子宫肌瘤微创好吗?:销售任务：“灾年”如何激将加量

   2012年的销售目标该是多少？
   在T公司的高管会议上，多空双方各抒己见，争得面红耳赤。
   T是一家休闲食品生产企业，成立已有8年。前几年，T重点运作二级市场，一直稳固发展。至2010年，销售增长率始终保持在50%左右，年销售额达到1.2亿。2011年，企业定为高速发展年，大兴土木，设备升级，厂区扩建，生产能力翻了一番。然而，2011年始与末冰火两重天。至11月底仅完成年销售指标的78%。2011年的销售目标“流产”已是铁板定钉。因此，空方认为：突遇经济危机，整体市场不景气，消费能力下降。2012年的市场环境会更加恶化。我们主打的二线市场，局部已饱和。2011年新辟市场的销售状况不佳。所以，2012年公司应该延续多年的经营方针，稳中求发展，根除以产定销的观念。2012年的销售目标不得高于去年指标的30%。而多方认为：市场不景气是事实，但必须有逆流而上的勇气。不景气对企业而言是压力，更是挑战和机遇。由于一连串的食品安全事件，食品行业标准提高，国家加强了对食品安全的控制，必将使众多小型企业纷纷倒闭，这又给我们留出了市场空间。何况，企业已完成厂区扩建和设备改造，让设备闲置，损失更大。公司应当延续早已确定的销售计划——2012年的销售目标增长80%以上！
   会议开了3天，也未有结果。最后董事长拍板——2012年销售2.5亿，增长80%。老板发话了，反对者不敢再争执，但心中的疙瘩并没消除。

   说出你心中所有的冤屈
   3天后，T公司全国销售会议召开。销售总监在会上宣布了2.5亿的销售目标，台下一片哗然。
   年增长80%？开什么玩笑？各级销售人员情绪激昂。甚至有人放言：“如果公司一意孤行，大不了不干了，谁定的指标谁去做。”
   预料之中！等大家情绪平定之后，我们给每人发了一张纸，要求大家说出心中所有的冤屈，以及目标难以完成的理由。不署名，畅所欲言。汇总之后，将问题分成两部分：一是销售人员对公司的不满，二是销售指标难以完成的理由。

   销售人员对企业的不满
   1.公司对员工关心不够。有错就罚，有功却不奖。多做多错，少做少错，不做不错。缺乏工作热情。
   2.考核制度不合理。市场各有差异，考核却统一标准。新市场销售人员压力大，难度高，收入少。
   3.公司领导呆在上层，对市场了解不够，瞎指挥，资源浪费严重。
   4.公司对销售人员缺少培训。只让马儿跑，不让马吃草。
   5.杂务太多，每周要填写20多张表格。时间都花在填表格上了，哪还有时间跑市场？
   6.领导太多，各个部门都可以指挥销售人员，都不知道听谁的？
   销售人员的不满情绪虽有些过激，但基本反映出企业在营销管理中存在的问题。

   销售指标难以完成的理由
   1.产品老化。公司几个主打产品已七八年了，一直没什么变化，没什么亮点。
   2.市场已饱和。该进入的网点都已进入，该做的促销也在做，难以有太大的突破。
   3.市场竞争激烈。竞品价格低，促销力度大，产品没有优势。
   4.新市场对公司产品不认可，经销商积极性不高。
   5.公司新品太少，缺乏新的增长点。
   6.2012年消费疲软，市场前景不容乐观。
   7.其他企业都在收缩，而我们却加速扩张，根本不合事宜。
   8.以产定销，观念落伍，一厢情愿。
   销售人员提出的理由，基本也是实情。通过这一轮互动，问题日趋明朗，销售人员的激昂情绪得到平息。
   我们充分认可了销售人员的观念，然后顺水推舟，让所有销售人员提出改革企业管理制度的建议和确实可行的销售指标。

