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1．企业生产经营活动总称企业生产经营活动总称
2．经济科学出版社出版书籍经济科学出版社出版书籍
3．化学工业出版社出版书籍化学工业出版社出版书籍
4．立信会计出版社出版书籍立信会计出版社出版书籍
5．全国农业高职高专财经类规划教材全国农业高职高专财经类规划教材
1.企业生产经营活动总称
编辑本义项
企业管理
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企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
目录
企业管理定义企业管理与信息系统管理的范畴信息系统的分类
企业管理与落地式咨询用好软件的两种标准软件项目的四个阶段软件选型的咨询软件推广案例软件应用案例常见误区咨询中的蚁穴原理
企业管理的常见误区企业管理发展战略与计划企业管理的产生与发展阶段企业管理的产生企业管理的发展阶段
企业管理的演变经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段
企业管理的构成企业管理的分项企业分项管理的内容
企业管理的模式1、金字塔型管理模式2、学习型组织管理模式3、智慧型组织管理模式4、中国管理模式
企业管理文化企业管理绩效经典企业管理法则一、“刺猬”法则二、“南风”法则三、皮格马利翁结果四、霍桑试验五、“金鱼缸”法则六、“热炉”法则七、互惠关系定律八、手表定理九、酒与污水定律
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:“危机式”管理“一分钟”管理“破格式”管理
企业管理的架构一、组织架构的四要素二、组织架构变革的影响因素
6种企业管理模式亲情化管理模式友情化管理模式温情化管理模式随机化管理模式制度化管理模式系统化管理模式
企业管理重组定义管理重组的重点管理重组的内容管理重组的原则
企业管理定义
企业管理与信息系统管理的范畴信息系统的分类
企业管理与落地式咨询用好软件的两种标准软件项目的四个阶段软件选型的咨询软件推广案例软件应用案例常见误区咨询中的蚁穴原理
企业管理的常见误区
企业管理发展战略与计划
企业管理的产生与发展阶段企业管理的产生企业管理的发展阶段
企业管理的演变经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段
企业管理的构成企业管理的分项企业分项管理的内容
企业管理的模式1、金字塔型管理模式
2、学习型组织管理模式
3、智慧型组织管理模式
4、中国管理模式
企业管理文化
企业管理绩效
经典企业管理法则一、“刺猬”法则
二、“南风”法则
三、皮格马利翁结果
四、霍桑试验
五、“金鱼缸”法则
六、“热炉”法则
七、互惠关系定律
八、手表定理
九、酒与污水定律
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:“危机式”管理
“一分钟”管理
“破格式”管理
企业管理的架构一、组织架构的四要素
二、组织架构变革的影响因素
6种企业管理模式亲情化管理模式
友情化管理模式
温情化管理模式
随机化管理模式
制度化管理模式
系统化管理模式
企业管理重组定义
管理重组的重点
管理重组的内容
管理重组的原则
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编辑本段企业管理定义
落地堂：
管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了  北京落地堂管理顾问有限责任公司
对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义： 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标。
编辑本段企业管理与信息系统
管理的范畴
从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。
企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。信息系统的分类
相对应的，作为管理落地的工具，信息化软件也可以分为两大类：ERP软件系与协同软件系。其中，ERP软件系包括：财务软件、物流软件、CRM、HR、库存软件甚至各种行业性业务管理软件等，其作用主要是帮助企业业务管理推行落地的。协同软件系包括：协同OA、HR、CRM、绩效、网络、门户、IM、邮件等，其作用主要是帮助企业实现行为管理落地的。
编辑本段企业管理与落地式咨询
用好软件的两种标准
现实中关于什么是用好了软件，有两种标准。
其一是实施验收成功标准，指的是厂商在客户那成功完成了软件项目的实施验收，收到了项目尾款。各个软件厂商市场宣传时所说的“客户数量”就是以此为标准的。
其二是客户真正将软件推广及深化应用成功，该类客户往往都是软件厂商的标杆客户。
这两种标准差异很大，所以造成了各个厂商的客户数很多，但标杆客户很少。软件项目的四个阶段
软件管理分四个阶段：软件选型、软件实施、软件推广、软件深化应用。
之所以出现两种标准的巨大差异，原因在于厂商和客户都只重视和关注了软件管理的前两个阶段，而忽略了后两个阶段。
前两个阶段（软件选型、软件实施）是软件厂商能协助或者提供的服务；后两个阶段（软件推广、软件深化应用）不属于软件生产范畴，而属于管理咨询范畴，是软件厂商并不擅长的，也不应该是软件厂商的责任，而是落地式咨询的内容。软件选型的咨询
落地堂：
软件选型是企业单位软件项目的第一个阶段，主要分以下几个步骤：
第一步：知己，即真实的把握企业单位自身的软件需求。
软件需求一般包括两个层面，其一是企业管理需求；其二是业务实现需求。在这两个需求中，企业管理需求把握起来比较困难，需要与企业高层管理者做深入全面的探讨，但非常重要，因为这是软件项目最核心的需求；业务实现需要把握起来相对比较容易，也是最现实选型中最常见的需求表现。
第二步：知彼，即全面的了解各个相关厂商及其软件产品的优势和特点。
这一步必须在第一步顺利完成的基础上实施才会更有效，否则容易造成盲目选型，从而被软件厂商引导而偏离自身需求及项目目标。
第三步：商务，即软件选型的最后一步，与合适的厂商进行商务谈判，签订合约。软件推广案例
案例背景：
