wow邪能神器圣物:深度报道：凡客“成人礼”

凡客刚成立，效仿对象就倒了，通过强大的品牌营销和组织资源能力，凡客走出一条自己的路。现在，面对前所未有的质疑和内忧外患，陈年能带着他的“80后”们走出瓶颈吗？

2012年2月2日，43岁的凡客CEO陈年坐在公司的展厅里，身旁“站”着凡客包装盒版变形金刚。牛光 摄

当看到上千人一瞬间涌向红地毯，在保安拉起的人墙外拼命呼喊着韩寒和李宇春的名字时，43岁的凡客CEO陈年有点“惊着了”：“这是我们的员工，还是公司为年会组织的粉丝？”

这不是陈年第一次被自己领导的这支队伍震惊。在2012年1月15日举行的凡客年会之前，公司核心层已在北京郊外的九华山庄开了一星期的会，中层以上参加，来来回回一两百号人。过去，凡客核心层都是“70后”，最小的1981年出生，但现在，很多管理层已经变成了“80后”、甚至“85后”的小孩。

面对着这些年轻的面孔，陈年问得最多的问题是：“你多大了？”“快30了（其实还差五年）。”“你知道你管多少任务吗？”“知道，8000万。”

这些场景让陈年感到一种混杂着骄傲和恐惧的复杂情绪。眼前这些狂热追星的年轻人，回到办公室可能就是某个手握上千万元订单权限的产品经理。去年他们帮助凡客卖出了7000万件商品，创造了近50亿元的订单销售额。从最初只卖“领尖扣衬衫”和“直领衬衫”到现在销售服装、化妆品、家居箱包共一万多个品类，凡客诚品成立不过四年。

但他们真的知道8000万元意味着什么吗？光速成长充满快感，也带来了“失控”的危险。陈年在内心感到怀疑，“这个庞然大物有一个螺丝没拧好，可能就会出事”——这是管理一家百人、千人公司与管理一家上万人公司的区别。

他在2011年6月的一次公司内部会议上表达过这种怀疑，但并没有想到这么快就变成现实。凡客2010年“拿奖拿到手软”，2011年却陷入失控边缘。虽然公司销售额还在光速成长，但各种问题都浮出了水面：公司规模无序膨胀，表现为销售品类和人员盲目扩充；基层腐败悄然滋生，在几千万订单下达后，库存也在莫名增加；“凡客体”的巨大成功带来的重压让疲惫和迷茫的情绪在团队中蔓延，不断有人选择了离开……

到了2011年下半年，来自外部的质疑声开始向这家上半年还是所有媒体追访对象的“明星公司”发难：凡客怎么了？凡客的团队是否正在分崩离析？凡客为什么还不上市，凡客的财务状况是否像坊间流传的那样糟糕？

陈年一直低调示人，尤其在“凡客体”一炮走红后，更刻意躲开媒体，那时他把接受媒体采访看作“自我膨胀”的第一步。但面对质疑，他坐不住了。

“公司100人的时候你就是骂破天，我也不理你，但10000人的时候，我必须出来。”2012年1月16日，凡客公司年会的第二天，身穿凡客标准款蓝衬衣的陈年在接受财新《新世纪》专访时如此表述自己站出来的原因，“不是你逗我的，不是被骂了要出来争论，我觉得有必要对我的员工讲清楚，在这个时刻这个规模上，我们得提前以一个公众公司的标准要求自己。”

在年会上，陈年和凡客总裁办的28名高管身穿凡客的黑色卫衣集体亮相。陈年广邀媒体和业界精英，雷军、熊晓鸽、薛蛮子等投资人、凡客的各种合作伙伴——从供应商到广告、技术服务公司轮番登台。相比之前的低调，这家只有四年历史的创业公司似乎在用这样一个盛大的仪式宣告自己“长大成人”。

