植物大战僵尸游戏2:指导别成了指手画脚

指导别成了指手画脚

海蓝公司的销售团队是于总一手打造出来的。与其他的老总不同，于总一直渴望把自己的经验和理念传给自己的属下，让他们各个都能成为像自己一样的大SALES。因此指导成为了公司的企业文化。但是这种指导要求推进到中层管理者时，在他看来理所当然的事情却产生了意想不到的结果。指导没有成为企业发展的一种推动力，相反作用却是负面的。不少员工表现出了一种出乎意料地拒绝，中层们与他们沟通时四处碰壁，工作无法推进。为此已经有中层在自己面前暴跳如雷了，甚至有些员工与自已的主管发生了公开的争执。指导不对吗?为什么员工不愿接受指导呢?于总陷入了困惑之中。

    [专家点评]

    科技智囊：其实指导所带来的益处是显而易见的。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就会转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。但是指导实薇，起来却并不容易。有时你实在是想不透，无论你怎么要求或是说服，似乎仍无法扭转员工的态度。无论你如何努力想要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里愈急，愈不能理解为何员工就是不愿意改变。

    尹文刚：员工真的不愿意改变吗?要让员工接受改变真的有如此困难吗?在我们没有明白背后
的原因之前，就武断地认定员工是不愿意改变的或是不求进步的，其实是非常不公平的。要员工接受改变并非是不可能的任务，你只是需要花一点时间真正了解员工抗拒的原因，并确实地沟通。事实上，抗拒改变是自然的反应，也是必经的过程。主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而是一种机会，抗拒不是错误的态度，而是指导的开始。

    科技智囊：抗拒改变虽然是自然的反应，也是必经的过程。但无论是缩短这个过程，还是延迟这个过程，领导者在这个过程所起到的作用都是举足轻重的。于总手下的中层们恐怕还没有意识到许多的障碍来自于他们自身。

    尹文刚：不错。通常员工不愿接受指导的心理，包括没有理解领导者的指导、怀疑领导的判断力和与个人利益不一致。

    为什么没有理解领导者的指导？对于员工来说，他们永远只是被告知决策后的结果，却不知道决策的过程。他们不知道为何要改变，更不知道这样的改变到底有什么样的好处。另一种情形则是，员工对于该如何改变完全不了解。许多时候，主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没有想到该如何做，自然员工对指导无从理解。

    凭什么怀疑领导的判断力?因为过去太多不好的经验，让员工不相信改变会带来任何好的结果。他们往往认为那只是来自于领导者一厢情愿和一时兴起，不会有什么成功的可能。而在新领导和老员工之间这种矛盾尤其尖锐。

    与个人利益不一致看似问题出在员工自身，实际上领导者起的作用也是决定性的。员工不是不愿意改变，而是更在乎他自己会受到什么样的影响。也许你只是稍微调整了员工的工作内容，但是对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响。

    有时候改变意昧着员工必须放弃已经熟悉的一切，接受不熟悉的新领域，那是他所不确定的、无法确实掌控的，而重新学习后也不知道自己未来会做得如何。身为主管的你，如果没有考虑到员工心里的担忧，很可能让自己的美意成了员工眼中不合理的要求。

    科技智囊：“工欲善其事，必先利其器”。有了良好的愿望而不能掌握有效的方法仍然无济于事。于总把他的思路和希望传达给了部属，却没有给予明确的做法。从这一点看，于总在指导方面也存在着问题。

    尹文刚：给予指导要完成六个步骤。首先一点是不要急于实施指导，而要思考如何给予指导。给予的指导应该是清楚、简明、完整和经过慎重思考的。我们称为“4C”法——

    清楚(Clear)：尽量不使用对方不理解的术语；用浅显易懂的语言交流；准确详尽讲明自己的观点。与他人说话时必须依据对方的经验，试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果管理者没有意识到这些问题的话，他的指导将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。有效的指导取决于接受者如何去理解，所以无论使用什么样的渠道，指导的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解？”

   
    正如先前所说的，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变?你的考虑是什么?所以必须向员工解释清楚，真正做到信息透明。为了能够有效提升业绩，你希望改变绩效奖酬的标准。但是，你确实让员工知道业绩到底有多不好?与过去相较，成长了多少或衰退了多少?如果员工无法得知这些信息，又如何能要求他去接受改变？

    明确(Concise)：尽量提供明确、具体的信息。口号、价值观、愿景，这些种种都不重要，员工真正想知道的是，到底他该怎么做。人们必须知道改变的具体目标，而不是遥不可及的空泛概念。不要对员工说希望要成为市场上的第一品牌，而是具体地说出下一个月产品的销售量
能比这个月成长多少吗等较为具体的目标。

    除了清楚表达你对于改变的期望之外，还应说明具体的作为。你或许觉得，和其它的竞争对手相较，你部门的员工拓展新的客户不够积极，因此你就这么告诉员工：“大家应该具备主动积极的态度.增加更多新的客户。”但是这样的陈述其实很难引起员工的共鸣，你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些？竞争对手做得好的部分又是哪些?你的员工又应该做出什么样的调整？在管理上，可预测性(predictability)是非常重要的因素，特别是面对任何的改变，应该尽量降低过程中的不确定性，才能增加员工对于改变的接受度。

    完整(complete)：提供完整的信息。在面对员工的抗拒时.不要想着采取安抚的态度.这样根本误解了问题的原因。事实上，员工需要的不是安抚，而是要化解心中的疑虑。主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多的讯息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工感觉受到不公平的对待，更会对改变本身产生质疑。

    慎重考虑(considerate)：重点在于如何给予合理的指导以及如何用适当的方式进行指导。

    科技智囊：4C所强调的内容看似简单，其实非常重要。往往许多主管习惯于跳开这一阶段而直接进入实施过程，但冲突和沮丧会在半路上等着他们。

    尹文刚：即使有前面的充分准备，进入实施过程仍要十分小心。进行指导时一定要考虑是否传达了所有必要的信息。主管时常为了让员工接受他的想法，刻意略过负面的讯息，这样只会适得其反。唯有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，当你说明过程中可能的困难时，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在同一边的。

    科技智囊：说到这里我想起了于总的主管们和员工们公开的争执。与其说这是一种冲突不如说，是员工们所给予他们的一种反馈，尽管是主管们所不愿看到的。

    尹文刚：这也是我们要思考的，即在何时取得什么样的反馈，而不是最终的彼此对立。你有没有听到员工的声音?在决策的过程中你是否让员工有表达自己意见的机会?许多时候主管认为有必要改变的事情，站在员工的立场也许并不这么认为。角色的不罔，会产生不同的认知。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。但有一点是相同的，即在所有的模式下，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。

    科技智囊：主管们常常会认为指导只是个第一推动，剩下都要由员工自己完成，然后他来检查。抓的就是两头，但这往往留下隐患。

    尹文刚：员工常常以为学习新的工作能力都是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有、也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考虑到，但过度顾虑的结果，却是有可能因此而伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点，在给予员工自主权的同时随时为员工提供帮助。同时要不断跟进，定期检查工作进度，而不是秋后算帐。

    最后一点要认可员工绩效，这就涉及到了怎样表扬工作出色的员工。一是赞人要快。员工某项工作做得好，应及时夸奖，如果拖延成迟到的表扬夸奖就失去了意义。二是赞人要诚恳。避免空洞、刻板的公式化的夸奖.或不带任何感情的机械性话语，放之员工而皆准令人有言不由衷之感。三是赞人要具体。表扬他人最好是就事论事，说得具体，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。四是赞人不要又奖又罚，应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果最佳。