落地堂某杭州集团企业客户，软件项目得到总裁高度重视，但项目初期推广依然艰难，两千多员工上线量却不足一百，每天的平均上线时间不足2小时。集团会议讨论，准备高压强制推行，却遇到极大阻力，效果不佳。
落地式咨询策略：
经过与落地堂的深入交流，集团总裁决定采用落地堂的建议，暂时收回强压政策，并于某周二早上，总裁亲自在软件上发表一则公告：凡见此公告者，均可于今日下班前，到财务部领取2000元奖金。
由于上线率太低，当日真正领到奖金的只有5人。不过，第二天，有关这则公告的事情却迅速在整个集团传开，而且软件上线率一下子得到飞跃性增长。
落地堂点评：
软件推广过程中，单纯的强压策略最多只能起到短期表面效应，却很容易让人们产生抵触心理。从长远的角度看，软件推广需要的是培养人们对软件的好感，并引导人们产生上线的习惯，所以，适当的策划一些激励性质的事件是一种行之有效的手段。软件应用案例
案例背景：
落地堂某北京企业客户，主要业务为煤炭运输及买卖。员工常年从山西和陕西向天津港运煤，并由天津港海运到日本销售给固定大客户。老板李总发现许多员工在运输过程中常常偷偷卖煤，中饱私囊。每每追究起来，员工们均称为自然损耗。李总虽然心知肚明，却查无实据，困惑不已。
落地式咨询策略：
经过与落地堂的探讨，李总决定运用软件管理。首先，分别给每个煤炭供应方开通账号，并记录下每批煤的初始过磅数据。其次，给天津港过磅人员开通账号，记录下每批煤的最终数据。接着，定期计算出当期每个员工每批煤的损耗率。这些数据都只有运煤员工当事人及老板知道。最后，在公司最显眼的地方公布出当期损耗率匿名排行榜（只公布煤的相关数据，不指明员工姓名）。实行之后，效果明显，损耗率迅速下降，三个月后达到让李总惊喜的程度。
落地堂点评：
要想让员工更自觉的遵守制度，就不能留下过多的借口空间，借口空间越大，员工的自觉性就越小。软件的深化应用之一便是企业制度落地及执行体系建设，通过软件缩小借口空间是其中的关键应用之一。常见误区
1、在实施过程中强调二次开发。
落地式咨询：软件项目初期，最核心的工作是迅速提升上线率，而不是个性功能的完善。
软件是个全员应用的系统，如果上线率不高，功能再强大都是摆设，所以，一旦确定软件，在内部正式启动软件项目的时候，首先要重视的并不是二次开发，而是推广。
落地式咨询之所以能广泛的成功，关键之一便是把二次开发放到二期，而在项目一期把一切精力都放到软件项目的推广之上，迅速提升软件系统的上线率。从咨询的角度看，一个新软件就是一种新的工作模式，在1到2个月内，没能迅速获得全员应用，哪怕仅仅是几个最简单的功能，后期想再次推广成功将付出更大的努力和成本。
2、过分依赖于“一把手工程”。
落地式咨询：一把手重视只是软件项目成功的必要条件，绝不是充分条件。
软件项目的执行主体一般是信息主管或者办公室主任，而不是“一把手”，所以，软件项目执行负责人需要做的不仅仅是让“一把手”重视，还必须为“一把手”提供整体的方案，“安排”“一把手”帮忙我们去推行软件。
这里的难点在于：“一把手”关注的不是功能，而是软件的管理价值，而且不是简单的应用价值，而是战略层面的管理价值。但信息主管往往并不擅长这些，这就导致大多数企业软件项目“夭折”。落地式咨询的解决手段是管理讲座——《执行力引擎——沟通落地》、《执行力引擎——制度落地》、《执行力引擎——文化落地》，通过讲座真正获得“一把手”的重视和支持。
3、全员强制推行。
落地式咨询：强制推行只能获得短暂的表面效应，如此推行对厂商收尾款有利，对客户长远应用不利。
全员推行一个新软件，是一种组织行为的变革，实际上是一种人性管理问题。当人们被强制接受一个新的办公模式时，会自然的产生人性的反抗——尤其是一上来就采用罚款的形式，一旦有人被罚，自然就会反感到软件上来，也就会反感到推行软件的人身上来。这种反感可能短时间内不会爆发（比如项目验收前不爆发），而终有一天会突然蹦出来。这就是大多数企业的软件项目在实施过程中表面上看很不错，但验收后一段时间后无缘无故用不起来的主要原因。
落地式咨询的解决办法是，尽量采用激励的形式，先让员工“喜欢”上软件，再顺势推行，这才是长久之计。
4、先做流程梳理咨询，再上软件。
落地式咨询：大多数软件实施遇到的困难都是客户的流程本身不清晰，而这确实不是厂商的职责，所以这种愿望变得很广泛而强烈，但从客户长远角度讲，这并不是最佳方案。
从客户的角度看，没上软件时要做咨询其实很难彻底。原因很简单，咨询需要数据，也就是客户现有的真实流程及管理情况。而且对咨询而言，这些数据最好是整理过的，体系化的，有条理的。但事实上大多数客户是提供不出来的。所以，在这种情况下，只能靠顾问自己去调研。这种调研得出来的数据也只能反映部分情况，很难全面，细致，甚至有许多时候还会出现偏差。如此，这种没有数据支撑的咨询往往会失败。反过来，上软件后，这些数据会自然在软件上保留下来，当这些数据足够了，再咨询就更有效，更顺利。
同时，这也给客户提出了一个建议和要求，当自身流程还不够清晰的时候，在实施阶段不要过于要求厂商给出全面的流程搭建要求，而是根据自身情况，先上部分简单的，而后在实际应用中逐步利用软件来自行搭建。这一策略正是落地式咨询的核心原理之一——蚁穴原理。咨询中的蚁穴原理
面对厚厚的水坝，汹涌的波涛也很难从整体上冲垮它。但是，一群小小的蚂蚁，悄悄在水坝上钻个洞，水坝就变得很危险。一开始只有一点点水从蚁穴中渗出，慢慢的，水带动泥土的流失，蚁穴会变得越来越大，洞中的水流也会越来越急，导致泥土流失速度也越来越大。最后，很可能就因为一个小小的蚁穴，而冲垮整个水坝。
软件推行也是如此。
当我们从整体上强制推行流程的时候，就会受到整个企业强大的人性阻力；我们强制的力度越大，人性阻力也就越大。从整体上强制推行流程，就和波涛拍岸一样，水势很大，水坝更结实。水冲击坝的力量越大，水坝反击的力量也就越大。这种推行是很难成功的。
但是，如果我们能够先找到几条甚至一两个，涉及到全员的、最简单、最容易推行的流程，先百分百的推行下去，就很容易形成蚁穴。当这代表性的几个流程推行成功后，慢慢就会形成蚁穴效应，员工们会自然而然的认同并习惯这些流程，甚至感受到制度落地带来的便捷和快乐（事实上，制度真正落地会给员工们带来便捷和快乐；而不能落地的制度才是激起员工反抗的罪魁祸首），并且随着这种快乐感的蔓延和渗透，蚁穴效应会越来越大。在这种基础和环境下，顺势陆续推行其它制度，直到大部分流程都推行到位了，制度落地的大势就形成了，推行起来就会更加顺利。
如此一来，人性不仅不会成为制度落地的阻力，反而会变成主要动力。这也就实现了用人性帮助我们推行制度的目的了。
编辑本段企业管理的常见误区
经验主义的标准，没有理论支持  
