偶看新闻三项电动机点动接线:真改革，真发展，真受益
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 22:06:56
“文化大发展大繁荣”系列调研报告之一——
党的十七大以来，在中央的统一部署下，各地以高度的文化自觉，在深化文化体制改革、推进文化创新、增强文化发展活力方面进行了积极探索。近日，光明日报联合中国传媒大学组成20余人的调研队伍，围绕“文化体制改革”、“公益性文化事业”、“经营性文化产业”、“精品工程”、“文化走出去”等5个专题，深入到安徽、山东、江苏、广东、北京等5个典型省市进行了集中调研。调研组走街串巷，深入企事业单位和社区村庄，与从业人员和基层群众进行了广泛交流，形成了5篇来自一线的调研报告。“光明调查”从本期起陆续推出这组报告，希望能在系统展示近年来文化建设创新发展成果的同时，为各地在更高起点上进一步推动社会主义文化大发展大繁荣提供新鲜经验和有益借鉴。
安徽地处中国东南部，是沿江近海的内陆省份，经济水平居中，文化发展基础居中。就是这样一个经济条件、文化条件并不突出的省份，在文化体制改革中却出人意料地异军突起，成为全国的典型。“拥有全国第一家组建时就实现整体转制的出版企业、第一家以IPO方式整体首发上市的发行企业、第一个设立保税区的文化企业，在全国第一个完成全省所有院团的转企改制任务，在广电系统第一个设立产业基金，省属文化企业经营性资产由改革前的不足30亿元增加到300多亿元……”今年4月，全国文化体制改革工作会议在合肥召开，安徽省及17个地市无一例外地成为中宣部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署表彰的全国文化体制改革工作先进地区，受到了全国的瞩目。安徽的文化体制改革究竟改了什么，改的是壳还是瓤？是改穷了还是改富了？是改“一时”还是改“一世”？为寻找答案，来到安徽，进行文化体制改革专题调研。
“真的要改？”仲朝锋回忆起第一次听到出版社要转制的消息，第一反应是不太相信。那时，他在安徽少年儿童出版社的日子，用他自己的话说就是“旱涝保收，悠哉游哉”，“少儿社只有五六十人，每年编编少儿教辅图书，就有上亿元的收入。效益好，又是铁饭碗，每年只有一两个进人指标，像我这样的大学生能进出版社当美术编辑，是个很好的工作。”2005年底，“改制”这个听上去很遥远的词突然进入仲朝锋的生活。“要改也是从效益不好的改吧，像我们这样效益好的上面不催，下面不动，估计做做表面文章也就过去了吧”，但随后一系列的变化，出乎了许多人意料。省委宣传部从商务厅引进了懂经济、懂国际贸易规则的王亚非到出版集团做董事长。“那段时间，学习、会议让我们彻底洗脑，是动真格的了。” 2005年，安徽出版集团成立，安徽少儿社等11家出版社整体转企改制。仲朝锋签订了劳动合同，从一名事业人彻底变成了企业人，不仅身份转换，岗位、绩效、考核、薪酬都随之转变。现在，仲朝锋几乎每天都会主动加班，“市场意识、竞争意识，整天都在脑子里，时刻想的是怎么编出畅销书，这个直接关系到我的收入。”
在调查中我们发现，因为市场业绩不同，同为出版社的责任编辑，年终奖金可能会相差5倍以上，这样的差距，在改制前是不可想象的。今天的安徽少儿社打破事业单位进人机制，已经拥有200多名员工。看着大批涌入的大学毕业生，已经担任少儿社动漫部副主任与美术副编审的仲朝锋回忆自己初来的情景，感慨颇多，“改制改变了我的生活，就我们集团来说，改制五年，相当于再造了四个出版集团。”（见图1）
有人不愿意打破手里事业单位的铁饭碗，也有人觉得不打破眼前现成的小碗，就不能靠自己的本事端起一个大碗。安徽影业有限责任公司的陈潇龙说：“改制，对我来说是机会来了！”
几年前，陈潇龙三十出头，正是干事业的时候，却苦于没有用武之地。“那时候厂里没有经营意识，靠政府拨钱拍片子，很多电影连一个拷贝都没有卖，直接放进了仓库。”不愿碌碌无为的他先是跑到广东拍片打工，随后又在安徽电视台做了6年的制片主任。
