朋友们经常说他们老板对员工经常发脾气，发大火。当领导的人脾气都很大，很爱发火，为什么呢？因为在家对太太发火，会后院起火；在外对客户发火会断了生意，向政府和主管上级发火，会诱火烧身。所以只有对下属、对员工发火，能气势旺盛而没有多大风险。

     那么，老板常对员工发火的原因是什么呢？作为员工，若是能搞清楚其中的原因在那里，就能从预防的角度，绕过这些雷区，避免老板对自己的发火，从而更愉悦的工作。
     一：员工缺失察言观色之能
    老板的脸色是心境的晴雨表，从脸上容易表露出来。比如一些大项目丢失、客户被抢、产品出问题、客户退货等事情发生，老板的心情大多是极糟糕的。可怜的是有许多员工就是看不出来，居然此时还在老板面前嘻皮笑脸，表现出对工作、对项目、对客户的不以为然，这极容易引发老板的怒火。

    二：员工慢悠悠
    市场竞争比的是速度，客户的需求便是命令。工作上许多事情是耽误不得的。假如员工工作常慢悠悠，反映总慢一拍，要么客户甩手而去，要么是竞争对手插了进来。所以，对重要的工作进度把握，在老板看来，自然是越快越好。可是，员工们没这么想，反正上班就是这样，工作一件件做嘛，给的工资也就这么多，你老板赚了大钱，又不会多分些给我，我凭啥这么拼命？所以，老板再紧急的任务，员工照样慢斯条理的来做，这肯定是招惹老板发火的导火索。

    三：员工缺失责任感
    老板最见不得没有责任感的员工。在办公室里，某个桌上的电话铃声响了一遍又一遍，该桌子的主人不在，旁边的其他员工也不过来接这个电话。员工可能觉得没什么，反正响得又不是我的电话，凭什么去接？于是，心安理得的任凭电话铃声一遍遍响起。但是，老板可不这么想，在工作时间，这打电话进来的，很有可能是客户，甚至是新客户，这电话不接，一是印象不好，二来新客户不就这么跑了吗？此时，老板见了，一定发火！怎么这么一点责任心都没有呢？ 因此，员工在工作中多一点责任心，老板便少一点火气。

    四：员工喜欢遇事推责
    生意场上，不可能一帆风顺，总是会不断的出些问题。但是，在面对问题时，老板急需的是问题的解决方案，好尽快把事情解决，尽量减少损失，然后再设法形成相关预案，避免下次同类事件的再次发生。但是，员工们在遇到问题时，首先想到的却是推责任，想方设法向老板解释说明这事和我没关系，是谁谁谁的原因？，才导致了问题的发生。不能承担责任，反而一个劲的在那里回避责任，这自然要惹得老板上火。

    五：员工成本意识缺失

    作为企业家，作为老板，都是很有成本概念的。自己公司里的一草一木都是自己辛勤工作挣来的，来之不易，能不浪费绝不浪费。而有些部属和员工是没有多少成本意识的，拿公司的钱不当钱，花起来大手大脚，尤其是在一些办公用品的消耗上，只顾自己用的舒服，那管那些成本意识和节约？所以，老板见不得便要发火了。

    六：员工不长记性
企业管理中，有些小问题，工作中的小失误，错了一次没关系，最怕的是老犯同样的错误，在老板已经强调了无数遍，要求大家注意，用点心，可是，相同问题却一次次重复发生，尤其是一些低级错误常犯，这员工简直就是把老板的话当成是耳边风，一点记性都不长，这说明了员工压根就没认真的接受老板的指示，没把老板放在眼里，老板觉得自己受到了员工的轻视，脾气自然来。

　　《送给爱发火老板的9个字》发表之后，我又见到了文中提到的陈董事长。这位爱发火的董事长嗓门还是那么高，讲话还是那么快。我问他，那9个字管用吗？他说，管不管用你得问他们。说这话时，他把头摆向坐在旁边的几位助手。

　　我没有当面向他的下属求证。晚餐时，老板还没到，我把这个话题抛给董事会秘书。这位文质彬彬的董秘告诉我，改变一个人的秉性很难，要改变一位成功企业家的习性则更难，所以他爱发火的脾气没多大变化，金融危机期间他的压力大，有时就更急更压不住火。不过，让人宽慰的是，发火之后他对属下的指导是明显增加了。说到对老板的影响，这位董秘是这么看这9个字的：