团队效率低，员工忠诚度差
没有标准，管理混乱，多变
没有规模效应，越来越累
员工职业化程度化低，没有训练
感性用人而非数字化量化，没有伦理标准确
长松企业组织系统观点：
企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：
1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。
2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。
3.运作信息化，管理系统提高工作效率。
4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。
编辑本段企业管理发展战略与计划
战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。
注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的;但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。
计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。
在企业管理发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心
(1)在企业管理发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题迎刃而解。
(2)企业管理发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业管理发展战略的实质核心。
核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。
编辑本段企业管理的产生与发展阶段
企业管理的产生
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活  企业知识管理方案
动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。企业管理的发展阶段
企业管理的发展大体经历了3个阶段：
①18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
②20世纪20～40年代的科学管理阶段。
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。
③20世纪50年代以后的现代管理阶段。
这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。
编辑本段企业管理的演变
企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。经验管理阶段
企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。科学管理阶段
企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。文化管理阶段
企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
企业管理发展过程中影响较大的贡献者：
1.泰勒－－科学管理之父 2.法约尔－－经营管理之父 3.韦伯－－组织管理之父 4.梅奥－－人际关系理论之父
编辑本段企业管理的构成
企业管理的分项
企业管理，主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动，由此对应衍生为各个管理分支：人力资源管理、行政管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、营销管理等，而这些分支又可统称为企业资源管理（SaaS)。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。企业分项管理的内容
①计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
②生产管理
即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
③物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
④质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
⑤成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
⑥财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
⑦劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
编辑本段企业管理的模式
1、金字塔型管理模式
由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。2、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再  一个公司企业管理的组织结构
清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。3、智慧型组织管理模式
也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。4、中国管理模式
什么是“中国管理模式”呢？企业培训师王军恒认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。”中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。
编辑本段企业管理文化
企业管理文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
编辑本段企业管理绩效
通常，企业管理绩效的实践流程主要包括以下几个方面：
一）取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
二）制定完善的实施计划
