偶看新闻勇者斗恶龙芙萝拉同人:如何订出绩效指标？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/06 07:33:05
绩效指标 妥善订定
贴切适用的关键绩效指标设定，确实不是件容易的工作，根据笔者辅导经验，归纳关键绩效指标拟订不当的主要原因如下：
1.关联合理性
许多指针连结对应的策略目标、作业流程或行为表现时，实在很难解释其间的关联性或逻辑性，虽然不见得需要有严谨的回归分析或其它研究方法的验证，但至少凭借以往的经验可推断彼此之间是否有合理的关联性。否则，执行力3要件与绩效指标独立规划时，就容易发生偏误。例如：营业额成长就会增加客户数而提升市占率？营业收入目标虽达成但为何没获利？设备利用率高就一定会提高产能？技能检定考试获得高分就可期望未来工作表现良好？
2.选择最适性
对于了解执行力的运作状况应该可同时找到许多绩效指针，但以目前组织现状而言，亟需监控及达成目标的绩效指针中，则较具体有效的绩效指标就不会太多。
一般来说，针对一个策略目标、流程或行为表现的关键绩效指标通常是1~3项，最多不超过5项为原则，否则就不具备“关键性”，且管理过程才不会花费太多资源。另外，亦不会因衡量构面过于狭隘而造成决策偏颇。所以，如何从众多绩效指标中挑选出最适的关键绩效指针，便是组织运作的重要课题。
3.定义明确性
许多绩效指标乍看之下似乎很容易了解其意涵，但实际衡量及检讨时，便会发现管理者及被衡量者之间存在相当大的落差。尤其是非业界公认或惯用的指标，其定义不一或不明确时便会产生不同的影响。例如：年度营收是否要扣除该年度的预收款及未实现之应收账款？新产品是指当年度开发？或上市不到1年者？或是目前尚无更新款的同构型产品？
4.达成可行性
有了绩效指标之后，主要是藉此来导引决策方向或资源投入，但目标值设定过高而令人觉得遥不可及；或者过低以致轻而易举便能达成时，则目标值的订定反而失去意义。部门或个人目标值设定通常是参考过去信息，一般可用前期比较、移动平均数或经验法则等方式，但最好的规划方法应该由外而内-由上而下-由大而小依序展开。首先，组织应该从受外部因素影响或有明确限制条件之指针决定其目标值。然后再依据作业流程顺序决定相对指针的期望值，最后再将每个单位的目标值展开至个人。如此一来，组织的最终目标才能透过各种活动环环相扣而达成。
5.指标连动性
组织运作是相当复杂的，所以经常会以分工方式进行。但绩效指标设定时，往往也会造成指标之间的冲突矛盾。例如：若要大幅提升产能时，则良率可能会下降。当专注于提高市场占有率时，则毛利率可能会衰退，而所带来的效益或许不如预期。会造成这种现象的主因是拟订关键绩效指针与目标值时，通常是各部门或个人自行订定，但未必有机会与相关部门或个人进行沟通或意见交换，更糟的是不知道指标之间有哪些连动性，所以实际运作时便会互相掣肘。