如何用好那些具有创新能力的年轻人，在保持快速增长的同时解决其管理瓶颈，无疑是眼下摆在陈年面前最大的课题。除此之外，上市已如箭在弦，随之揭开的是这家公司真实财务状况的面纱，尽管陈年信心满满称这将是一个让所有人“看傻”的成绩单，但它的增长速度和未来盈利空间是否真能令资本市场满意？即使上市成功，凡客又如何继续保持增速，其品牌故事的续集是否能延续过往的精彩？从鞋服到化妆品再到家居，凡客的品类拓展将向何处去……

对于凡客，2012将是一个敏感而关键的年头，也是不能错失的一年。

第二页：凡客是什么

第三页：“凡客体”来了

第四页：魔门、椰客和回力鞋

第五页：危机

第六页：管理革命

凡客是什么

“凡客是家什么公司？”陈年和凡客的投资人给出的答案差不多。陈年说，“凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织公司，再次是一家服务公司，最后是一个技术公司。”凡客董事、软银赛富投资基金合伙人羊东则说，“如果我穿着一件凡客的衣服，我的感觉比在外面随便买一件要好得多。这就是品牌的价值。中国这么多年并没有多少国产品牌。大家把凡客看成电子商务企业，其实它是一个明确的品牌，陈年表达得很清楚，就是人民时尚。”

卖品牌，而不是卖产品，这是包括联想、吉利、TCL在内很多中国制造企业的终极梦想，多年来艰难实践，甚至不惜通过跨国并购来成就自有品牌，至今未竞全功。凡客只用了四年就轻松做到了。或许有人认为在服装领域做低端品牌相对容易，但要让目标人群轻松地在“70后”“80后”，甚至“90后”之间流转则绝非易事，李宁曾试图这么做遭遇了惨败。这些棘手的问题凡客似乎没费什么力气就解决了。这是凡客最令人迷惑的一点——它其实事先并没有刻意的整体战略设计。

回过头去看这个品牌的形成过程是件有趣的事，像是一连串偶然的正确决定的组合。凡客是陈年第三次创业，此前，他在2000年创建过卓越网，2005年创立过我有网。先是在网上卖书，然后在网上销售网游虚拟物，算不上太成功。卓越网2004年卖给了亚马逊，我有网打了水漂，留下来的只有经验教训和从卓越就聚集起来的一帮铁杆儿。

2007年初，38岁的陈年拿着积蓄加上好友雷军的天使投资，开始构思成立一家品牌B2C公司。他决定管它叫凡客，编辑出身的陈年给了一个诗意的解读——“在时间的长河里，每个人都是平凡过客”。这多少是出于对过去“卓越”的不满意——陈年后来说，卓越做了四年才卖到1个亿，凡客要大众化。

凡客的创业赶上了好时候。电子商务曾是互联网在美国兴起的原动力，2007年，随着网上支付体系的完善，中国的电子商务正处在集体爆发前夜。市场上的钱多得花不出去，错过了淘宝的风投机构对凡客趋之若鹜。当年7月，IDG与联创策源便以200万美元迫不及待地入股了正处在筹备期、半毛钱收入还没赚到的凡客诚品。10月公司宣告成立，仅过了两个月，陈年又收到来自于软银赛富领投、IDG、联创策源继续跟投的近1000万美元B轮融资。

拿到投资，陈年干了一件非常大胆的事，把大部分资金投向了互联网广告。他将亚马逊发明的CPS（Cost Per Sales，按销售产品提成）投放模式首次引入国内，让众多网站联盟成员与凡客结成利益共同体——产品的热销也正向激发了分成网站的推广热情。这也奠定了凡客与大部分互联网公司的良好关系，日后“凡客体”的传播因此受益。

2008年2月27日——这是陈年随时都能脱口而出的时间点：凡客的产品在这天起开始通过网站联盟被大量传播出去，当日便获得高达30万元的订单额。接下来不到一个月的时间，销售额从300万元飙升至2000万元，证明了这次试验的成功。某种程度上，凡客拉动了互联网广告的崛起，那之前互联网广告还不受重视，很少有人相信互联网广告投放会产生真正的回报。

