偶看新闻阿特兹225 19轮胎:国际化的小聪明与大智慧
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/27 21:19:51
国际化的小聪明与大智慧
南方周末 2006-09-14 14:44:01
■管理絮语
□刘胜军
国际化似乎注定是一场荆棘之旅。贝恩咨询公司分析了7个发达国家的7500家上市公司在1996－2000年间的表现，结果表明，只有1／6的公司在国际性扩张中实现了持续盈利。俯瞰众多企业国际化的成败经历，可以窥见，在这场考验人性和智慧的旅程中，小聪明可能让企业摔大跟斗，看似若愚的大智慧更能让你笑到最后
着眼长远
宏碁创业之初就约法三章，规定必要时另请高明担任CEO，以免创始人自身成为企业发展的瓶颈。1989年，宏碁聘请美籍华人刘英武担任总经理，施振荣正年富力强，但认为公司更需要具备国际视野的经理人来驾驭。宏碁的“七三四模式”也非常值得借鉴，即公司当前的资源七成用于赚钱，三成用于培训人才和能力，而在七成资源创造的当前利润中又须拿出四成投资于未来。
华为是最具长线思维的内地企业。1997年任正非访美参观了IBM等企业，受到强烈冲击，回国后提出“要穿美国鞋，必须削足适履”，打造世界一流的运营体系，仅引入IBM的IPD(集成产品开发)就花费了数千万美元。索尼进军美国之初顶住了经销商要求使用经销商品牌的压力，最终成就了一个世界级品牌。1987年，尚且稚嫩的万向集团也遇到了两难：美国舍勒公司以取消定单相威胁，要求对万向产品“独家包销”。鲁冠球拒绝了这一要求。戏剧性的是，舍勒在其他国家转了一圈后还是回到万向来采购，2000年万向收购了舍勒公司，笑到了最后。
扬弃东方文化弊端
融入全球化竞争是一场全方位挑战，要求企业对战略、管理系统、文化等做出调整以适应新的环境。亚洲企业要国际化，须突破东方文化对人际关系的过度依赖，转向以高度明确的规则和授权为基础的体系。宏碁特别警惕东方的老板文化，公司在创业时约定，尽管施振荣夫妻有50％股权，但半数创业伙伴反对即可推翻其决策。施振荣认为，“不授权的企业，只是把老板的想法像传声筒一样传达，绝称不上文化二字。”1995年，施振荣提出“龙梦欲成真，群龙先无首”，显示了授权到底的勇气和决心。
三星电子把1997年的亚洲金融危机转化成了公司重振契机，发动了名为“3P革新”(产品／流程／人员)的重组，CEO尹钟龙说，“流程革新是帮助公司变为具有全球竞争力的企业的关键因素。”尹钟龙还通过挑战韩国的传统终身雇佣制和对权力的顺从重新定义了三星文化。此外，公司还引入了“全球事业经理(GBM)”的管理体制，向业务部门授予更大决策权，以提高反应速度。趋势科技尽管创始人是华人张明正夫妇，但公司一起步就着眼于建立跨文化管理团队，公司13人的核心管理团队居然来自6个国家。
取舍之间的艺术
宏碁在国际化过程中的一大创新是“全球品牌、结合地缘”，被称之为“第四种国际化模式”，其做法是在发展中国家让当地合作伙伴持有半数以上股份，改变了公司在当地消费者心中的侵略者形象。1977年宏碁美国公司成立时，公司60％股份由一位合作伙伴持有。格兰仕与250家跨国公司结成战略联盟，给予合作方利润大头，换来了全球最先进的生产线，最终成就了微波炉世界工厂。
未雨绸缪
宏碁在1987年放弃价值2000万美元的Multitech品牌改用Acer，一则因为以－tech结尾的公司太多，二则该品牌在很多国家都无法注册。长痛不如短痛。与很多华人企业以中文拼音作为英文品牌不同，宏碁认为英文名称的对象是外国人，拼音反倒是个累赘。现在，宏碁是亚洲极少数建立了全球性品牌的非日本企业之一。一个好的品牌应该简洁易记，这也是索尼把名字从Tokyo Tsushin Kogyo改为SONY的原因。
印度Bharat铸造公司的榜样也值得中国企业学习，公司负责人很早就意识到，“没有人能长久地依靠低成本劳动力的优势取得发展”，因此，该公司在年销售额只有1.2亿美元的时候就斥资5500万美元更新技术设备，并藉此进入跨国公司采购链，现在已成为印度最成功的铸造公司之一。
