紫川录写了多久:金融模式

　　我为什么要分析一家印度零售企业？

　　因为它和中国企业一样，都处于新兴市场，都面临不发达的第三方物流，更迫切地需要重建自己的物流体系。但开放的金融环境，使这家印度企业有机会尝试各种金融模式。它的经验，对于正面临模式创新的中国企业具有借鉴意义。

　　印度最大的零售集团未来集团Future Group成立于1987年。经过一系列的扩张与分拆，今天，未来集团已形成三大业务板块—零售、金融、物流。

　　2010年未来集团拥有的零售物业，包括12家城市核心区的购物中心，48家时尚服饰广场，10家家装建材超市、36个家电连锁门店、65个乡村连锁超市，185个食品超市、123个社区平价便利店以及多家大型连锁超市、专卖店，还有电子商务平台。

　　2010财年，未来集团总销售额突破了1万亿卢比（约1450亿元人民币）。

　　零售、物流、物流地产的金融术

　　未来集团以时尚服饰广场起家，旗舰品牌Pantaloon是印度人心中流行时尚的代表。快速更新是时尚类商品竞争的核心，但在传统物流体系下，为了保证门店供应，必须储备大量的库存。这就导致货品更新速度慢，由此带来的损失是，在非打折季以全价销售的商品比例仅为74%（国际零售巨头通常可达90%以上），另26%的商品则因过季而被迫低价促销，严重影响利润率水平。

　　物流速度慢、仓储条件差，不光影响到时尚服饰业务，也影响到食品领域，成为食品安全的最大威胁。

　　为解决物流问题，欧美企业通常会借助发达的第三方物流体系。但是在印度，这个市场并不发达，单纯依靠物流外包并不能完全化解零售企业的仓储物流压力。为此，未来集团2007年成立专门的物流公司为集团内企业及4000多家上游供货商提供物流服务。

　　在香港利丰集团3000万美元的注资及帮助下，未来集团在金融海啸背景下，果断投资约3.39亿美元升级改造物流体系。升级改造后，Pantaloon的周转速度显著提升，非打折季全价销售的商品比重从此前的74%提高到86%。现有商品对客户需求的满足率也从此前的70%提高到90%。相应地，经营利润率从7.9%提高到9.7%。

　　但仅有物流系统的升级还不够，现代物流与物流地产的发展密不可分。2010年末物流公司旗下的总仓储面积达到32.5万平方米，但与其庞大的门店系统相比，远不能满足实际需要，尤其是不能满足食品业务和电子商务的发展需要。物流公司原计划到2011财年将旗下仓储面积提高到70万平方米，但金融海啸的爆发促使其改变策略，更多依靠金融模式创新来拓展物流地产。

　　2008年集团旗下“未来资本”成立一支总额3.5亿美元的物流基金。这支基金计划在两三年内投资兴建8－10个物流中心，这就可以使物流地产的面积达到167－186万平方米。

　　而集团旗下另一家公司“艾格开发”2010年分拆上市后，计划投资约1800亿卢比（约260亿元人民币），用于批发市场和物流园区开发。其中一期股权投资额共250亿卢比，但通过在私募市场筹集资金，公司自有资金投入不超过五分之二。

　　借助资本市场力量，未来集团已将其管理和使用的物流中心面积由32.5万平方米扩张到230－280万平方米，包括“未来资本”的旗下物流地产基金管理的面积及“艾格开发”管理的面积。大大增强了物流体系对集团自身零售业务和上游4000多家供应商的支持力度。

　　而“未来资本”新近又拓展了以“供应链金融”为主的贸易融资业务，进一步加强对上游供应商的服务能力。印度金融体系相对开放，让未来集团能在金融模式创新上紧跟国际市场。

　　启示：零售+物流+金融

　　综上，未来集团构建了一个由零售、物流、金融三点支撑的商业帝国。

　　零售业的发展拉动了物流地产的集约化变革，并为物流及物流地产业务提供了现实的客户需求。

　　而金融部门，则帮助物流业务实现分拆上市和基金发起，对接公募和私募投资人。还通过物流金融服务，吸引上游供应商入驻。

　　反过来，物流企业和物流中心通过对实体货物的掌控降低了金融部门的信用风险。

　　最后，借助消费金融和支付平台业务，商业部门与金融部门之间建立合作与支持关系。

　　未来集团的发展显示零售与物流之间相互支撑的关系：零售为物流提供了现实需求，物流则成为零售竞争的关键。

　　但物流业务，尤其是物流地产业务的重资产特性，决定了其即使是零售业内部发起，也必须分拆和借助现代金融工具。这样才能解决跟随零售业扩张中所出现的资金缺口问题。

　　否则，企业很容易陷入资金困局。■

　　作者为贝塔策略工作室合伙人、同威创投研究员

　　华润信托副总裁路强点评：连锁零售与物流供应链管理天然是一对欢喜冤家，而商业地产的本质在某种意义上是金融。

　　这两对商业生态链相互影响的运作模式，取决于两方面的因素：1、是否有一个成熟的第三方物流市场和服务提供商；2、连锁零售商是否愿意耗巨资持有商业物业（包括商场、大型物业综合体和物流仓库等）。

　　印度未来集团作出了一个看似明智的选择，那就是借助国际金融资本打通这两对商业生态链，做一个零售、物流和商业地产金融的综合服务商。如此商业模式从全球市场来看，应该只适用于像印度和中国这样的新兴市场。

　　新兴市场的一个重要特点，是各行业专业化分工协作的市场机制尚不健全，某种需要多行业配合的商业模式运作，有时必须依靠自己去进行全价值链实施。其中借助基金化金融资本是个不错的选择。但是，随之而来的快速传导的杠杆金融风险管理，将是一个决定性的考验。

　　本刊专栏作家袁同舟点评：印度未来集团成长案例无疑是和君咨询十六字诀“产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”的一个很好验证。

　　其中“产业为本”为大产业链的概念，将相关性较高的产业横向连通；“战略为势”面向全印度，把握国家高速发展过程中凸显的历史性机遇，在二十年的时间尺度上看似是机会牵引，实际上相关产业之间内在的协同效应十分突出；“创意为魂”体现在战略规划、架构设计、战略实施等一系列环节的突破性构想，引入境外专业机构合作突破管理瓶颈，上市解决了资金燃眉之急；“金融为器”，在印度较为开放的金融体系下，金融与证券市场支持集团迈过难关。

　　印度未来集团的成功，实际上对中国的启示远不止上述内容。在系统层面，中国存在一系列不利于民营企业成长的因素，大型民营企业孵化困难重重。印度未来集团从2001年启动扩张战略开始，快速成长为一家年销售万亿卢比的公司，在系统层面验证了结构效率大于运营效率的规律。