2010年，安徽电影厂改制成立安徽影业有限责任公司。2011年初，公司成立三个项目组，公开招聘项目经理，第一年纯利润任务80万，完成后，项目经理的年薪十万。看到招聘公告，陈潇龙二话不说就报了名。“我有技术，这些年在外面攒了经验，有了平台就能做事情。”这样，陈潇龙在四十岁的时候，迎来了人生发展的一个转折。不到一年，陈潇龙已经带着团队拍摄完成了两部数字电影《无悔人生》和《65姐妹》，数字电影《情系拉魂腔》也将开机。“改革让我放开手做事，如果只是换个牌子，还跟以前一样混日子，我不会回来。”
安徽文化体制改革，不搞形式主义，不搞形象工程，是名副其实的“真改、真革”，省委宣传部文化发展改革办公室对转制企业验收要进行“注销事业法人、核销事业编制、进行企业工商注册、签订劳动合同、按企业办法参加社保”五项检查，确保了改革不是表面的“改壳”。目前，全省15家出版社、84家新华书店、85家电影公司、86家电影院、92家院团全部完成改制。全省401家经营性文化单位注销事业法人，完成工商注册登记，22000多人核销事业编制，转换身份，办理了社保接续。单位改成真正的市场主体，事业人改成真正的企业人。
我们在调查中发现：安徽改革力求彻底，但也不搞“一刀切”，采取的是“分类指导、重点突破，全面展开、梯度推进”。立足地方客观实际，针对广电、演艺、出版、发行、报业等不同行业的特点制定有针对性的改革方案，做到了实事求是、科学改革。
“喜迎客，唱欢歌，茶戏楼里无穷乐。宾至如归今古同，黄梅飘香，情深意浓。”晚上8点半，天仙配茶戏楼又以这曲黄梅调《喜迎客》，拉开了演出的序幕。
天仙配茶戏楼地处合肥市的黄金地段，分上下两层，上层是包厢和茶牌室，下层四周是半封闭包厢，中间大厅放置了16张圆桌茶座。每天晚上八点半这里都会热热闹闹的，各地的客人汇聚在此，欣赏黄梅戏的徽腔徽韵。门口的一位老票友告诉我们：“这里经常坐得满满登登的，旺季的时候还得提前几天订票，要不买不着。”
戏楼的管理者丁普生副院长对我们说：“你们看现在这么热闹，七年前，这儿就是个废仓库。当时黄梅戏是‘墙里开花墙外香’，外地人喜欢，合肥本地人听得少。演出少，青年演员就缺乏锻炼机会。2004年艺术院团改制已经有了风声，我们想，不如自己先搞一块改革的试验田，练练兵，挣点钱，蹚蹚市场的路，就下决心建了这个‘天仙配’茶戏楼。”
“钱从哪来”是首要的难题。黄梅戏剧院决定采用“员工入股”的方式，集大家的力量建设茶戏楼，让全体员工都能享受将来的收益。经过详细测算，戏楼改建、装修、购置设备、前期运营等一共需要126万元，分成210股，每股金额6000元，全体员工自由认购。“天仙配”茶戏楼就这样建起来了，当年纯利润就达到了18.6万元，年终时每股可以分到800元红利。之后的每年，员工的分红逐步上涨，大家第一次尝到了改革发展的甜头。（见图2）
有了茶戏楼，合肥多了个独具地方特色的文化消费场所，很多来合肥旅游、出差的人都会来这里感受安徽文化。门口的那位老票友说，有时候听戏高兴了，台下的观众也可以上去唱一段，“这才是有味道的喝茶听戏”。
2010年安徽演艺集团成立，黄梅戏剧院改制为安徽省黄梅戏剧院有限责任公司，成为集团的一家子公司。省里 “扶上马，送一程”、“投入只增不减”的各项政策为人员分流、企业经营启动解决了“人往哪里去，钱从哪里来”的问题，加上几年来经营天仙配茶戏楼积累了一定的市场经验，黄梅戏剧院有限公司轻装上阵走市场，演出场次大量增加，演员收入也大大改善。琚翔是黄梅戏院的青年演员，改制前每月最多能拿2000元，改制后收入不断增加，今年7月份工资奖金拿到了4900多元。