   【总结】
   头脑风暴的第一步，是“掏出销售人员的心里话”。只有双方畅开心扉，才能得到有效沟通。先肯定销售人员观念的合理性，才能因势利导，循序渐进。

   你来当老总
   第二天的销售会议，由各省区经理主持，主题是：如果是你公司领导，怎样制订销售管理制度和2012年销售指标？大家发表意见，公司领导作壁上观。省区经理都独立管辖一块市场，是公司销售的中坚力量，突然被放在公司领导的岗位上，开始有点拘谨，很快就学会站在公司全局的角度上，考虑问题。
   他们首先提出了销售管理制度上的修正方案：
   1.把市场分为4个版块，即华东、华南、华北和东北，建立大区管理制。权力下放，由大区经理全权负责，受销售总监领导。以各大版块市场的差异和公司产品成熟度为依据，分块分品操作，使销售政策更有针对性；
   2.建立销售人员的培训制。每位销售人员，每年至少轮训一次，提升销售团队的战斗力；
   3.调整销售人员考核制度，提高各级销售人员的基本工资。根据各市场的现状，拟定不同考核方案；
   4.公司各项营销政策的拟订，需经销售部门充分讨论方可通过，以保证销售资源得到合理利用。
   对这些修正意见，公司领导逐点讨论，合理部分当场确定下来。销售人员顿时信心大增。
   销售人员分别报出了自己区域的销售指标，高低不一。较高的是浙江、江苏，增长30%。较低的是福建、湖南地区，增长15%。看得出，每位省区经理都权衡再三。这已是他们认为的极限了。
   销售计划汇总后，统计显示，2012年的销量增长率为25%。与公司的目标差距很大。
   第二天会后，给每位销售人员布置了一份家庭作业：“在你管辖的市场，采用什么手段，才能使销量增长80%？”
  

   【总结】
   先让销售人员掏出自己的“心窝子”，亮出底线，再让他们自己动脑子解决底线与目标的差距，这样才不至于按下葫芦浮起瓢！

   真诚互动一对一
   第三天，我们有意打乱座位次序，在会议室的座位上贴上每位参加人员的名字，各区域销售人员混合搭配，成立销售互动组，公司领导分散加入各组。会议议题是：分别为各人诊断，如何完成公司的销售目标。
   我参与诊断了江苏苏北市场。苏北区域经理小何先介绍了2011年的销售状况：“公司产品在苏北各地区，市区覆盖率达到90%，乡镇市场覆盖率达到75%。市场基本饱和，可拓展空间小。竞品价格比我们低，质量相差却不大。2011年做了三轮促销，销售指标都难以完成，明年却要增长80%，简直天方夜谈！”
   “我们在苏果、大润发、家乐福等卖场都没进入，你的市区覆盖率达到90%的数据是从哪里得来的？”浙江省区经理老王首先发问。
   “你说的这些连锁超市、大卖场总部都不在我的区域内，我们没把他们包含在内。”
   “如果明年我们大规模进入这些KA，并按区域计入你的业绩，能增长多少？”我问道。
   “如果全部进入，全年能增加500万吧！”小王很谨慎。
   “2011年苏北市场的销售指标是1500万吧，仅这一项可就增长33%了！”我追问道。
   “是的！但公司需支付一大笔费用……”
   “费用我们暂不考虑！”我打断小何。
   “现在苏北市场有几家经销商？”老王继续发问。
   “有8家经销商，分布在南京、盐城、淮安、高邮、扬州、徐州、连云港、宿迁。基本上每个地区都有一家以上的经销商。”小何问答很详细，惟恐被抓住把柄。
   “像徐州、扬州、南京这样的一级市场，就一家经销商，他们做得过来吗？”老王进一步发问。
   “这3个市场的经销商实力很强，能做的都做到了！”
   “这3家经销商我都熟悉，是有实力，但都是以大批发为主。另外几家有代表性的商超、中小型商超基本都没覆盖到。”老王一语点破要害。
   “若把市场进一步做细，就我们这几个人可做不到！”小何急了。
   “如把市场细化，做好深度分销，苏北市场销量能增长多少？”我问道。
   “能增长30%吧。”小何无可奈何了。
   “那已是63%了！现有经销商还有没有潜力可挖？明年公司还增加4个新品。挖掘一下市场潜力，加上新品销量。增长17%有困难吗？”我乘胜追击。
   “应该没问题。”小何放弃了反抗。
   “那好！市场增长点找到了。小何，你围绕以上3点，做一份市场运作方案，包括需增加的费用和人员。”我及时做了总结。
   “好的！”小何点头认账。
   这一天的会议气氛热烈，午餐改在会议室进行。每位参会者都群策群力，为对方的市场进行诊断。会议一直持续到第二天的凌晨。
   终于，2012年增长80%的目标得到了全员的认可。关键是销售人员多年郁抑在心中的话都一吐而尽，每个人的意见都得到了重视。会后许多人都说，“进入这家公司，从没有这么爽过！”
   第四天，公司召开了誓师大会。董事长做总动员，各省区经理轮流表决心。最终，晚宴在群情激扬中落下了帷幕。
   第五天，所有的销售人员信心十足奔赴全国各地。

　【总结】
　　企业制定年度计划必须采取合理的方式，让所有销售人员参与进来。头脑风暴的本质是促成全体销售员思想的统一。领导者应以理服人，而不是以权压人。全体销售人员思想的高度统一，工作思路清晰，目标明确；才能确保计划的完成。
　　编辑：王亮 1143894068@qq.com