在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
三）广泛的宣传
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
四）培训直线经理
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
五）做职务分析
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
六）出台企业绩效政策
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
编辑本段经典企业管理法则
一、“刺猬”法则
两只困倦地剌猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起,几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适地距离:既能互相获得对方地温暖而又不致于被扎.“刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应”,领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属地尊重.与下属保持“适当”心理距离,避免在工作中丧失原则.二、“南风”法则
也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写地一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上地大衣脱掉.北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧地,南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利.
这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒,领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予地温暖,从而去掉包袱,激发工作地积极性.三、皮格马利翁结果
由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。他性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中地女性地靓女像。久而久之，他竟对自己地作品产生了爱慕之情.他祈求爱神赋予雕像以生命.爱神为他地真诚所感动,就使这座靓女雕像活了起来，并娶她为妻。在这个神话地基础上，美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了  皮格马利翁效应
一项有趣地研究.他们先找到了一个学校,从校方手中得到了一份全体学生地名单.在经过抽样后,他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高地天赋，只不过尚未在学习中表现出来。
其实，这是从学生地名单中随意抽取出来地几个人。有趣地是，在学年末地测试中，这些学生地学习成绩地确比其他学生高出很多.研究者认为，这就是由于教师期望地影响.由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大地期望,在上课时给予他更多地关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”地信息,学生感受到教师地关注,因而产生一种激励作用,学习时加倍努力，因而取得了好成绩.皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极地期望,就会使他进步得更快,发展得更好。反之，向一个人传递消极地期望则会使人自暴自弃，放弃努力。四、霍桑试验
在美国芝加哥郊外地霍桑工厂是一个制造电话交换机地工厂,有较完善地娱乐设施和非常健全地社会福利,但工人们仍愤愤不平,生产效率也不高.后来,由哈佛大学教授梅奥专门对其进行了一项试验,用两年时间,专家们找工人个别谈话两万余人次,并且在谈话过程中,要耐心倾听工人对厂方地各种意见和不满.这一“谈话试验”取得了意想不到地效果:工厂地产值大幅度提高.
霍桑试验地研究结果否定了传统管理理论对人地假设,表明了工人不是被动地、孤立地个体,他们地行为也不仅仅受工资地刺激；影响生产效率地最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中地人际关系.由于工人们对工厂地各种管理制度和方法有诸多不满,无处发泄,“谈话试验”使他们地这些不满都发泄出来,从而感到心情舒畅,干劲倍增.五、“金鱼缸”法则
金鱼缸是玻璃做地,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面地情况都一清二楚.将“金鱼缸”法则运用到管理中,就是要求领导者增加单位各项工作地透明度.单位地各项工作有了透明度,领导者地行为就会被置于全体下属地监督之下,就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力,从而强化领导者地自我约束机制,增强单位地向心力和凝聚力.六、“热炉”法则
就是每个单位都有自己地“天条”和规章制度,任何人触犯了都要受到惩罚.“热炉”法则形象地阐述了惩处原则: （1）热炉火红,不用手摸也知道炉子是热地,是会灼伤地－－警告性原则.领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则就会受到惩处.
（2）每当你碰到热炉,肯定会被灼伤.也就是说只要触犯单位地规章制度,就必定会受到惩处.
（3）当你碰到热炉时,立即就被灼伤－－即时性原则.惩处必需在错误行为发生后立即进行,绝不拖泥带水,绝不能有时间差,以便达到及时改正错误行为地目地.
（4）不管谁碰到热炉,都会被灼伤－－公平性原则.七、互惠关系定律
“给予就会被给予,剥夺就会被剥夺.信任就会被信任,猜疑就会被猜疑.爱就会被爱,恨就会被恨.”这就是心理学上地互惠关系定律.当您真诚地辅助员工地时候,员工才能真心地辅助您,拥戴您.八、手表定理
一个人同时拥有两只表时,他会无法确定时间.你要做地就是选择其中较信赖地一只,尽量校准它,并以此作为你地标准,听从它地指引行事.