跨国并购须谨慎
尽管研究表明并购像好莱坞明星维持婚姻那样困难，很多企业还是不愿忍受渐进国际化的缓慢而实施跨国收购。1990年，宏碁斥资9400万美元收购美国高图斯，以借助后者在迷你电脑方面的专长，遗憾的是，收购后产业主流迅速从大电脑和迷你电脑转向个人电脑，导致宏碁1991年发生公司历史上最大亏损。宝马公司也为收购英国罗孚汽车交了达30亿美元的惨痛学费。
遇到挫折后，那些急躁的企业家们应该会想起歌德的一句话，“到国外去，你会知道在家拥有的一切多么美好！”法国标致汽车80％的业务来自欧洲，在最大市场美国的份额几乎为0，但公司过去十几年保持了良好的销售增长和投资回报率。《Economist》杂志指出，“标致的目标是做好欧洲重量级冠军就可以了。”
宏碁的国际化之路可谓跌宕起伏。施振荣感慨地说，“国际化真是急不得的，要积累国际化的实力，人才是第一要务。”华为的国际化在1999年前连年颗粒无收，但公司耐心耕耘，如今海外收入占营业额之比已从1999年4％上升到50％以上，并在英、荷、法等发达国家取得认可，可谓守得云开见日月。
做最坏的打算
1989年宏碁与德州仪器合资成立专门生产动态存取内存的德基。公司规划生产100万位内存的产品，投资31亿新台币，未料等到设厂之后，市场已步入400万位时代，公司惟有追加投资。公司原本期望自身利润足以支撑对德基的投资，但“船漏偏遇顶头风”，公司利润未达预期，公司只有变现资产，将16％的德基股权转让给中华开发，还被迫以15％的回报率发行特别股。
不过，宏碁犯错最大的当数对美国Service Intelligence公司的收购，尽管收购金额只有50万美元，但因管理不善最终给公司造成的亏损却高达2000万美元。施振荣说，“人总是高估自己的能力和机会，经营者必须认识到人性所造成的决策陷阱。”
(作者为中欧国际工商学院案例研究中心助理主任，电子邮箱lgary＠ceibs.edu)(P1179332)
南方周末 2006-09-14 14:44:01
■管理絮语
□刘胜军
国际化似乎注定是一场荆棘之旅。贝恩咨询公司分析了7个发达国家的7500家上市公司在1996－2000年间的表现，结果表明，只有1／6的公司在国际性扩张中实现了持续盈利。俯瞰众多企业国际化的成败经历，可以窥见，在这场考验人性和智慧的旅程中，小聪明可能让企业摔大跟斗，看似若愚的大智慧更能让你笑到最后
着眼长远
宏碁创业之初就约法三章，规定必要时另请高明担任CEO，以免创始人自身成为企业发展的瓶颈。1989年，宏碁聘请美籍华人刘英武担任总经理，施振荣正年富力强，但认为公司更需要具备国际视野的经理人来驾驭。宏碁的“七三四模式”也非常值得借鉴，即公司当前的资源七成用于赚钱，三成用于培训人才和能力，而在七成资源创造的当前利润中又须拿出四成投资于未来。
华为是最具长线思维的内地企业。1997年任正非访美参观了IBM等企业，受到强烈冲击，回国后提出“要穿美国鞋，必须削足适履”，打造世界一流的运营体系，仅引入IBM的IPD(集成产品开发)就花费了数千万美元。索尼进军美国之初顶住了经销商要求使用经销商品牌的压力，最终成就了一个世界级品牌。1987年，尚且稚嫩的万向集团也遇到了两难：美国舍勒公司以取消定单相威胁，要求对万向产品“独家包销”。鲁冠球拒绝了这一要求。戏剧性的是，舍勒在其他国家转了一圈后还是回到万向来采购，2000年万向收购了舍勒公司，笑到了最后。
扬弃东方文化弊端
融入全球化竞争是一场全方位挑战，要求企业对战略、管理系统、文化等做出调整以适应新的环境。亚洲企业要国际化，须突破东方文化对人际关系的过度依赖，转向以高度明确的规则和授权为基础的体系。宏碁特别警惕东方的老板文化，公司在创业时约定，尽管施振荣夫妻有50％股权，但半数创业伙伴反对即可推翻其决策。施振荣认为，“不授权的企业，只是把老板的想法像传声筒一样传达，绝称不上文化二字。”1995年，施振荣提出“龙梦欲成真，群龙先无首”，显示了授权到底的勇气和决心。