当年凡客实现销售额1亿元，陈年在广告投放这一项上就花掉6000万元。凡客甚至因此被讥讽为花钱买用户。

品牌营销和产品是相辅相成的关系。品牌打出去了，产品是否跟得上？是否能得到用户认可？产品不行，用户来了就走了，不会再来。陈年一开始想得很清楚，凡客不是服装厂，他要找那些给国际品牌代工的成衣制造企业。不过，要说服这些代工厂为一个全新的在线电商品牌开放生产线、同时还要从设计和质量监控环节的博弈中掌握主动，对于这批毫无成衣经验的“卓越旧部”来说是巨大考验。于是，整个2008年，大家几乎都在围着一件衬衫打转。

进入2009年，在产品制造上渐渐找到感觉的凡客团队开始将目光转向品类扩张，用陈年的话来总结，2009年是凡客“试错最多的一年”。在尝试了无数品类之后，29元T恤衫和59元的帆布鞋成为支撑凡客业绩的明星产品。

越来越多的印有凡客LOGO的精美牛皮纸盒出现在京城各大写字楼内的公司前台。这一年4月，凡客服务全面升级，一口气推出全免运费、24小时送货、30天无理由退换货且运费由VANCL承担等一系列举措，让那些刚刚在淘宝接受完网购启蒙的都市白领，对这一“服务格外有档次”的电商另眼相看。

而“如风达”快递的出现则是另一个偶然的决定。李红义，公司副总裁，原本负责库房管理。2008上海库房被盗，正逢凡客结构调整，李红义就成了被调整对象。陈年说，“你别搞库房了，去搞个快递公司吧。”李红义当时脸都白了。陈年最初只给了十万元，干了两个月，第三个月工资就发不出来了，结果从没干过快递的李红义贴钱发工资，咬着牙做出了“如风达”，现在成了凡客品牌难以分割的一部分。

“凡客体”来了

依靠网站联盟，凡客有了知名度；依靠标准化、质优价廉的产品和服务，凡客也成功留住了用户。但凡客还需要更快的增长，这需要新的拉动力。2010年春天，凡客首次考虑线下广告投放。

曾在奥美任创意总监的邱新宇，那时刚开始单干，每次去凡客参与比稿，都很辛苦地东拼西凑出几个“助理”撑门面。这些表面功夫没有骗过陈年，后来他跟邱新宇开过玩笑，“你们其实就两人吧”。陈年从30多家公司里选中了邱新宇负责凡客全套广告和电视脚本。

偶然规律再次出现。机缘巧合，凡客刚刚很有气魄地在北京、上海等一线城市拿下一批路牌广告，于是，凡客的第一位品牌代言人，原本要在电视上亮相的韩寒首先从平面广告登场了。

2010年4月末，首次出现在路牌广告上的韩寒，穿着一件深蓝色T恤，挂着标志性的清淡笑容，微微侧身、若有所思。他身边只有四个字：我是凡客。

这是陈年要的感觉，清新健康，又隐含落寞。在陈年看来，人更多的时候是落寞的，但“草根向上”的精神不灭。而此时的韩寒，正因其博客对时政热点的嘻笑怒骂成为青年们的公知偶像，凡客是他接的第一个广告。“我是凡客”这四个字，和韩寒身上那股不羁的劲头和偶像气质意外融合，为这个品牌增加了新的魅力。

这个路牌广告原本是模仿H&M的风格，追求的就是简洁。但广告出街后，5月的北京还有些倒春寒，大面积留白的广告看起来光秃秃的。陈年在路上看到后，决定加点字。

“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块钱的T恤，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”

这一后来在网上风靡的“凡客体”，原始版本是邱新宇给凡客电视广告写的脚本。陈年说自己只干了一件事，就是删，要删到能放到路牌上去。

6月，重新加印了这组广告语的新版韩寒广告出街，在网上迅速发酵。人们先是猜想：这么酷的广告语，是否有韩寒的参与？很快，有网友发起一场名为“全民调戏凡客，寻找创意帝”的在线征集活动，短短三天时间吸引了超过了6000多位参与者，在这场狂欢中，被恶搞的对象从黄晓明、郭敬明、郭德纲等演艺明星发展到了国家领导人。