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观地启发,就是对同一个人或同一个组织地管理不能同时  手表定理
采用两种不同地方法,不能同时设置两个不同地目标.甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从.九、酒与污水定律
意思是一匙酒倒进一桶污水,得到地是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里,得到地还是一桶污水.几乎在任何组织里,都存在几个难弄地人物,他们到处搬弄是非,传播流言、破坏组织内部地和谐.一个正直能干地人进入一个混乱地部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效地部门变成一盘散沙.组织系统往往是脆弱地,它很容易被侵害、被毒化.破坏总比建设容易.一个能工巧匠花费时日精心制作地陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉.如果你地组织里有这样地一头驴子,你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做,你就应该把它拴起来.
编辑本段企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。“危机式”管理
随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。“一分钟”管理
具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。“破格式”管理
上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
编辑本段企业管理的架构
一、组织架构的四要素
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。二、组织架构变革的影响因素
（一）企业环境
企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。
环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。
当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。
（二）企业规模
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。
企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。
值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。
（三）业务特点
如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。
企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。
如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、
不同的管理要求，进行分散管理。
（四）技术水平
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。
有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。
在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。
（五）人力资源
人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。
人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。
人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。
（六）信息化建设
网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。
信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。
编辑本段6种企业管理模式
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用系统化管理模式
通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。
这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。
这就是企业组织系统 最大可利用性。
编辑本段企业管理重组
定义
管理重组，是指当外部环境、企业资源及其结构发生变化时，重新选择确定一种科学合理的提高企业竞争力和发展能力的管理模式或管理体系的过程。管理重组的重点
1.企业战略重组：主要由企业目标、企业使命、企业价值观、企业文化等组成。
2.组织重组：是指关于组织的理论与组织形式的创新与再造，是一种组织的彻底性创新。
3.业务流程重组：出发点包括企业目标、理解顾客、技术条件三方面。