在芜湖市艺术剧院有限公司一间有些狭窄的舞蹈教室里，我们见到了王俊兰。在她身后，二十多个六七岁的孩子正在学习舞蹈。三年前，芜湖市歌舞团、越剧团、黄梅戏团等六家文艺院团整合后转企改制，年满50岁或工龄满30年的老演员按事业单位待遇办理了提前退休，工资由社保发，人事由市文化馆代管。那一年，王俊兰还不满五十岁，歌舞演出是碗青春饭，剧团里的人开玩笑说，“退休嫌早，登台又嫌老”。改制之后，业绩考核“多演多得”，年轻人的演出热情被激发出来，但是中年演员却面临着被边缘化的问题。在芜湖市艺术剧院，像王俊兰这样的四十多岁的中年演员有十几个，改制前还可以在事业体制里让财政养，改制后，怎么办？这不仅是王俊兰他们的困惑，也是总经理张承宪面临的难题。
“走下舞台，走上讲台”，剧院提出了针对二三线演员转型的解决办法。2006年，剧院设立了艺术培训中心，几年时间，已经培训学员2055人次。根据公司的薪酬分配制度，培训代课费总收入的40%在培训中心内部分配，超过剧院规定额度的部分80%奖励给培训中心。（见图3）
青年演员有了发展的舞台，中年演员有继续发挥价值的讲台，老演员有了退休的保障，所有参与者都成为改革的受益者。调查中我们了解到，安徽文化体制改革以来，22000多人事业身份转换，没有发生一起上访事件。
1979年就来到省新华书店工作的王焕然，亲历了2002年省新华书店与省外文书店合并成立安徽新华发行集团，2004年集团“管办分离”全面进入市场，2007年股份制改造，2010年A股首发上市的每一步改革历程。谈起新华发行集团的改革，王焕然最深的感受是：改革不是改“一时”，不是为了给职工要个政策，而是为了企业的可持续发展，为了释放和培养职工的活力和能力，授人以渔。
2007年，新华发行集团计划引入战略投资者，进行股份制改造。是改“一时”，为引进而引进，为股份制而股份制？还是改“一世”，打造一个基业常青的百年企业？集团在全国文化企业中率先提出“股份制改造、内部三项制度改革、企业整体上市，三步并作一步走”的思路，从改制阶段就规划未来的可持续发展道路。在选择战略投资者时，集团认真分析他们未来能为集团发展带来什么核心资源。引进的5家投资者中，安徽出版集团与新华发行集团是产业链上下游的合作关系，大众书局有新闻出版总署核发的出版物总发行权和全国连锁经营权，是全国最大的民营图书连锁企业，其他的投资者也都能和新华发行集团在发行、传媒、商业地产这些未来的主业上形成优势互补。引进方式上也积极创新，新华发行集团在全国文化企业中第一家在产权交易中心挂牌面向全社会转让股权，实现了交易的“公开、公正、公平”。出让12.99%的股权，总受让价款3.1亿元，实现了溢价转让，国有资产在转让中实现了增值。作为全国发行业主板首发上市第一股，公司上市以来的平均市值130亿元，12.99%的股权的市值大约17亿元，比起3年前的受让价款增长了4倍以上。
对文化体制改革的评价，不仅要从经济指标上进行考量，由于文化本身意识形态与产业的双重属性，还要从社会效益指标考量。王焕然指着新华发行物流园二楼一排排长长的书架告诉我们，这些书架大约有10公里长，存放的图书有几十万种，保证了新华书店图书的品种齐全。“顾客想买一本冷门的农村科普书，或者想买一本马列理论书，在一些民营书店和网站可能买不到，但是到新华书店不能买不到，也不应该买不到。保证新华书店品种的齐全，也是保证新华书店在图书销售上国家主阵地的地位。”
安徽省文化发展改革办公室周玉主任告诉我们，“省委宣传部制定了《省属文化企业集团负责人‘双效’业绩考核及薪酬考核暂行办法》等一系列管理制度，把各文化企业集团负责人的薪酬与企业的经济效益与社会效益都挂上钩，既遵循社会主义市场经济规律，又遵循文化发展规律，既坚持把社会效益放在首位，又做到经济效益与社会效益有机统一。这几年，省委、省政府围绕推动文化繁荣发展，先后制定下发了20多个带有创新性质的政策文件，为文化改革发展提供了有力保障。”
关于“改一时”还是“改一世”，《安徽日报》发行改革也为我们提供了样本。20世纪90年代以来，安徽日报报业集团旗下的《新安晚报》在安徽各地布下深入乡镇的发行渠道。2010年《安徽日报》启动全面的自办发行，没有另外组建发行渠道，而是“借船出海”，依托《新安晚报》已有发行渠道进行党报发行。