陈年坚决否认后来的改写运动是凡客的策划，他归功于“文学的胜利”，称它触动了用户自我表达的神经。“我哪敢给领导人策划凡客体呵，我这人胆子小，传统媒体出身，这是底线。”后来看到“金正恩，生于1983，我们是凡客”时，陈年又吓了一跳，想找人删，员工表示“这个跟我们没关系”。

韩寒的电视广告后来也推出了，但没有引起多大反响。紧接着，在“凡客体”快退潮时，2011年春天，黄晓明代言的电视广告接过了接力棒。

陈年称黄晓明是网友帮他们做的选择。“凡客体”风靡时，黄晓明是被恶搞得最厉害的明星，有关他的“凡客体”最多，最有名的是这段：“爱英语，爱唱歌，爱喝啤酒，也爱15元一件的深V低胸汗衫，更爱能垫5厘米高的汗血宝靴，我不是神马教主，我把奔驰钥匙掉在地上，我是黄晓明，闹太套（Not At All——黄晓明的口头禅）。”

在黄晓明的电视广告中，最让陈年得意的是完成了品牌与代言人之间的互动。关于广告创意，凡客的想法是要直面恶搞，与黄晓明沟通，黄晓明同意了，这需要勇气。黄晓明以一个在拳击场上挥汗如雨的形象出场，结尾以“挺住意味着一切，没错，我不是演技派，not at all。”直面网友对自己的调侃。凡客原以为网友会继续讨论恶搞内容，没想到这成了一部打动人的励志片。

回过头看，陈年说，“每次火爆，其实都不是……和我们期待的没什么关系，因为有这么多点在这，你不知道哪个点爆了。我们后来就很少揣摩了。”

新的电视广告在2011年5月5日经由凡客诚品在新浪官方微博“首发”后，仅用了8小时就获得网友超过12万次转发。黄晓明本人，从恶搞对象变身为一位励志明星。而凡客，在通过2008年、2009年的互联网广告铺底后，又凭借从2010年到2011年在品牌营销战役中的一连串胜利，成为一个耀眼的公众品牌，清新健康、活泼有趣，又励志又有个性的“人民时尚”形象深入人心。

魔门、椰客和回力鞋

邱新宇不是特例，凡客爱用小公司和年轻人，陈年管他们叫小孩。凡客的LOGO——VANCL是一个当年才29岁的年轻人赵域设计的，陈年一看就喜欢上了。这个年轻人随着凡客变成了一家公司，名为魔门设计机构，凡客T恤里的忍者系列、2010年卖得最好的林觉民与妻书T恤，都是魔门的作品。

另一个叫椰客的公司也是被陈年和他的高管们津津乐道的故事。2010年年底，“椰客的那个小孩”张志坚找到凡客负责手机业务的副总裁王春焕说，“我只有三千块钱，但我决定给你干活。”王春焕问他是不是来求职，张志坚回答说，“不是，我要组织一个团队给你们干活，做手机应用。”他惟一的要求是让凡客提供办公室。凡客一开始没有给钱，他带着一群年轻人花了五个月，做出了凡客的手机客户端，之后融到了200万美元。陈年一直希望给他们颁个奖，因为它代表了创业精神。

即使到了现在一年近50亿元销售的规模，陈年也坚持要用这些小公司来做创意和软件设计。凡客内部也用这样的年轻人，并且勇于放权。管VT（即VANCL印花T恤）的李伟1984年出生，去年VT一千多个图案，后期营销、规划，都是他带着几个87年、88年出生的人做的。他们每天和设计师打交道，他们所讲的很多事情，台上坐着的70年代出生的总裁副总裁们听不懂。陈年看中的是这些年轻人身上的激情和创新能力，“他们做的事不是按部就班的”。