三星电子把1997年的亚洲金融危机转化成了公司重振契机，发动了名为“3P革新”(产品／流程／人员)的重组，CEO尹钟龙说，“流程革新是帮助公司变为具有全球竞争力的企业的关键因素。”尹钟龙还通过挑战韩国的传统终身雇佣制和对权力的顺从重新定义了三星文化。此外，公司还引入了“全球事业经理(GBM)”的管理体制，向业务部门授予更大决策权，以提高反应速度。趋势科技尽管创始人是华人张明正夫妇，但公司一起步就着眼于建立跨文化管理团队，公司13人的核心管理团队居然来自6个国家。
取舍之间的艺术
宏碁在国际化过程中的一大创新是“全球品牌、结合地缘”，被称之为“第四种国际化模式”，其做法是在发展中国家让当地合作伙伴持有半数以上股份，改变了公司在当地消费者心中的侵略者形象。1977年宏碁美国公司成立时，公司60％股份由一位合作伙伴持有。格兰仕与250家跨国公司结成战略联盟，给予合作方利润大头，换来了全球最先进的生产线，最终成就了微波炉世界工厂。
未雨绸缪
宏碁在1987年放弃价值2000万美元的Multitech品牌改用Acer，一则因为以－tech结尾的公司太多，二则该品牌在很多国家都无法注册。长痛不如短痛。与很多华人企业以中文拼音作为英文品牌不同，宏碁认为英文名称的对象是外国人，拼音反倒是个累赘。现在，宏碁是亚洲极少数建立了全球性品牌的非日本企业之一。一个好的品牌应该简洁易记，这也是索尼把名字从Tokyo Tsushin Kogyo改为SONY的原因。
印度Bharat铸造公司的榜样也值得中国企业学习，公司负责人很早就意识到，“没有人能长久地依靠低成本劳动力的优势取得发展”，因此，该公司在年销售额只有1.2亿美元的时候就斥资5500万美元更新技术设备，并藉此进入跨国公司采购链，现在已成为印度最成功的铸造公司之一。
跨国并购须谨慎
尽管研究表明并购像好莱坞明星维持婚姻那样困难，很多企业还是不愿忍受渐进国际化的缓慢而实施跨国收购。1990年，宏碁斥资9400万美元收购美国高图斯，以借助后者在迷你电脑方面的专长，遗憾的是，收购后产业主流迅速从大电脑和迷你电脑转向个人电脑，导致宏碁1991年发生公司历史上最大亏损。宝马公司也为收购英国罗孚汽车交了达30亿美元的惨痛学费。
遇到挫折后，那些急躁的企业家们应该会想起歌德的一句话，“到国外去，你会知道在家拥有的一切多么美好！”法国标致汽车80％的业务来自欧洲，在最大市场美国的份额几乎为0，但公司过去十几年保持了良好的销售增长和投资回报率。《Economist》杂志指出，“标致的目标是做好欧洲重量级冠军就可以了。”
宏碁的国际化之路可谓跌宕起伏。施振荣感慨地说，“国际化真是急不得的，要积累国际化的实力，人才是第一要务。”华为的国际化在1999年前连年颗粒无收，但公司耐心耕耘，如今海外收入占营业额之比已从1999年4％上升到50％以上，并在英、荷、法等发达国家取得认可，可谓守得云开见日月。
做最坏的打算
1989年宏碁与德州仪器合资成立专门生产动态存取内存的德基。公司规划生产100万位内存的产品，投资31亿新台币，未料等到设厂之后，市场已步入400万位时代，公司惟有追加投资。公司原本期望自身利润足以支撑对德基的投资，但“船漏偏遇顶头风”，公司利润未达预期，公司只有变现资产，将16％的德基股权转让给中华开发，还被迫以15％的回报率发行特别股。
不过，宏碁犯错最大的当数对美国Service Intelligence公司的收购，尽管收购金额只有50万美元，但因管理不善最终给公司造成的亏损却高达2000万美元。施振荣说，“人总是高估自己的能力和机会，经营者必须认识到人性所造成的决策陷阱。”
(作者为中欧国际工商学院案例研究中心助理主任，电子邮箱lgary＠ceibs.edu)(P1179332)
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