许邦荣原来是《新安晚报》驻池州发行站站长，安徽报业发行有限公司成立后，接手《安徽日报》党报发行，成为安徽报业发行有限公司池州分公司的总经理。他告诉我们，党报整合晚报原有发行系统是双赢：“一方面，党报的发行有了稳固的渠道，另一方面，我们也得到了实惠。以前只是《新安晚报》的一个发行站，业务单一。成立发行公司后，除了我们集团的报纸外，还代投20多种报刊，开发了物流、直投广告杂志，以及为快递公司‘做好最后一公里’的业务，客户听说我们背后是《安徽日报》，对我们的员工也更信任，很多客户都是直接找上门来。”
为了培育地市分公司的长期成长，省发行公司“放水养鱼”。安徽报业发行有限公司办公室主任吴朝虎告诉调研组：“我们鼓励各地分公司开发新业务，一分钱管理费都不收，盈利全是他们自己支配，就是让他们腰包鼓起来，这样就能稳定我们的发行队伍。”
在省公司的鼓励和引导下，各地分公司在完成党报投递任务的同时，都想方设法地拓展新业务。今年6月，许邦荣接下了建设银行池州分行投递和回收银行对账单的业务，一共1589份对账单，20天内就做到了84%的回收率。现在，信心满满的许邦荣正在准备安徽省的快递资格考试，拿到资格证，他们就可以开展收件业务，这又将助推公司上一新台阶。
整合资源，也是安徽文化体制改革和创新发展的重要举措。在调查中我们得知，安徽全省所有市、县广播电台、电视台全部完成合并，成立广播电视台，实现了广电领域的资源整合；所有市、县、区全部组建了文化广电新闻出版局，实现了行政管理资源的整合。现在，安徽省文化发展改革办公室正在主导推动全省演出院线与电影院线的整合，乡镇文化设施和服务的整合等一系列资源整合。
为了营造文化改革发展健康、有序的市场环境，安徽省下大力气建设全省的文化市场综合执法体系，2010年6月，全省17个市、61个县（市）全部成立了文化市场综合执法机构，并一次性增加500个编制，力度之大出乎了许多人的意料。
安徽文化体制改革的目的不是“改一时”，不是为了应付改革任务的应景之策，而是破旧立新、整合资源，营造适合长远发展的环境，培养改革对象自身的“造血”能力，使其可持续发展，并用可持续发展的成果来巩固改革。
安徽文化体制改革以来，除了一个个“全国第一”，一组组转制数字，一系列成几倍增长的经济数据以外，以前“死气沉沉”的经营性文化单位真正走进了市场，在激烈的竞争中练就着摸爬滚打的真本领；文化产品生产将社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益的有机统一，推出了电视剧《三国》、《永远的忠诚》，电影《第一书记》、《农民工》，动画片《黑脸大包公》，话剧《万事根本》等一大批引领先进文化发展方向，又为老百姓喜闻乐见的文化精品。同时，因为改革带来的观念转变，激发的动力活力，点燃的创新精神，在整个调研中时时刻刻感染着我们，不断引发我们对文化体制改革的思索：
在安徽，“改革不是卸包袱”。首先，要保障改革所有利益相关者的基本权益；其次，要通过体制机制创新，充分调动人的积极性和主动性，使他们在改革中发挥价值、创造成果、得到实惠；更重要的是，文化体制改革的出发点是满足人民群众不断增长的精神文化需求。说到底，文化体制改革为了谁？为了人民群众。依靠谁？依靠人民群众。
在安徽，改革不是为了政绩工程，而是认识、尊重、把握社会经济发展规律、文化发展规律以及不同文化行业和部门的特有规律，并在此基础上，制定科学务实的改革方案，实施正确的改革途径。改革是按规律办事的科学改革。
安徽文化体制改革成果斐然，观念创新、制度创新、模式创新、方法创新是重要因素。思想僵化、固步自封搞不好改革，只有解放思想、勇于创新、突破常规、富于创造，才能破解改革难题，为文化创新发展创造条件。
真改革，真发展，真受益