供应商则要大的，最好是被国际品牌折腾过几十年的，要的是他们的标准化生产。陈年常开玩笑说，“拉出一个车间，一条生产线给凡客就完了。”

但让这些大代工厂给一家初出茅庐的电商品牌代工？2009年的凡客都还不够个。一开始凡客只能找小工厂起步。2008年，陈年看着外甥女每天回家就擦自己的帆布鞋，决定让凡客也试着卖卖。2008年底找到了原来回力的分厂——上海上宏鞋业有限公司，先做了5万双，两天卖光。当时回力已经破产，上宏只有二三十人，接些小单，活得很艰难。现在上宏成为凡客最大的帆布鞋生产商，雇了六七百人。

带着年轻人新鲜冲劲的新广告、新产品不断推出，现在凡客不仅卖衬衫和中规中矩的T恤，也卖各种花式POLO衫、帆布鞋，目标用户的年龄层拉低了，连小学生都在穿凡客的帆布鞋。

在一位已离开凡客的前中层看来，凡客的产品开发和供应其实还有些滞后，不能跟品牌的上升完全匹配。但凡客还是走出了一条陡峭的上升曲线：2008年销售额1亿元；2009年6亿元，2010年18亿元，2011年45亿元（订单销售额）。支撑这个业绩的，是陈年最引以为傲的80%以上的二次购买率。

随着销售规模的上升，原本高不可攀的大供应商也来了。2012年1月15日，全球最大的针织厂宁波申洲的总经理马建荣专门从日本赶回来参加凡客的年会，令陈年颇为感动。“早几年我们也没这个待遇。”宁波申洲是优衣库的支柱，耐克、阿迪达斯的针织衫也都由他们生产，连续几年名列中国针织服装出口企业出口规模第一位。

巨大的销售数字拉近了他们与凡客的关系。申洲2009年与凡客合作的订单金额只有几百万元，2011年已高达五六千万元，是凡客VT、卫衣等的主力供应商。

凡客在2009年3月找到伊藤忠商社，第一次合作的订单是20万件POLO衫。伊藤忠是李宁、Kappa、美邦、爱慕等品牌的主力供应商。目前伊藤忠主要为凡客供应羽绒服、牛仔裤等产品。它与凡客的合作订单金额在2011年达到一千多万元，规模是2010年的三倍。截止到2011年末，凡客的供应商伙伴已由最初的几十家发展至三四百家。上宏现在只能算中小级别的供应商了。

危机

然后，危机突然就来了。

在“凡客体”的爆点之后，凡客在市场上的声势已经到了一个最高点，整个团队也处在沸腾状态。但随着“凡客体”的退潮，这锅沸水突然就冷了。

“凡客体”所达到的高峰很难超越，让内部人消磨了激情和灵感。面对各方面的期待，一些凡客人开始感到力不从心。凡客一直在高速成长，前面没有可以学习的模板，员工在凡客工作每天都要学习新的东西，倾尽全力。

一位去年下半年离开凡客的中层形容说，“心理上的强度太大了，在这家公司等两年，等于在别家公司待五六年，筋疲力尽……”

陈年也意识到了。对于人员流失，他另有视角，他相信热爱是一切动力的源泉，也认为年轻时吃苦理所当然，“扛得住的才是好员工”。“况且，流失的不过几十分之一。”陈年说。

让他心惊肉跳的是内部管理的失控。他走到楼下，那些在上班时间去买奶茶的陌生的年轻面孔都带着凡客的工牌；当那些直接向陈年汇报的事业部管理层也开始露出“不知道发生什么”的表情时，陈年感到公司出大问题了，凡客到了要调整的时候。

2011年5月，他在公司内部一个讲话中提到，“未来这段时间，让我们争取多一些自我清醒，少一些自私无聊，少一些轻浮自夸，少一些自我膨胀甚至可能错乱迷失的情绪。”从2011年8月起，凡客管理层多次召开中层以上的反思大会，检讨管理上的失误。凡客的管理问题，后来被陈年总结为：“高层心浮气躁，基层骄横腐败”。也正是在全体高管集体赴大连举行的第一次反思大会上，陈年做出了大裁员的决策。

