压倒优势（新技术、低成本、资金雄厚等），一般不应用这种策略。该策略较适合用于进攻力量虚弱的小企业。



   2、侧翼进攻

   侧翼进攻是一种出奇制胜的战略。企业的对手可能很强大，但其侧翼或后方难免有薄弱地带或防御缺口，这些弱点和缺口常常是进攻的目标，这就是集中优势兵力打击对方的弱点，而不是指向对方的实力环节。

侧翼进攻战略通过辨认细分市场、寻找市场空档，并满足其需要，缓解了许多企业为争夺同一目标市场而浴血战斗的局面，并使需求得到更高程度的满足，所以是一种最积极、最有效和最经济的竞争战略。



   3、包围进攻

侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包围进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。



   4、游击进攻

游击进攻即向竞争对手的不同领域进行零零星星地或断断续续的攻击，目的是骚扰对方，瓦解其士气，最终获得永久的立足点。在较小企业进攻大企业时，常因实力较弱而难以使用侧翼进攻、正面进攻和包围进攻等战略，所以只能发动一系列的短期攻击。进攻矛头可指向大竞争者的任何地方，以消耗其力量和蚕食其市场。

挑战者也可以把上述战略组合起来使用，游击进攻可作为大规模进攻的准备活动，用以侦察对手的虚实和消耗其力量。



5 、绕道进攻不战而胜

   绕道进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争”的竞争战略，是“最聪明的竞争”。



三 、 市场追随者和补缺者（利基市场）战略



（一）市场追随者战略

1、市场追随者定义

  在产品差异程度小，价格敏感度高的行业，随时有可能爆发价格战，为维护行业共同的利益，大多数企业都能够自觉地保持市场现有的格局，仿效市场领先者向消费者提供产品，以保证获得长期、稳定的市场份额和品牌形象。在市场均势条件下，第二、三品牌梯队的各个品牌可以采取有选择性地跟随的策略，既能避免直接爆发竞争，又可以有所创新，成为富有个性的品牌形象。


2 、市场追随者的竞争任务

在大多数行业里，甚至包括在少数控制的市场上，市场追随者也并非没有竞争任务和竞争战略。

（1）追随者最起码必须保持其现有市场份额，为此就必须为其顾客提供良好的服务、方便的地点和商业信贷。

（2）追随者常常是挑战者进攻的对象，因此必须保持低成本、高质量产品和服务，确保不出现大的疏漏。

（3）当有新市场出现时，它也必须跟进，否则就保不住市场份额。

   可见，市场追随者并不是被动的，它必须把握好力度，执行一种不引起报复的增长方针。



   3 、追随者的竞争战略

   可供追随者选择的竞争战略有以下三种。

（1）紧紧追随。紧紧追随即在尽可能的细分市场和在市场营销组合的各要素方面模仿领先者。因为跟得很紧，所以看起来像是挑战者，但这样的追随者能掌握分寸，能确保不妨碍市场领先者，不与领先者发生直接冲突。他们紧跟领先者，从领先者的积极开拓中获得好处，自己很少主动刺激需求，所以有时被称为市场寄生者。

（2）保持距离的追随。有些追随者注意同领先者保持一定距离，在重要市场、产品创新、价格水平和分销渠道开拓上追随领先者，但很少干预领先者的市场开拓计划，所以受到领先者的欢迎，这时，领先者乐意让其占有一定的市场份额，以免遭受“独占市场”的指责。这样的追随者，在领先者心目中属于“好竞争者”，对他们一般报宽容态度。但是有时，他们也可能以吞并同行业中的小企业而获得增长。

（3）有选择的追随。有些追随者在有些方面追随领先者，但有时又走自己的路。这种追随者有创新性，努力避免直接竞争，在有明显好处时就追随领先者，在对自己没有多大好处时就不追随



（二）市场补缺者（利基市场）策略

1、市场补缺者定义

大多数行业中都有许多小企业，包括独立小企业、初创小企业和大企业跨行业经营的小事业部或分公司，他们总是避免同大企业发生冲突，专门为生产的某些部分服务，占据着市场的各个角落，这些市场部分或角落通常是那些大企业忽视、顾及不到或放弃的小市场。这些小企业初创被成为市场补缺者。



2、补缺者的竞争任务

补缺者的主要任务是寻找一个或几个能够立足和盈利的补缺点。这样的补缺点应有以下特点：（1）有足够的市场规模，为其服务有一定的营业额，能获得利润。（2）有成长潜力或发展前途。（3）被大企业所忽视，以免遭受反击。（4）企业有能力为其服务。（5）能靠顾客信誉保卫自身，在大企业进攻时能站稳脚跟。



3、补缺者的竞争策略

由于任何品牌也无法涵盖所有的消费群体，满足所有消费者的需要。因此，市场需要那些服务于某个特殊领域的产品和品牌。换个角度，市场补缺者在自己活动的市场领域又恰恰是领先者。，企业可以采取的营销对策有：
    （1）顾客规模专门化，即企业集中力量服务于大型、中型或小型客户。许多补缺者为小客户服务，因为小客户常被大企业所忽视。这种情况使用的细分依据是客户规模。

   （2）特定顾客专门化，即把服务对象限定在少数几个有共同特点的顾客上。如《读书》杂志以社会科学学术界人士为目标消费群。

   （3）地域专门化，即把销售集中于某个地区。细分市场时使用地理依据，能找到大企业忽视或放弃的地区市场。

   （4）产品或产品线专门化，即生产一种产品或一类产品，如在实验室设备领域，有的小企业只生产显微镜，甚至只生产显微镜镜片。

   （5）某种产品特色专门化，即专门化生产和供应具有某种特色的产品，如新疆奥斯曼化妆品公司生产的奥斯曼牌生眉笔，使用被誉为“眉毛的营养液”的奥斯曼草作原料，具有生眉的功效，成为新疆的地方名牌。

   （6）定制专门化，即专门为顾客定做产品，如定做服装或皮鞋等。

（7）产品品质专门化，如波导手机的“扫除通话盲区”的特点；

   （8）服务专门化，即提供一种或几种其他公司忽视的而市场急需的服务，如家庭劳务小时工或清洗油烟机服务等。