　　知不知：这三个字对老板的触动是比较大的，他原来以为自己把工作目标、重点、方法都讲清楚了，问题就是大家不肯照办。现在他会要求秘书把他每次会议的讲话整理成文字发给与会人员。最近也在研究“战略解码”的方法，以便明确各个SBU和职能部门在集团新战略中应该扮演的角色。同时，他也请人给管理层做培训，关于如何授权、如何拆分任务、如何澄清任务要求的5W2H方法等。

　　能不能：老板的性子比较急，对于个人能力尚有比较大欠缺的人还是没有耐心。不过，他开了一个口子：只有能够弥补个人和组织能力的缺陷，任何要求都可以提，但必须以100天为限。你必须明确地说明在100天之内通过怎样的做法提升哪些能力。比如你可以要求上一套仓库管理系统、或者请外部专家指导年底的业务计划和预算、或者要求一些特别的活动经费用于激励和培训长期出差在外地的下属。如果要解决的事情比较复杂，就要拆分成几个100天的任务，逐个说明。

　　愿不愿：这是他发火的理论依据，他认为公司已经失去了当初创业时的激情和艰苦奋斗精神，推诿扯皮以及说做不做的事情，让他特别光火。刚才说的知不知和能不能，他意识到了自己这方面的问题，因此会尽量把事情讲明白，尽量给大家提升能力的机会，但是，一旦他认定问题出在态度上，他真的是不客气。

　　正说到这，老板进来了。我说，趁你不在，我们已经讨论了你对这9个字的看法。

　　老板说，好啊，既然你们都说过，我就不重复了。我想看看，你能不能再送我几个字？

　　这个要求，让我有些不知所措。我又不是书法家，凭什么又要我几个字？

　　老板继续说，做企业不发火是不现实的。如果属下做错了事，你有责任警告他，当然也要指导他。但是，你骂他一通，三天之后他就忘了；你跟他讲一遍事情该怎么做，三个星期之后，他又回到老路上去。

　　该怎么样，才能让你的警告更有“黏性”，同时让你的指示也更有“黏性”？

　　领了陈董事长的这个任务，我饭也没吃好，就赶紧回到宾馆，开始绞尽脑汁，搜肠刮肚。

　　我最先想到了联想的“说到做到”，然后是毛主席的“为人民服务”，还有笛卡尔的“我思故我在”，甚至是二战时期的“哈伊，希特勒”。

　　转念一想，这些个字不用我送给陈董事长，他的感悟比我不知要深多少倍。要送就得送点特别的。

　　苦苦求索之中，我想是稻盛和夫的那句话起了作用，“当你全力以赴的时候，神就会出现，助你一臂之力。”猛然间我想到了一个字，其实不是一个字，而是一个字母，“Z”，其实看起来更像一张图。它的4个顶点代表了4种情景，按照书写的顺序串联下来，刚好就是我想送给陈董事长的建议。

　　“Z”字跨越和粘结了4个方块，上面两个方块代表了你的“短期警告”和“长期而有黏性的警告”，下面两个方块则是“短期指示”和“长期且有黏性的指示”。

　　从爱发火到令人如沐春风，大概要经历这么4个步骤：

　　第一步：短期警告，经常的情况，就是发火。发火没什么不对，但是如果变成了碎嘴的“唠叨”，那就麻烦了。挨骂时，你的属下像倒霉的老鼠，可是一旦离开你的办公室，他们就像啥事没有一样，彼此分享“老鼠逗猫”的经验，拿你当笑谈。

　　如果你觉得被属下“算计”也无所谓的话，那我就必须提醒你，“唠叨”的最后结果是，怒而不威，你会因此失去权威感。

　　第二步：长期警告，这里就有学问了。国有企业擅长让犯错的人靠边站，让他闲着，把他晾着，短则三五个月，长则一两年。这种方式固然促人反思，但也在浪费人才（用人所长，天下无不可用之人；用人所短，天下无可用之人），而且会将业务问题转化为内部政治问题。

　　一家知名民营企业所采取的警告方式，却是非常有创意。针对做事马马虎虎连续出错的人，“奖励”一只放大镜，问题越严重，放大镜的个头越大。放大镜不能放在家里或者办公室，而是要每天挂在身上，让别人知道我这人做事不认真犯错了。

　　针对做事不动脑子“照葫芦画瓢”的人，则发一只葫芦挂在腰带上。葫芦也是有大有小，而且只要不动脑子犯一次错，就有机会领一个。有的人左边挂着手机寻呼机什么的，右边就是好几个葫芦，走起路来，稀里哗啦地响。外面来的客人看不明白，一打听，结果自然就是一片哈哈大笑。