此时的凡客还没有完全从“凡客体”的光环中清醒过来。2009年和2010年，靠成功的广告营销和不断扩大的品类，凡客在用户数、销售额和二次购买率等关键性指标上的业绩几乎天天都是“涨停板”。艾瑞提供的第三方监测数据显示，2010年凡客诚品的销售接近20亿元，同比增长300%。一位接近凡客的消息人士证实，由于“凡客体”营销效果的滞后性，直到2011年第一季度，凡客依然保持了同比300%的收入增幅。正是依据这一增速，再加上当时整个电商领域空前繁荣，凡客管理层对2011年的业绩预期颇为乐观，认为“销售额突破60亿元、摸高100亿元指日可待”。各个部门开始比着赛地进人，业务部门比着赛地扩充品类。终于有一天，当陈年发现凡客连拖把都在卖时，他怒了。

库存增加肯定也是原因。一位业内资深人士认为，凡客2011年的库存至少有十几个亿。“年初预期太乐观了。”

仅仅六个月，凡客的员工就从年初的3000人扩张到了12000多人。一个大学刚毕业的小孩，进入公司半年就能以老员工的姿态对后招进来的员工指手画脚，一年下3000万元的订单。

他不怀疑他们的创新能力，但怀疑他们的管理能力和是否真正意识到自己肩上的责任。“你说一个88年的小孩知道8000万意味着什么吗？他所有的管理经验就是因为他在凡客刚待了半年，这半年就能学会领导一个人了吗？”陈年向财新《新世纪》记者坦言，2011年的夏天，“公司大到已经有点看不清楚了”。

反思大会之后，裁员开始了。但管理失控的严重程度超出了陈年的估计。

2011年8月末，一封被裁员工的公开声讨信《三问陈年》突然在网上疯传，首次引发外界对于这家明星公司内部管理危机的关注。凡客以公司处于上市前的静默期为由，当时没有回应。

在内部，陈年发了火：“我们这样对这些小孩儿，都应该感到羞耻——几个月前把人家招进来，三个月后把人家赶出去。几个月前干嘛去了？”

在接受财新《新世纪》记者专访时，陈年对裁员的失误有深刻反省。他后来才弄明白，由各部门汇总上来的高达五六百人的裁员名单，并不是严格执行绩效考核末位淘汰5%的结果，原因无他，短短四年的公司已经有了利益集团，既得利益集团在这种局面下往往选择最简便的方式——把试用期同事清走。

管理革命

陈年最怕公司形成既得利益集团，更怕公司失去创新的活力。所以，如何对一家一万人的公司加强管理，他选择的路径不是集中，而是拆小。他要打破原有利益集团，让所有人在新的空间里找到新的位置。陈年过去也这么干，原则是“新人做老事，老人做新事”。但这次的调整还不仅于此，因为他还要达到一个目标，“把公司看清楚”。

从2011年8月到11月，凡客展开了公司创立以来最大规模的组织架构调整。在凡客，每一次组织结构调整就意味着一次利益大调整。在陈年看来，调整中必然有人痛苦失落，如果因此选择了离开，他理解，但他更期待的是李红义式的跌倒重来。哪有永远的胜利呢，“挺住意味着一切”。

调整之后，原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包，统管从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作；此外，五大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，生产中心负责与各路供应商协调生产事宜。原有的推广、品牌、仓储、物流、以及呼叫中心继续保留。

五个事业部，再加三个生产中心，等于把原来的两个部门大卸八块，每一块都有一个领军人物，而陈年更希望把他们看成八个独立的创业子公司。拆分并非到此为止。

“有一天，有可能会变成10个或50个事业部！以前毛病是出在两个事业部权力过于集中，一夜之间膨胀，然后失控。分而治之的好处是你不再只是‘陈年的下属’，而是几百人、几千人的老大，这心态是不一样的。”