光明日报、中国传媒大学联合调研组2011年10月19日17:24 来源：《光明日报》调研组在安徽新华发行物流园了解有关情况。本报记者 李陈续摄
开栏的话
党的十七大以来，在中央的统一部署下，各地以高度的文化自觉，在深化文化体制改革、推进文化创新、增强文化发展活力方面进行了积极探索。近日，光明日报联合中国传媒大学组成20余人的调研队伍，围绕“文化体制改革”、“公益性文化事业”、“经营性文化产业”、“精品工程”、“文化走出去”等5个专题，深入到安徽、山东、江苏、广东、北京等5个典型省市进行了集中调研。调研组走街串巷，深入企事业单位和社区村庄，与从业人员和基层群众进行了广泛交流，形成了5篇来自一线的调研报告。“光明调查”从本期起陆续推出这组报告，希望能在系统展示近年来文化建设创新发展成果的同时，为各地在更高起点上进一步推动社会主义文化大发展大繁荣提供新鲜经验和有益借鉴。
安徽地处中国东南部，是沿江近海的内陆省份，经济水平居中，文化发展基础居中。就是这样一个经济条件、文化条件并不突出的省份，在文化体制改革中却出人意料地异军突起，成为全国的典型。“拥有全国第一家组建时就实现整体转制的出版企业、第一家以IPO方式整体首发上市的发行企业、第一个设立保税区的文化企业，在全国第一个完成全省所有院团的转企改制任务，在广电系统第一个设立产业基金，省属文化企业经营性资产由改革前的不足30亿元增加到300多亿元……”今年4月，全国文化体制改革工作会议在合肥召开，安徽省及17个地市无一例外地成为中宣部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署表彰的全国文化体制改革工作先进地区，受到了全国的瞩目。安徽的文化体制改革究竟改了什么，改的是壳还是瓤？是改穷了还是改富了？是改“一时”还是改“一世”？为寻找答案，来到安徽，进行文化体制改革专题调研。
改壳还是改瓤？
“真的要改？”仲朝锋回忆起第一次听到出版社要转制的消息，第一反应是不太相信。那时，他在安徽少年儿童出版社的日子，用他自己的话说就是“旱涝保收，悠哉游哉”，“少儿社只有五六十人，每年编编少儿教辅图书，就有上亿元的收入。效益好，又是铁饭碗，每年只有一两个进人指标，像我这样的大学生能进出版社当美术编辑，是个很好的工作。”2005年底，“改制”这个听上去很遥远的词突然进入仲朝锋的生活。“要改也是从效益不好的改吧，像我们这样效益好的上面不催，下面不动，估计做做表面文章也就过去了吧”，但随后一系列的变化，出乎了许多人意料。省委宣传部从商务厅引进了懂经济、懂国际贸易规则的王亚非到出版集团做董事长。“那段时间，学习、会议让我们彻底洗脑，是动真格的了。” 2005年，安徽出版集团成立，安徽少儿社等11家出版社整体转企改制。仲朝锋签订了劳动合同，从一名事业人彻底变成了企业人，不仅身份转换，岗位、绩效、考核、薪酬都随之转变。现在，仲朝锋几乎每天都会主动加班，“市场意识、竞争意识，整天都在脑子里，时刻想的是怎么编出畅销书，这个直接关系到我的收入。”
在调查中我们发现，因为市场业绩不同，同为出版社的责任编辑，年终奖金可能会相差5倍以上，这样的差距，在改制前是不可想象的。今天的安徽少儿社打破事业单位进人机制，已经拥有200多名员工。看着大批涌入的大学毕业生，已经担任少儿社动漫部副主任与美术副编审的仲朝锋回忆自己初来的情景，感慨颇多，“改制改变了我的生活，就我们集团来说，改制五年，相当于再造了四个出版集团。”（见图1）
有人不愿意打破手里事业单位的铁饭碗，也有人觉得不打破眼前现成的小碗，就不能靠自己的本事端起一个大碗。安徽影业有限责任公司的陈潇龙说：“改制，对我来说是机会来了！”
几年前，陈潇龙三十出头，正是干事业的时候，却苦于没有用武之地。“那时候厂里没有经营意识，靠政府拨钱拍片子，很多电影连一个拷贝都没有卖，直接放进了仓库。”不愿碌碌无为的他先是跑到广东拍片打工，随后又在安徽电视台做了6年的制片主任。