4.企业资源重组：包括产业资源、人力资源、技术资源、市场资源等。管理重组的内容
1.企业经营思路的全新变更。
2.重塑企业的运行机制。
3.企业管理方式、方法的创新。管理重组的原则
一是“精髓注入”
二是“点滴注入”
三是“持续注入”[1]
参考资料 1
企业管理的重组  
http://www.cs360.cn/news/qiyeguanli/15274/?ma
扩展阅读： 1 落地堂http://baike.baidu.com/view/4941367.htm#sub4942773
2 落地式咨询http://baike.baidu.com/view/3204952.htm#sub3204952
开放分类：管理，企业管理
2.经济科学出版社出版书籍
编辑本义项
求助编辑企业管理
目录
基本信息内容简介目录
编辑本段基本信息

高职高专“十二五”规划教材
企业管理
李旭量 程玲云 主编
王健张洁 黄海力王峻 副主编
经济科学出版社
ISBN 978-7-5058-9422-8
定价：29.80元
编辑本段内容简介
长期以来，在教学中使用本科教材或本科院校编写的高等职业教育教材时，深感现有教材不能适用教学工作的实际需要，为此我们编写了这本《企业管理》教材。
本教材按照教育部关于高职高专人才培养目标的要求，针对高职高专教学的实际需要，突出实用性和实践性、基础性和扩展性、层次性和灵活性的特点，以通俗易懂的语言和理论联系实际的讲解，介绍了以企业为特定对象的基层综合管理和企业职能管理，为学习者设计了一个系统科学的企业管理知识体系，并通过理论、案例、实训相结合的手段，加强对学生认识能力、分析能力、操作能力的培养，全面满足企业管理学理论与实践教学的需要。
本教材具有如下特色：
1.摒弃“本科压缩型”教材模式，采用全新的体例。为适应知识经济环境下人们自学的要求，本书借鉴国际畅销管理学教科书的规范体系，重新构架了全书体例。本系列教材以培养学生的实际操作技能为主线，教材编写上要求理论和实践相结合，以实践为主，强调理论够用；一般内容教学和案例教学相结合，加强案例教学内容；课堂教学和课外练习思考相结合，强化课外思考。
2.教材内容简明易懂。针对目前我国的高等教育由传统的精英教育转向大众化教育后，高职高专学生素质的变化，高等职业教育教材建设努力做到理论简明且通俗易懂，实际操作技能过程程序化，以便于学生更好地接受和掌握。
3.尽力满足中国读者的需要。本书主要面向中国读者，主要为解决中国企业管理的问题提供帮助，因而本书结构框架的设计、概念的归纳尽量贴近中国人的思维习惯和语言基础；书中应用的实例和选择的案例大都取自中国企业，以便于读者理解和分析借鉴。本书还专门讨论了中国企业管理现代化的问题。
4.努力反映时代要求和管理成就。企业管理日新月异，新的管理理论和管理经验不断涌现。本书努力反映近20年以内的企业经营环境和管理变化，充实管理理论新成果，例如最新的管理发展趋势、知识管理、先进的管理信息化平台等。
本套教材主要满足高等职业教育相关专业的教学需求，同时也可以用于实际工作者的技能培训。由于编者水平有限，难免有疏漏之处，恳请广大读者批评指正。
编辑本段目录
项目一初识企业管理
任务1了解企业基础知识
一、什么是企业
二、企业=公司？
任务2了解管理常识
一、什么是管理
二、管理者的工作是做什么
三、如何修炼成为一名优秀的管理者
任务3掌握企业管理基础知识
一、什么是企业管理
二、企业管理必须考虑和分析哪些环境？
三、企业适合什么样的组织结构
项目二企业经营管理
任务1企业战略管理
一、初识企业战略
二、企业战略环境分析
三、企业战略选择
任务2企业营销管理
一、初识企业市场营销
二、开展企业市场调查
三、着手企业目标市场选择
四、决定企业市场营销组合
任务3企业人力资源管理
一、初识企业人力资源
二、企业招聘与录用管理
三、企业绩效管理
四、企业薪酬管理
五、企业人力培训开发管理
任务4企业财务管理
一、初识企业财务管理
二、企业筹资管理
三、企业投资管理
四、企业财务分析
项目三企业生产管理
任务1企业生产过程管理
一、生产运作设计与组织
二、现代生产运作方式
任务2企业物流管理
一、物流管理概述
二、企业主要物流工作
任务3企业质量管理
一、质量管理概述
二、质量成本
三、质量管理方法
四、全面质量管理
项目四企业资产管理
任务1企业流动资产管理
一、流动资产概述
二、货币资金管理
三、应收账款管理
四、短期投资管理
五、存货管理
任务2企业固定资产管理
一、固定资产管理概述
二、固定资产的折旧管理
三、固定资产的日常管理
任务3企业无形资产管理
一、企业无形资产概述
二、企业品牌管理
三、企业技术管理
项目五企业信息管理
任务1企业信息管理
一、企业信息管理的概念
二、企业信息管理的内容
三、企业信息管理系统
任务2企业信息化建设
一、企业信息化
二、管理信息系统
三、决策支持系统
四、企业资源计划
五、客户关系管理
六、供应链管理
任务3企业电子商务运作
一、电子商务
二、电子商务条件下的企业信息管理
三、企业电子商务方案设计
3.化学工业出版社出版书籍
编辑本义项
求助编辑企业管理
目录
图书信息简介目录
编辑本段图书信息
书名:企业管理(第三版)
图书编号:2274261
出版社:化学工业出版社
定价:13.8
ISBN:712200048
作者:王智
出版日期:2007-03-17
版次:1
开本:32开
编辑本段简介