陈年继续坚持放权的思路，但放权之外，他要加强监测管理，给那些最有创新精神的小孩们建立一个可控的试错范围。这个任务被交给了数据中心。

过去凡客也有一套数据系统，但很简陋，陈年只关心三个数字，销售额、新用户增长、老用户增长。现在，它要把原来散落在各处的信息，从规划设计、生产供应到销售的数据点都连接起来，变成一张透明的“交通图”。2011年7月，凡客正式成立数据中心，给每个事业部建立了一套复杂的标准，数据部门像统计局一样对运营部门进行采样和分析，有异常就要求业务部门解释。“数据部门最大的角色就是报警，不能掺和到业务部门的工作中去。”

为了保证数据标准的客观公正，陈年对分管数据中心的副总裁姜晓怡下了死命令：“只要有一天你的数据中心的公信力受到质疑了，你就立刻滚蛋。”每次开业务讨论会，只要一听到有人说“你这个数据好像不对呀”，还没等陈年发话，姜晓怡自己马上“特别烦躁地跑出去打电话”，查问情况。

冲突是在所难免的。如果数据中心和业务部门报出来的数据不吻合，大家就要坐下来讨论出的问题。业务部门有业务部门的立场，公司有公司的立场，有时业务部门的人会想把冬装也标成四季，以便四季都可以卖。可是这对公司并不划算，因为冬装在其他季节销售量很小，只能加重前端负担和成本。现在业务部门一改，数据就变了，数据部门马上就能发现。

陈年的2012

对于凡客模式的质疑没有停止。互联网资深评论员谢文曾当着陈年的面表达过这种怀疑。在接受财新《新世纪》记者采访时，谢文说，“我把电子商务企业分为两类，一类是做互联网的，一类是用互联网的。只有做互联网的才叫互联网企业，它的代表是亚马逊，中国的淘宝也可以算；像京东和凡客，只是用互联网这个平台来卖东西，本质上还是传统企业。这会影响对它的估值。”

2012年初，财新《新世纪》记者从一位凡客内部人士获知，凡客2011年的订单销售额大约在45亿元，扣除退换货及税后的销售收入约30多亿元，毛利率较同期亦有下降。这与年初管理层制定的60亿元及格线尚存差距。尽管低于预期，陈年仍表示，“2011年公司销售收入绝对值的增长，高于过往任何一年”。但相比2010年300%的增长率，凡客的增长速度确实放慢了一些。

对一个互联网公司来说，增速减缓是要命的事，更何况是还没有上市、准备在今年上市的凡客。所以在2012年，增长对于凡客仍是最重要的事。作为一个品牌公司，它需要在营销上有新的突破，这是很大的压力。除此之外，他还需要在品牌的深度、成本的控制、工艺的控制上加强精细化管理。

2011年，凡客拉开了针对物流的长线部署，其投入规模甚至超越了京东商城——最终在全国建了28个仓库，小的四五千平方米、大的六万平方米，总面积40万平方米。这是2011年毛利率被拉低的主要原因。但陈年希望这和品类的扩充同步，能像2009年的试错一样，帮助凡客在2012年收获回报。

在这些物流布局中，也包括了大连、哈尔滨、山西运城这些二三线城市。陈年承认有些布局是在做试验：如果在小城市的服务也做得像北上广深这些大城市一样好，数字会不会上来？

2011年，凡客用于广告投放的资金接近10亿元，但在销售收入中的占比从2008年的60%降到了接近20%。现在，凡客已成了互联网广告和路牌广告的投放大户，他们最关心凡客会不会减少投放。因为凡客的成功某种程度上也拉动了这两类广告的需求，这反而使得凡客在谈判中有了话语权。

黄晓明之后，很多明星主动要求当凡客的代言人，包括黄晓明自己，都在询问什么时候拍续集。而凡客最终选择了2005年的超女冠军李宇春。这位因中性形象饱受争议，并被网民戏称为“春哥”的偶像出生于1984年，这在陈年看来蕴含着各种复杂的元素。