2010年，安徽电影厂改制成立安徽影业有限责任公司。2011年初，公司成立三个项目组，公开招聘项目经理，第一年纯利润任务80万，完成后，项目经理的年薪十万。看到招聘公告，陈潇龙二话不说就报了名。“我有技术，这些年在外面攒了经验，有了平台就能做事情。”这样，陈潇龙在四十岁的时候，迎来了人生发展的一个转折。不到一年，陈潇龙已经带着团队拍摄完成了两部数字电影《无悔人生》和《65姐妹》，数字电影《情系拉魂腔》也将开机。“改革让我放开手做事，如果只是换个牌子，还跟以前一样混日子，我不会回来。”
安徽文化体制改革，不搞形式主义，不搞形象工程，是名副其实的“真改、真革”，省委宣传部文化发展改革办公室对转制企业验收要进行“注销事业法人、核销事业编制、进行企业工商注册、签订劳动合同、按企业办法参加社保”五项检查，确保了改革不是表面的“改壳”。目前，全省15家出版社、84家新华书店、85家电影公司、86家电影院、92家院团全部完成改制。全省401家经营性文化单位注销事业法人，完成工商注册登记，22000多人核销事业编制，转换身份，办理了社保接续。单位改成真正的市场主体，事业人改成真正的企业人。
我们在调查中发现：安徽改革力求彻底，但也不搞“一刀切”，采取的是“分类指导、重点突破，全面展开、梯度推进”。立足地方客观实际，针对广电、演艺、出版、发行、报业等不同行业的特点制定有针对性的改革方案，做到了实事求是、科学改革。
改穷还是改富？
“喜迎客，唱欢歌，茶戏楼里无穷乐。宾至如归今古同，黄梅飘香，情深意浓。”晚上8点半，天仙配茶戏楼又以这曲黄梅调《喜迎客》，拉开了演出的序幕。
天仙配茶戏楼地处合肥市的黄金地段，分上下两层，上层是包厢和茶牌室，下层四周是半封闭包厢，中间大厅放置了16张圆桌茶座。每天晚上八点半这里都会热热闹闹的，各地的客人汇聚在此，欣赏黄梅戏的徽腔徽韵。门口的一位老票友告诉我们：“这里经常坐得满满登登的，旺季的时候还得提前几天订票，要不买不着。”
戏楼的管理者丁普生副院长对我们说：“你们看现在这么热闹，七年前，这儿就是个废仓库。当时黄梅戏是‘墙里开花墙外香’，外地人喜欢，合肥本地人听得少。演出少，青年演员就缺乏锻炼机会。2004年艺术院团改制已经有了风声，我们想，不如自己先搞一块改革的试验田，练练兵，挣点钱，蹚蹚市场的路，就下决心建了这个‘天仙配’茶戏楼。”
“钱从哪来”是首要的难题。黄梅戏剧院决定采用“员工入股”的方式，集大家的力量建设茶戏楼，让全体员工都能享受将来的收益。经过详细测算，戏楼改建、装修、购置设备、前期运营等一共需要126万元，分成210股，每股金额6000元，全体员工自由认购。“天仙配”茶戏楼就这样建起来了，当年纯利润就达到了18.6万元，年终时每股可以分到800元红利。之后的每年，员工的分红逐步上涨，大家第一次尝到了改革发展的甜头。（见图2）
有了茶戏楼，合肥多了个独具地方特色的文化消费场所，很多来合肥旅游、出差的人都会来这里感受安徽文化。门口的那位老票友说，有时候听戏高兴了，台下的观众也可以上去唱一段，“这才是有味道的喝茶听戏”。
2010年安徽演艺集团成立，黄梅戏剧院改制为安徽省黄梅戏剧院有限责任公司，成为集团的一家子公司。省里 “扶上马，送一程”、“投入只增不减”的各项政策为人员分流、企业经营启动解决了“人往哪里去，钱从哪里来”的问题，加上几年来经营天仙配茶戏楼积累了一定的市场经验，黄梅戏剧院有限公司轻装上阵走市场，演出场次大量增加，演员收入也大大改善。琚翔是黄梅戏院的青年演员，改制前每月最多能拿2000元，改制后收入不断增加，今年7月份工资奖金拿到了4900多元。
