崩坏3玩家流失严重:论企业文化建设的自觉意识

论企业文化建设的自觉意识

王兆善
    

    实践证明，成功的有活力的企业文化是企业全员团结一致、上下同欲的结晶，更是一种全员自觉意识的集中体现。这种自觉意识首先来自于对企业文化内涵的深刻理解和和本单位企业文化特点的系统把握上。
    一般来说，文化是主观意识对客观事物的反映。同样，企业文化作为一种经营管理文化，也是企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称。企业文化内涵丰富、实在，包括物质文明和精神文明的方方面面。一般包括三个层面：体现在表层为企业的风气、传统和习惯等；表现在中层为准则、制度、道德规范等；表现在深层为价值观念、信仰和企业精神等。用全国政研会常务副会长徐惟诚的话讲，企业文化是一种氛围，是一种理念，是一种追求，是一种形象，是一种精神，是一种习惯，总体上说，就是企业的灵魂。我们进行的文化建设，就是塑造企业灵魂。用形象一点的比喻，企业文化是凝心聚力的“黏和剂”，协调内外关系的“润滑剂”，促进企业发展的“助推器”。我以为，企业文化建设是一次企业管理的深刻革命，特别是对国有企业不说，是从传统的做法向现代企业管理的一种转变，是从科学管理向文化管理的跨越。从成功的企业文化实践看。 企业文化完全是企业自身发展的需要，它不是搞给外人看的，不是从外面强加给企业的东西，而是一种适合于企业所采取的自觉行为。因此，企业文化建设绝非是锦上添花，而是企业适应竞争和变革环境的需要，主动发现自身问题、解决自身问题、完善自我的需要，必须着力在“为顾客创造价值，增强竞争力；为职工创造机会，增强凝聚力；为社会创造效益，增强诚信力”上下功夫，全方位创新企业体制、制度、机制，构筑企业的精神支柱，实现学习兴企、发展兴企、诚信兴企、文化兴企，从而推进企业的可持续发展。从这个意义上说，企业文化就是企业做事的方式，就是企业生存的理由和目的，就是企业的无形资本，而企业理念是企业做什么和不做什么的判断标准。每个企业尽管生存状态、成功模式不尽相同，但有一点是相同的，那就是必须有长期坚持不移的核心价值观，这一点正是企业文化建设的内在活力所在，也是企业全员必须深刻和系统把握的重点所在。
    从一定意义上讲，企业文化规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。这就是企业文化建设的自觉意识，有无这样一种意识，体现了企业文化建设的力度、深度和持久度。因此，要充分把握企业文化内涵，还必须从企业内在发展规律出发，定位本单位企业文化的特点，利用多种载体和手段渗透企业核心价值理念，把宣传发动、提炼企业价值观的过程作为提升人的境界的过程，从而增强全员认知意识，让广大职工真正了解本单位企业文化的内涵，认清自身在企业文化中的价值地位，从而把实践企业精神作为提升自己的重要职责和使命，变“要我这样做”为“我要这样做”。          
    其次，企业文化的自觉意识还来自于全员的积极参与，尤其是领导班子、各级组织和部门以及广大职工群众在企业文化建设中的各自作为。主要体现在三个层面：
     一是“牵引层”文化建设的自觉。从某种意义上说，企业文化是“企业家文化”，从根本上说，企业文化的自觉关键是企业家的文化自觉。企业领导班子是企业文化的牵引层，必须提高第一领导谋划企业文化的积极性。尤其是“一把手”要亲自上手，党政主要领导高度重视，纳入企业发展战略，成为经常性工作，真正成为“一把手工程”和“凝聚力工程”，在企业管理全过程中尊重人、理解人、关心人，激励职工生活乐观向上，工作积极上劲，学习积极进步，企业充满活力。领导人的文化建设自觉意识不仅体现在亲自设计规划企业文化，而且还集中体现在主动传播、身体力行企业核心价值观上。海尔集团总裁张瑞敏说，在海尔集团，我的角色，第一应是设计师，在企业发展中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。魏杰教授指出，企业领导人的一项重要工作就是要做企业文化的“传教士”，因为思想如果不统一，企业是干不成事的。国外公司的培训会很多，培训的主要内容就是企业文化，而且公司的最高领导要亲自讲课。美国微软公司的比尔·盖茨无论多忙，每月都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总也都要过来讲课。他们这样做的目的就是向员工灌输企业价值观，使员工认同企业文化，在工作中思想统一地按照企业的要求去做，从而形成企业合力，增强企业的市场竞争力。同时，企业文化作为艰巨复杂的系统工程，是潜移默化、长期积累的结晶，不能急于求成，避免行政命令、一阵风或短期行为、形式主义，核心价值理念一旦确立，必须保持相对稳定，就要不折不扣的遵守，任命人都没有违反的特权，更不能由于领导人的更换而使原企业文化失去延续性，造成半途而废。因此，企业文化的自觉意识要体现继承性，体现在每一任领导任职中。