“1984年，我在读高中，中国参加了洛杉矶奥运会。1984年是中国改革开放思潮起来得最猛的一年。那一年我读到了《百年孤独》、杜拉斯的《情人》、《麦田里的守望者》和戈尔巴乔夫出的《改革的新思维》。”1984年对像陈年这些60年代出生的人来说是开启了一个时代，1984还会让人想到奥威尔的《1984》，想到苹果历史上那支最著名的广告，“think different”，军队前进，爱因斯坦……

陈年深知下一支广告对于凡客的意义，在2011年他们只推出了一个平面广告，上面只有一句“生于1984”。以李宇春为主角的电视广告曾经有过一个版本，被陈年推翻了。在他看来，凭借短信和选秀横空出世的李宇春是一个双关语，是一个穿越体。如何用好这个双关语为凡客的品牌赋予更深的内涵，将是凡客在2012年要做的一个重要工作。

而营销之外，在产品上如何延展品类的广度和深度则是另一个大挑战。在一位接近凡客的电商业资深人士看来，凡客惟一专业的就是衬衣、帆布鞋、丝袜，别的都没有竞争力，“凡客的问题一直是品类太乱，这跟成本控制有很大关系。”前述离开凡客的员工也承认，公司知道很多产品品相差，但“29元的T恤，你指望它有多好呢”？为了放量，价格不能太高。控制成本，同时兼顾品牌的深度和销售数字的上升，这是一个非常难掌握的平衡。在前述业内资深人士看来，凡客的另一个缺陷是采购的跟单能力，凡客现在太多非标准产品，他认为凡客至多能做到“工艺单”，即规定尺寸，而标准件意味着要细到规定幅宽，即规定一米的面料能裁几片。“这需要一批很强的操盘手。”

2012年必须完成的事还有上市。2011年凡客没有上市，主要原因是中概股波动不定。从陈年话里话外透出的信息来看，上市不会再拖延下去，他也希望能尽快公布财务状况，“那时候你们就什么问题都没有了”。

相比外界对于凡客互联网基因的高度关注，陈年并不特别在意这一点。在回答“凡客是什么”这个问题时，他甚至没有提到互联网或电子商务，“技术公司”的定位也排在“品牌、组织资源、服务公司”之后。作为中国电商圈里最有文化气质的一位老板，陈年甚至说，“我们的每件衣服都在传达一种态度，凡客如果有一天可以卖出5000万件T恤，凡客诚品肯定是一间文化传播公司。”

对于凡客的员工来说，这个企业有着一种特殊的魔力，这其中有陈年个人赋予的因素，也有其他。几乎每个员工对凡客都很有感情，离职了也是如此。“即使现在已经是一个过客，聊起凡客，还是那种聊不完的感觉。”一位凡客的前中层说，但他形容自己离开时的感受是“心力交瘁，饱经沧桑”。这群长期处在“火箭式增长”状态下的年轻人，一方面很爱自己的工作，以有幸成为凡客团队的一员为荣，每天都在接受挑战，收获着外界追星一般的目光，这凝聚成一种特殊的职业荣誉感，但一遇到挫折，热情就恶化为职业焦虑——用陈年自己的话说，每天都希望可以“放礼花”，如果做不出点成绩，一整天都在办公室抬不起头。

从现在开始，疏导这些年轻人的激情对凡客也将是一件重要的事。陈年深知，没有这些同事，没有这些合作伙伴，成就不了凡客和这个品牌。年会召开前的两天，陈年一直在为自己的发言稿烦躁，直到最后一晚，才在宾馆里写下了最后一句话：

“要成就凡客诚品‘人民时尚’的愿景，需要的‘不再仅仅是激情四射如焰火般闪烁的爱，而是更多百折千回奔流不息，如同江河一般的爱’。”

在接受财新专访时，对于波澜起伏的2011年，陈年的总结很简单，“就是发生了很多事”。但这一年的经历显然让他对于自己要做一家什么样的企业有了更深的思考。