在芜湖市艺术剧院有限公司一间有些狭窄的舞蹈教室里，我们见到了王俊兰。在她身后，二十多个六七岁的孩子正在学习舞蹈。三年前，芜湖市歌舞团、越剧团、黄梅戏团等六家文艺院团整合后转企改制，年满50岁或工龄满30年的老演员按事业单位待遇办理了提前退休，工资由社保发，人事由市文化馆代管。那一年，王俊兰还不满五十岁，歌舞演出是碗青春饭，剧团里的人开玩笑说，“退休嫌早，登台又嫌老”。改制之后，业绩考核“多演多得”，年轻人的演出热情被激发出来，但是中年演员却面临着被边缘化的问题。在芜湖市艺术剧院，像王俊兰这样的四十多岁的中年演员有十几个，改制前还可以在事业体制里让财政养，改制后，怎么办？这不仅是王俊兰他们的困惑，也是总经理张承宪面临的难题。
“走下舞台，走上讲台”，剧院提出了针对二三线演员转型的解决办法。2006年，剧院设立了艺术培训中心，几年时间，已经培训学员2055人次。根据公司的薪酬分配制度，培训代课费总收入的40%在培训中心内部分配，超过剧院规定额度的部分80%奖励给培训中心。（见图3）
青年演员有了发展的舞台，中年演员有继续发挥价值的讲台，老演员有了退休的保障，所有参与者都成为改革的受益者。调查中我们了解到，安徽文化体制改革以来，22000多人事业身份转换，没有发生一起上访事件。
改“一时”还是改“一世”？
1979年就来到省新华书店工作的王焕然，亲历了2002年省新华书店与省外文书店合并成立安徽新华发行集团，2004年集团“管办分离”全面进入市场，2007年股份制改造，2010年A股首发上市的每一步改革历程。谈起新华发行集团的改革，王焕然最深的感受是：改革不是改“一时”，不是为了给职工要个政策，而是为了企业的可持续发展，为了释放和培养职工的活力和能力，授人以渔。
2007年，新华发行集团计划引入战略投资者，进行股份制改造。是改“一时”，为引进而引进，为股份制而股份制？还是改“一世”，打造一个基业常青的百年企业？集团在全国文化企业中率先提出“股份制改造、内部三项制度改革、企业整体上市，三步并作一步走”的思路，从改制阶段就规划未来的可持续发展道路。在选择战略投资者时，集团认真分析他们未来能为集团发展带来什么核心资源。引进的5家投资者中，安徽出版集团与新华发行集团是产业链上下游的合作关系，大众书局有新闻出版总署核发的出版物总发行权和全国连锁经营权，是全国最大的民营图书连锁企业，其他的投资者也都能和新华发行集团在发行、传媒、商业地产这些未来的主业上形成优势互补。引进方式上也积极创新，新华发行集团在全国文化企业中第一家在产权交易中心挂牌面向全社会转让股权，实现了交易的“公开、公正、公平”。出让12.99%的股权，总受让价款3.1亿元，实现了溢价转让，国有资产在转让中实现了增值。作为全国发行业主板首发上市第一股，公司上市以来的平均市值130亿元，12.99%的股权的市值大约17亿元，比起3年前的受让价款增长了4倍以上。
对文化体制改革的评价，不仅要从经济指标上进行考量，由于文化本身意识形态与产业的双重属性，还要从社会效益指标考量。王焕然指着新华发行物流园二楼一排排长长的书架告诉我们，这些书架大约有10公里长，存放的图书有几十万种，保证了新华书店图书的品种齐全。“顾客想买一本冷门的农村科普书，或者想买一本马列理论书，在一些民营书店和网站可能买不到，但是到新华书店不能买不到，也不应该买不到。保证新华书店品种的齐全，也是保证新华书店在图书销售上国家主阵地的地位。”
安徽省文化发展改革办公室周玉主任告诉我们，“省委宣传部制定了《省属文化企业集团负责人‘双效’业绩考核及薪酬考核暂行办法》等一系列管理制度，把各文化企业集团负责人的薪酬与企业的经济效益与社会效益都挂上钩，既遵循社会主义市场经济规律，又遵循文化发展规律，既坚持把社会效益放在首位，又做到经济效益与社会效益有机统一。这几年，省委、省政府围绕推动文化繁荣发展，先后制定下发了20多个带有创新性质的政策文件，为文化改革发展提供了有力保障。”
关于“改一时”还是“改一世”，《安徽日报》发行改革也为我们提供了样本。20世纪90年代以来，安徽日报报业集团旗下的《新安晚报》在安徽各地布下深入乡镇的发行渠道。2010年《安徽日报》启动全面的自办发行，没有另外组建发行渠道，而是“借船出海”，依托《新安晚报》已有发行渠道进行党报发行。