管理是什么？本管理模式认为，管理就是指管理者关于管理对象“干什么，怎么干，干到什么程度，干到什么程度会怎么样”全部的工作内容和全部的工作过程。按照这一定义，本书阐述了管理及其一般原则和方法，企业运行的基本规则，管理者及管理者素质，企业文化及企业文化建设。本书可供化工中级技术工人培训之用，也可供操作工人和中初级工人自学之用，还可供各级管理人员参考。
编辑本段目录
第一章企业管理原理及其管理制度1
第一节管理的第一要素：工作任务2
一、工作任务的定义与范畴2
二、编制工作任务制度的方法及其原则5
三、工作任务方面制度范例10
第二节管理的第二要素：工作方法28
一、概述28
二、工作方法方面制度的编制方法及其原则29
三、几个具体关于工作方法的制度范例30
第三节管理的第三要素：工作标准37
一、概述37
二、工作标准制度编制的方法、原则37
第四节管理的第四要素：工作考核与工作报酬40
一、概述40
二、工作考核制度的编制41
三、工作报酬制度的编制44
四、工作绩效考核法48
五、工作绩效考核法的数学基础54
第二章管理方法和管理艺术57
第一节管理的基本方法57
一、工作计划57
二、工作布置59
三、工作检查61
四、工作落实64
五、工作执行67
六、工作总结67
七、工作组织69
八、工作协调70
九、工作指挥72
第二节管理的辅助方法74
一、关于组织会议75
二、关于批评与表扬77
三、关于重大问题或恶性事件的处理77
四、关于工作考核的管理督导78
第三节管理的艺术化80
一、概述80
二、管理艺术化对管理理念的要求82
三、管理艺术化对管理制度的要求84
四、管理艺术化的基本操作87
第三章企业管理运行的基本规则90
第一节企业管理运行的总体规则及其运用90
一、企业管理运行总体规则90
二、企业管理运行总体规则的运用92
第二节企业员工行为管理基本规则及其运用93
一、企业员工行为管理基本规则93
二、企业员工行为管理基本规则运用95
第三节企业组织管理基本规则及其运用96
一、企业组织管理基本规则96
二、企业组织管理基本规则运用97
第四节企业组织机构与岗位设置基本规则及其运用98
一、企业组织机构与岗位设置基本规则98
二、企业组织机构与岗位设置基本规则运用100
第五节工作考核管理基本规则及其运用101
一、工作考核管理基本规则101
二、工作考核管理基本规则运用103
第六节工作报酬管理基本规则及其运用105
一、工作报酬管理基本规则105
二、工作报酬管理基本规则运用107
第七节企业管理技术基本规则及其运用108
一、企业管理技术基本规则108
二、企业管理技术基本规则运用109
第八节企业设备管理基本规则及其运用110
一、企业设备管理基本规则110
二、企业机动设备管理基本规则运用111
第九节企业工艺技术管理基本规则及其运用113
一、企业工艺技术管理基本规则113
二、企业工艺技术管理基本规则运用114
第十节企业生产管理基本规则及其运用115
一、企业生产管理基本规则115
二、企业生产管理基本规则运用118
第十一节企业环境管理基本规则119
一、环境管理的含义119
二、环境管理的内容119
三、环境管理的基本指导思想和基本理论119
四、环境管理的基本职能120
五、环境管理的八项制度120
第十二节企业安全管理基本规则及其运用122
一、企业安全管理基本规则122
二、企业安全管理基本规则运用124
三、HSE管理体系简介126
第十三节企业质量管理基本规则及其运用135
一、企业质量管理基本规则135
二、企业质量管理基本规则运用137
三、ISO 9000质量管理体系简介138
第十四节企业成本管理基本规则及其运用141
一、企业成本管理基本规则141
二、企业成本管理基本规则运用143
第十五节企业物资采购管理基本规则及其运用144
一、企业物资采购管理基本规则144
二、企业物资采购管理基本规则运用145
第十六节企业产品销售管理基本规则及其运用146
一、企业产品销售管理基本规则146
二、企业产品销售管理基本规则运用147
第十七节企业员工培训管理基本规则及其运用148
一、企业员工培训管理基本规则148
二、企业员工培训管理基本规则运用149
第十八节企业班组管理基本规则150
第四章企业管理者和管理者素质154
第一节企业管理者154
一、企业管理者的职责154
二、企业管理者的权限155
三、企业管理者的工作标准156
四、企业管理者的工作方法158
五、企业管理者管理成功的标志159
第二节企业管理者素质159
一、企业管理者的文化知识素质160
二、企业管理者的专业技术素质160
三、企业管理者的管理技术素质160
四、企业管理者的心理素质160
五、企业管理者的语言素质161
第三节做一名合格的、优秀的企业管理者161
一、正确处理管理中的人际关系161
二、做一名理“才”高手161
三、掌握好管理四要素162
第五章企业文化及其企业文化建设163
第一节企业文化163
一、企业文化的组成及其重要范畴164
二、企业文化的作用168
第二节企业文化建设169
一、企业文化的可塑性169
二、企业文化建设的方法及其原理171
三、企业文化建设中一些重要范畴175
四、××企业《企业文化手册》179
开放分类：书籍，图书
4.立信会计出版社出版书籍
编辑本义项
求助编辑企业管理
目录
图书信息简介目录
编辑本段图书信息
书名:企业管理
图书编号:1191579
出版社:立信会计出版社
定价:17.0
ISBN:754291087
作者:骆守俭
出版日期:2005-07-01
版次:1