   二是“链接层”文化建设的自觉。从某种意义上说，企业文化也是“组织文化”，各级组织和部门是企业文化的链接层，必须提高各级组织和部门共同落实企业文化的积极性。要建立党委统一领导，行政主动参与，工会团委主动配合的工作格局，实现组织领导在站段，日常管理在车间，具体活动在班组的三级网络。各级组织和部门要象环环相扣的链条，围绕企业核心价值观，系统负责，分工负责，逐级负责，岗位负责，通力协作，相互支撑，默契配合，形成合力，发挥优势，体现作为。改变把企业文化建设仅仅看成是牵头部门的事，或看成是党群部门的事的认识误区。从蚌埠分局企业文化问卷调查看，75 %的被调查对象认为，企业文化是各级组织和部门的共同责任。现实是，责任是共同的，但如何把责任转化为自觉行动，减少本位主义，减少推诿扯皮，减少工作中的人为梗阻，是需要我们各级组织和部门共同研究的课题。这里既有责任分工问题，领导协调问题，也有一个团队精神的问题。目前我们缺少的恰恰就是这样一种打破部门分割的团体协作精神。从铁路来看，由于管理层次繁多，职责不清，有的事情看起来“齐抓共管”，但真出了问题却无人管，尤其是许多问题就出在管理的结合部上。因此，共同落实责任既要靠制度，更要靠自觉，因为任何制度办法都有缺陷，都有漏洞，都有不完善之处，弥补的唯一途径就是依靠各级组织和部门互为顾客的能动意识，“心往一处想，劲往一处使”的补台、换位意识，一种以集体主义为核心的团队精神。我们看到，在日本企业人力资源的管理全过程中，贯彻始终的一条主线就是协作精神，视企业的事为自己的事，彼此精诚团结、协调动作，凝成一股绳，这种集体观念和协作精神主要来自于对企业文化的高度认同。这是值得我们学习的一种境界，更是彰显企业文化是否有活力的重要标志。
    三是“支撑层”文化建设的自觉。实践证明，那些成功企业的文化建设之所以能够成为推动企业发展的动力，一个重要原因就在于企业文化有广泛的群众基础，能够调动广大职工参与企业文化建设的积极性，把企业文化建设真正当作自己的事来做，使企业精神能够深植于企业员工的内心，变成员工的岗位实践，成为群体的认知习惯。因此，企业文化是“群体文化”，必须调动广大职工群众参与企业文化建设的积极性和创造性，必须自始至终坚持群众路线，让全体员工自觉参与到企业文化建设中来。广大职工是企业文化强有力的支撑，是企业文化的忠诚建设者、实践者和创造者。没有广大职工的直接参与，企业文化就没有源头活水，就难以生根开花结果，更难以成为企业之魂，更难以转化成实实在在促进企业发展一种力量。只有全体职工的广泛参与塑造企业文化，学习企业文化知识，理解企业文化内涵，才能使企业上下全面准确地理解和形成企业核心价值观，层层传递企业核心价值观，并转化为职工的具体行为导向，形成推动企业发展的持久动力。比如，美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱，传颂甚广的有一则故事：参观者看到该企业员工满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的清洁。”这种自觉爱护设备，保证工作而不顾自己的精神实在令人感动，从一个侧面证明了企业文化被员工认知的重要性。企业文化建设的最终目的是使员工共同关心企业，能够与企业同心同德，尽职尽责，让员工分享企业成长所带来的好处。因此，企业文化的自觉意识还需要行之有效的利益机制作保证。我们不仅要在企业文化推进全过程，找准企业发展和职工利益的切入点，调动全员建设企业文化的积极性，层层建立目标责任制，纳入综合经营目标责任制考核，用制度确保企业精神在各项工作中得以体现和落实。对做得好的给予激励，做不到位的给予批评；尤其是对那些模范实践企业精神和忠诚维护企业核心价值观的员工给予重奖，弘扬光大其事迹。更为重要的是，还要在企业用人机制上体现企业文化的导向作用，所谓“道不同，不相为谋”，以此让更多的人见贤思齐，维护企业价值观，让更多的人感受企业文化的力量，从而形成企业文化建设人人有责、自觉维系的良好习惯。因为每一个员工的形象都代表着企业形象，每一个员工都肩负着企业文化建设的重任，只有每一个员工都要自觉信守企业价值观，发自内心地爱护企业，在岗位实践中维护企业、发展企业，这样，企业才能成为企业与员工共同生存和发展的“大平台”；成为制度共守、利益共享、风险共担的“大家庭”；成为提高员工自身素质、完善自我的“大学校”。