许邦荣原来是《新安晚报》驻池州发行站站长，安徽报业发行有限公司成立后，接手《安徽日报》党报发行，成为安徽报业发行有限公司池州分公司的总经理。他告诉我们，党报整合晚报原有发行系统是双赢：“一方面，党报的发行有了稳固的渠道，另一方面，我们也得到了实惠。以前只是《新安晚报》的一个发行站，业务单一。成立发行公司后，除了我们集团的报纸外，还代投20多种报刊，开发了物流、直投广告杂志，以及为快递公司‘做好最后一公里’的业务，客户听说我们背后是《安徽日报》，对我们的员工也更信任，很多客户都是直接找上门来。”
为了培育地市分公司的长期成长，省发行公司“放水养鱼”。安徽报业发行有限公司办公室主任吴朝虎告诉调研组：“我们鼓励各地分公司开发新业务，一分钱管理费都不收，盈利全是他们自己支配，就是让他们腰包鼓起来，这样就能稳定我们的发行队伍。”
在省公司的鼓励和引导下，各地分公司在完成党报投递任务的同时，都想方设法地拓展新业务。今年6月，许邦荣接下了建设银行池州分行投递和回收银行对账单的业务，一共1589份对账单，20天内就做到了84%的回收率。现在，信心满满的许邦荣正在准备安徽省的快递资格考试，拿到资格证，他们就可以开展收件业务，这又将助推公司上一新台阶。
整合资源，也是安徽文化体制改革和创新发展的重要举措。在调查中我们得知，安徽全省所有市、县广播电台、电视台全部完成合并，成立广播电视台，实现了广电领域的资源整合；所有市、县、区全部组建了文化广电新闻出版局，实现了行政管理资源的整合。现在，安徽省文化发展改革办公室正在主导推动全省演出院线与电影院线的整合，乡镇文化设施和服务的整合等一系列资源整合。
为了营造文化改革发展健康、有序的市场环境，安徽省下大力气建设全省的文化市场综合执法体系，2010年6月，全省17个市、61个县（市）全部成立了文化市场综合执法机构，并一次性增加500个编制，力度之大出乎了许多人的意料。
安徽文化体制改革的目的不是“改一时”，不是为了应付改革任务的应景之策，而是破旧立新、整合资源，营造适合长远发展的环境，培养改革对象自身的“造血”能力，使其可持续发展，并用可持续发展的成果来巩固改革。
安徽启示
安徽文化体制改革以来，除了一个个“全国第一”，一组组转制数字，一系列成几倍增长的经济数据以外，以前“死气沉沉”的经营性文化单位真正走进了市场，在激烈的竞争中练就着摸爬滚打的真本领；文化产品生产将社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益的有机统一，推出了电视剧《三国》、《永远的忠诚》，电影《第一书记》、《农民工》，动画片《黑脸大包公》，话剧《万事根本》等一大批引领先进文化发展方向，又为老百姓喜闻乐见的文化精品。同时，因为改革带来的观念转变，激发的动力活力，点燃的创新精神，在整个调研中时时刻刻感染着我们，不断引发我们对文化体制改革的思索：
——文化体制改革应该是以人为本的和谐改革
在安徽，“改革不是卸包袱”。首先，要保障改革所有利益相关者的基本权益；其次，要通过体制机制创新，充分调动人的积极性和主动性，使他们在改革中发挥价值、创造成果、得到实惠；更重要的是，文化体制改革的出发点是满足人民群众不断增长的精神文化需求。说到底，文化体制改革为了谁？为了人民群众。依靠谁？依靠人民群众。
——文化体制改革应该是尊重规律的科学改革
在安徽，改革不是为了政绩工程，而是认识、尊重、把握社会经济发展规律、文化发展规律以及不同文化行业和部门的特有规律，并在此基础上，制定科学务实的改革方案，实施正确的改革途径。改革是按规律办事的科学改革。
——文化体制改革应该是解放思想的创新改革
安徽文化体制改革成果斐然，观念创新、制度创新、模式创新、方法创新是重要因素。思想僵化、固步自封搞不好改革，只有解放思想、勇于创新、突破常规、富于创造，才能破解改革难题，为文化创新发展创造条件。