泰拉瑞亚斑驳油鱼:进场费：从战术适应到战略掌控

一、   进场费仅仅是战术问题吗？
大多数企业把进场费当作战术问题看待，认为只是与渠道模式有关。
其实，进场费影响着企业的根本性战略性决策。
与谁结盟和怎样结盟，是企业最重要的战略问题之一。
科特勒分析企业的机会时说：“技术突破”、“同盟竞争变革”、“政府管制变化”、“消费者变化”四大因素都可以让行业“重新洗牌”；
其中，“政府管制变化”、“消费者变化”是需要企业观察、研究、适应的；“技术突破”、“同盟竞争变革”是要求企业孜孜不倦地努力的；
所以，是否使用进场费的方式与终端结盟，与哪些终端采用进场费的方式结盟、哪些终端不采用进场费方式结盟，就是说改变结盟对象、改变结盟方式，这是企业最重要的与技术进步相提并论的创新要求之一；其战略地位不言而喻；
1、影响企业的经营成本
企业成本是企业价值的主要元素：企业存在的理由就是创造超过成本的客户价值；
成本竞争是许多战略方针的基础；例如价格竞争，促销竞争，顾客服务竞争，品牌形象竞争等，都要以“成本优势”为前提；在许多行业，成本是最重要的竞争点。
进场费首先是关乎供货商的成本：有战略的进场费是战略投资，是必须支付的正常成本；
没有战略的进场费是损耗，是无效成本；
正确使用进场费策略，可以降低经营成本；
2、影响合作伙伴的盈利模式
进场费还关系到合作伙伴的竞争能力；
许多零售商把收取进场费作为重要的盈利手段，供货商的进场费成为零售商与其他零售商之间开展消费者服务竞争、品牌形象竞争、价格优惠竞争等的前提之一；
许多零售商则“经营”进场费：不收进场费，但要求供货商降低供应的总成本，尤其是交易成本；沃尔玛制胜的核心能力是成本，它的成本优势主要来自于规模经济、市场威力、后勤效益、价值声誉；不收进场费则是简化采购仓储财务等管理、降低采购总成本的总体战略的组成部分，是成本优势的重要基础；
多数零售企业则是“区别对待”：依据自己的顾客定位和竞争环境决定自己的采购战略；依据采购战略评估供应商的权重；依据供应商的权重确定合作方式，包括是否收进场费、怎样收、收多少。
3、影响企业的盈利模式与经营循环
进场费成了普遍使用的竞争方式；
有些企业以进场费提升了市场开发的速度、效益非常好；有些企业绝不支付进场费、效益同样非常好！
更有大量企业，支付进场费后就找死、陷入“进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名；不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环！
4、站在战略高度看进场费
从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制订与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源；
而进场费，则是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。
企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同；
失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条：
不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目摹仿；例如成功者都给进场费所以我也给；有成功者没给所以我也不给。
二、什么时候该给进场费
我这里不做长篇大论的分析，不做系统的解释，只讲我们总结出的几个结论，信不信由你。
1、终端价值被低估时
例如：
1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”每月10元；
烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一而且利润率最高；同时期的云南红、新天等竞争对手在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事；相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍！
但是，成功者也有遗憾，就是，明明知道终端价值被低估、将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”？
例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部；如果主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。
2、终端具有战略相关性
某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于我公司品牌战略而言很重要，有全局意义。
例如“盘中盘”模式中的“小盘”。
3、具备“进场费竞争”的核心能力
进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。
（1）产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格之间（与消费者所感知的价值之间）有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采用变相的价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉；
（2）配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势；
例如，单品销售力强，产品比对手 “会说话” （产品概念、口感、包装、价格等综合优势）；
产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；
团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后比对手的促销人工成本、终端管理人工成本等等更低；例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰；
4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要
例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变（产品概念领先、技术创意领先）而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争；
就如同长虹当年故意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。
5、经销商企业的截留战略
许多经销商企业，销售方面的业绩差、外人看来几乎没有什么品牌被它运作成功了，但它自身成长却很快；
主要方式就是“守株待兔”，号称拥有网络，不断吸引新产品，趁机截留厂家给的进场费；随着一个个品牌的消失，经销商企业茁壮成长起来；
这种“守株就能待兔”的机会，在现阶段仍然非常多；中国有许多厂家的能力都有问题，例如老板自以为是、不聘请职业经理人；老板有眼无珠、不能识别真假职业经理人；老板与职业经理人双方心态不好、职业经理人觉得待遇低；企业前途不明、职业经理人短期行为-----
都给经销带来“截留战略”的成功机遇。
三、怎样给进场费1、别忘记进场的目的不要沾沾自喜于谈判能力：我比别人少交了多少；进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比10000元买平台更高明；