开本:大32开
编辑本段简介
大规模生产模式创造了20世纪的工业文明，同时也造就了以职能为中心的企业管理格局。21世纪的企业面临着快速变化、竞争激烈的竞争环境，这种竞争环境催生了大规模定制的企业管理范式，用以业务流程为核心的企业管理模式取代以职能为中心的企业管理模式，是实现大规模定制的基本途径。全新的竞争环境需要全新的管理理念、管理架构和管理方法。
新的管理范式使企业管理的各个领域都发生了重大变化，同时，也在各个领域中产生了大量的新的管理思想和管理方法。本书就是在这样的背景下产生的。
本书可以作为企业中高级管理人员系统学习新环境下企业管理知识的参考书，同时，可以作为工商管理类研究生和高年级本科生开设《中级企业管理学》课程的教材和教学参考书。
编辑本段目录
第一篇 工商企业的使命与业务流程
第一章 客户价值
1.1 现代工商企业的使命
1.2 客户价值的特点
第二章 企业竞争力
2.1 竞争与竞争力
2.2 企业竞争态势分析
2.3 竞争策略
第三章 业务流程
3.1 业务流程概述
3.2 核心业务流程与支持性业务流程
3.3 业务流程分析
第四章 企业的业务组织方式
4.1 概述
4.2 企业业务组织方式的基本类型及其产生的时代背景
第二篇 管理工具
第五章 表单
5.1 表单与管理信息
5.2 表单的类型与性质
5.3 表单设计和更新
5.4 表单信息分析
第六章 制度与程序
6.1 管理制度概述
6.2 管理制度设计
6.3 管理制度的内容
6.4 管理制度实施
第七章 会议
7.1 会议的性质与作用
7.2 会议的类型
7.3 会议的制度规划
7.4 主持与参加会议
7.5 会议决议实施与追踪
第八章 信息化条件下的管理工具
8.1 IT技术对管理的影响
8.2 数据技术与电子表单
8.3 管理信息工具和手段
8.4 远程会议
第三篇 企业运行中的动态过程管理
第九章 知识管理
9.1 概述
9.2 组织中的知识存在形式及其性质
9.3 知识管理系统建设
9.4 组织学习
第十章 物流管理
10.1 物流与物流管理的几个重要概念
10.2 公司物流与公司物流管理方法
10.3 供应链物流管理
10.4 物流管理的发展趋势
第十一章 信息流管理
11.1 信息及其分类
11.2 信息流动过程
11.3 信息系统选择与开发
11.4 信息系统运行管理
11.5 信息系统安全管理
第十二章 项目管理
12.1 项目管理的任务与作用
12.2 对项目的定义
12.3 项目的内容与确定过程
12.4 项目管理方法
12.5 项目管理的发展趋势一
开放分类：图书
5.全国农业高职高专财经类规划教材
编辑本义项
求助编辑企业管理
目录
图书信息目录:
编辑本段图书信息
书名:企业管理
图书编号:1852596
出版社:中国经济科学出版社发行部
定价:22.0
ISBN:750585732
作者:李国政
出版日期:2006-08-01
版次:1
开本:16开
编辑本段目录:
第一章 企业与现代企业制度
学习目标
第一节 企业的特征与类型
第二节 现代企业的设立与解散
第三节 现代企业制度
思考与练习
第二章 企业管理与管理现代化
学习目标
第一节 企业管理的性质与职能
第二节 企业管理理论及其发展
第三节 企业管理组织形式
第四节 企业管理现代化
思考与练习
第三章 企业战略管理
学习目标
第一节 企业经营环境分析
第二节 企业战略管理的特征与程序
第三节 企业战略的类型
思考与练习
第四章 企业经营预测与决策
学习目标
第一节企业市场调查
第二节 企业经营预测
第三节 企业经营决策
思考与练习
第五章 企业生产管理
学习目标
第一节 企业生产过程的组织
第二节 生产现场管理
第三节 生产计划与控制
思考与练习
第六章 企业人力资源管理
学习目标
第一节 企业人力资源开发
第二节 企业的劳动组织管理
第三节 企业劳动人事管理
思考与练习
第七章 企业物流管理
学习目标
第一节 物流与物流管理的基本概念
第二节 物料采购与运输管理
第三节 物料仓储与配送管理
第四节 企业物流管理模式与技术
思考与练习
第八章 企业设备管理
学习目标
第一节 企业设备管理概述
第二节 企业设备的选择与使用
第三节 企业设备的维护与修理
第四节 企业设备的更新与改造
思考与练习
第九章 企业技术管理
学习目标
第一节 企业的技术引进与开发
第二节 企业技术创新
第三节 新产品开发
思考与练习
第十章 企业质量管理
学习目标
第一节质量与质量管理概述
第二节 质量管理的统计分析方法
第三节 质量与环境管理认证
思考与练习
第十一章 企业营销管理
学习目标
第一节 市场营销理念与定位
第二节 产品与市场营销组合
第三节 产品促销方式及其运用
第四节 企业客户关系管理
思考与练习
第十二章 企业资本运营管理
学习目标
第一节 企业资本运营方式与战略选择
第二节 企业筹资管理
第三节 企业投资决策分析
第四节 企业资产管理
思考与练习
第十三章 企业信息与文化管理
学习目标
第一节 企业信息管理
第二节 企业文化管理
思考与练习
参考文献
开放分类：教材
“企业管理”在汉英词典中的解释(来源：百度词典)：1.business administration; business management
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企业管理的产生
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