　　当然，这样的做法有似“文革遗风”，该企业已经不再“奖励”放大镜和葫芦了，现在是“奖励”外号。说来话长，就此打住。

　　国外的企业比较习惯用书面方式进行长期警示。一般是老板直接写邮件给犯错的属下，指出问题所在，并警告如若在比如3个月之内没有明显改善，将会面临怎样的结局。严重一些的，则由HR签署类似的邮件，并请犯错的员工签字确认。

　　第三步：短期指示，这里没有多少技术难度，主要的障碍在心理上。针对犯错的属下，你怒吼一通很自然，也顺应人性；但是要在气头上给出一些建议，并且让诚惶诚恐的属下领会你的意图，难度不小。很多老板习惯说，让我告诉你怎么做，还要你干啥？

　　此言差矣，传帮带是每个领导者的当然责任。

　　生命树教育机构首席咨询师曹廷辉说：“遇到事情的时候，出于动物的本性，人的第一个念头一定是利己的，但是如果能够稍微平缓一下情绪，第二个念头可能就是利他的。”

　　其实，斥责之后的指导显得格外温暖，别让利己之心，阻碍了利他之路。

　　第四步：长期指示，这个难度就大了。如何让你的建议不成“耳边风”？如何让你的指示更有“黏度”？

　　在一家知名民营企业，董事长建立了一种“跟催机制”。任何他吩咐的事情，无论是发火时还是会议中的决议，都由董事长助理定期跟催。

　　董事长在开始安排任务或者提出改进意见时，董事长助理都借助5W2H的方法，帮忙把事情交代明白，并提醒可能的难点和要点。然后，董事长助理代表董事长定期提醒属下完成指定的任务，或者检查新方法的执行情况，必要时采取书面通告的形式，增加心理和情感压力。事后，董事长助理协助董事长完成对属下的评价。

　　在另一家民营企业，建立了100人的“企业纪委”，对于企业的重要事项（当然包括董事长对某人某事的指导意见）进行不定期的抽查，或者关键点检查。开始时，纪委与各个业务单位和职能部门的矛盾非常突出，后来，纪委从纯粹的“警察”转化成“医生”，审计报告首先交给下属责任人，然后把整改的意见上交到董事长。

　　董事长说，现在我的1只眼睛（董事长刚好一只眼睛不好）变成了100双眼睛。

　　其实，“跟催机制”和“企业纪委”仍然是治标不治本的做法。令人如沐春风的老板靠的不是这些方法论，而是依据其独特的价值观（比如稻盛和夫的自利利他哲学），洞悉人性，因而可以从容地对人，从容地对事，一切都放得下，一切又在掌握之中。

　　发不发火以及如何发火，不是方法的问题，而是境界的问题。

送给爱发火老板的9个字

知不知：

　　1. 麦肯锡说，一件事情要讲七遍人们才能记住；另外，一条信息每经过口头传达一次，就会衰减差不多一半，所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道，远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图；

　　2. 为了让员工参与到变革中来，他不仅希望了解公司和董事长的想法，他更想了解这一变革对他意味着什么（What's in it for me），工作难度会增加吗，待遇会提高吗，需要学习新的方法吗，将来我会被淘汰吗？

　　3. 如果100个人不愿意积极参与你的变革，其中60人是由于没人帮他回答上面的这个问题。

　　能不能：

　　1. 能力不仅仅针对个人，更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样，每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况，以便不断优化库存；其实，你应该建立产销衔接的信息系统，确保库存主管随时随地了解产销信息，这样他作为一个普通人，也能按照管理的程序把库存管好；

　　2. 能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等，当这些条件不具备的时候，多数人会选择等待和回避，这是现实。

　　3. 在那100个不愿意参与变革的人中，30个是个人和组织能力的问题，限制了他们的参与。

　　愿不愿：

　　1. 除了才华横溢者以及怀才不遇者之外，多数人不喜欢变革，这是人性的一部分，所以对于各种激励措施，千万不可吝啬，一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展，都应该及时予以鼓励；而对于有意阻碍变革的人，需要通过必要的人事安排予以解决。

　　2. 问题出在前三排，根源就在主席台。领导垂范永远是塑造企业文化的根据，对于一场变革也是如此，如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一，大家就不会将你的变革当真；

　　3. 上面那些不愿意参与变革的人中，完全发自内心不愿意的，其实只有10个人。