不要跟着零售商的“标准合同”走：应该有自己的“规划”：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”？哪些能力与资源能让店方“别有洞天”？
总之，要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。2、按照战略意图给进场费
举例如下：
四、什么时候不能给进场费1、企业不能区别手段与目的时许多糊涂的企业，认为进了终端就自然有了销量----总把物流混同于营销！！！！一些行业协会、咨询公司、媒体，也加深企业的这类误解！
许多糊涂的企业，认为“反正进场费是非给不可的”，既然别人都给了，这是新的商业规范，我们不能让别人笑话；
许多经验丰富偏见也丰富的经理人，认为“我原来的老板就是这样成功的”，所以一定要给。
中国的绝大多数销售人员是不读营销理论书籍的，他们标榜“实战出真知”；实际上，没有系统的案例与系统的思维能力，实战只会出偏见。
2、不是所有产品都符合进场而成功的模式外表美丽的女孩子在相亲大会上要“溢价”，即使没有生存能力、品行也乏善可陈；而内涵丰富、能力强品行好但外表不突出的则会遭遇“价值扭曲”，所以就不适合于相亲大会这种方式；
由于产品的不同，即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源，进场费的效果可能大不相同。
例如酒业，一个很优秀的团队，采用基本相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式，操作的系列产品中，金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功；进场费在金六福、六福人家等产品的成功中扮演的角色显然比在老树干红、开口笑等中扮演的角色要好得多。
宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式，我们一直就认为是失败的，即使现在没有充分证据它们已经失败。因为这些产品不适合以终端进场来开局。
如果2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福，后果会怎样呢？我想，也不会比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。
那么，怎样的产品不能从交进场费进终端而起步呢？（1）产品没有价值：进场等于白进；提高覆盖率等于是向更多的渠道成员暴露自己的不足，花钱向别人证明自己无能；
（2）产品优秀，但价值太丰富，与众不同，不能简单表达出来，消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点；如宁夏红、杞浓；
（3）品牌承诺太复杂，不动人，记忆力、传播力差
（4）消费者可感知的成本低于企业成本，运作空间小3、企业资源不匹配，例如跟进资金不足产品符合“进场费、终端促销、空中广告”模式，经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”，但没有准备好相应的资源；
四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中说：“100万怎么可能做好广州？缴纳几个酒楼进场费之后就没钱”；这就是资源与模式不匹配的结果；
事实上，100万做好广州的企业多的事；只是，确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。
4、团队不适合（1）老板心态不适合；
（2）终端促销人员总成本比别人高：流失率高、积极性低、管理成本高；
（3）终端管理员流失、更换、重复执行简单模式的能力、素质太“高”或太低
五、怎样不给进场费终端不是都被“买断”了吗？
不该给进场费的企业怎样才能避免“给了是找死、不给是等死”的“命中注定”？
那么，我们先问，名牌产品如宝洁系列、两乐，如名酒（茅、五、剑），为什么可以不给？
一些新产品（例如水井坊的当年），为什么也可以不给？1、建立核心能力在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时，一定得有其他的核心能力，否则“交进场费找死、不交进场费等死”，反正是死、不必选择；
有了“应有核心能力”的任意一种或数种，都可以不给进场费而获得成功；
如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品，在“产品表现力”层面建立了核心能力；水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力----2、成为名牌（1）知名度高，消费者指名购买率高
（2）品牌定位合理：成为消费者某种场景的符号，终端非卖不可；例如宴请不熟悉的上级领导时，五粮液就是一个“尊敬”“正规”的符号，即使被接待者不喜好五粮液，也不会责怪；
（3）成为终端档次的符号：没它你百货大楼或酒楼或商超就就没有身份3、把终端建在消费者手机上
近年零售业态中一个非常值得注意的现象，是“炮弹型终端”的崛起。
我把传统终端定义为“地雷式终端”，因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者；它们依赖于拦截顾客，所以必须重视店面吸引人、位置的辐射力；
而另外一些终端，却能移动，不依赖于店面装修、不依赖于位置的辐射力；如传统的奶站、水站；
但有些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。如杭州最近发展极快的“利客满”酒水“类别杀手”，单店辐射能力为3公里；
杭州酒楼全部被供货商“买断”，消费者满意的产品远远少于酒店能够供应的产品；“利客满”这类“炮弹型终端”的崛起使消费者无须“自带酒水”而享受到充分的选择权，还经济实惠；
它使一些没有“买场”的名牌产品可以轻松地“把终端建在消费者手机上”；进场费将相当程度上成为“不必要”。
4、项目营销以战略来指导“机会主义营销”，与终端合作，团购等。
5、核心终端：
任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为都能降低进场费的必要性。
6、培训营销
这是进场费的转换方式；但可能比进场费的纯粹给予要有价值。
7、双终端模式
双终端模式列表如下：
推广终端没有进场费，因为商业价值低；但推广终端价值被低估：顾客长期价值高，网络价值高，配套容易---详细的运作本文无法展开，只能谈谈做好双终端模式对核心能力的主要要求：（1）产品：价值丰富；经过沟通后目标消费者具备较大价格承受力；
（2）团队：多兵种、小规模、项目化、连续作战、矩阵管理；
（3）战略：庖丁解牛，披亢捣虚，积小胜为大胜；
（4）绩效：长期性激励；六、万变不离其战略
产品成功的根本前提是“消费者价值”；
但产品的消费者价值的结构是不同的；所以消费者感知的价值与实际价值往往不统一；所以产品价值的传递模式就不同；不同传递模式所需要的资源又不同；
进场费是产品价值传递的工具之一；
企业对传递工具的选择，必须以核心能力为基础、战略目标（消费者价值、顾客定位等）为导向，以所有传递工具的“整合营销传播”总体策略为指导。进场费是价值传递的润滑剂之一，是一个交易筹码；产品价值的传递本质上是企业与合作伙伴之间的价值评估、价值发现与价值创造；所以，进场费的选择要以价值评估为基本工具，以价值网络的交易成本降低、结构持续优化、质量持续提升为目标；销售业绩与网络凝聚力号召力影响力的互相推进；
当以战略眼光科学认识进场费之后，进场费就纳入了营销科学化、决策模式化、管理工具化的运营之中。
作者曾祥文，美国科特勒营销咨询集团高级顾问,中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；
标签:营销专家   .
分类:营销专家