越战归来在线观看:携程还能走多远

    携程，作为中国领先的在线旅行服务公司, 目前占据中国在线旅游50%以上市场份额，是相对的市场领导者。

    但从现在的情况看将来似乎并不容乐观。

    程利润贡献的大户四大大主营中的业务机票预订合酒店预定正面临着巨大的潜在对手的威胁和分流，而旅游度假和商旅管理这两块业务却一直面临鸡肋式的挑战。

    很明显，携程有自己强大的老本优势。比如，庞大的数据库资源和一定的忠诚老客户；凭借量上的优势，在预定机票、预定酒店业务上的龙头地位；多年积累的品牌优势等等。但是，产业链的各个环节上的利益者都希望自己不被别人控制，都希望自己能够利益最大化，并在努力的争取自己的利益，而携程的四大核心业务都夹在了这中间。

    在机票预订业务上，作为上游供应商的航空公司已经不愿意给别人打工了，开始了自建终端，学习携程的网络销售模式，直接在线销售机票，价格比携程低，送票比携程方便。同时航空公司也开始重视和加强电话销售、直销点购票、代理点购票这些传统的销售渠道的建设；作为渠道平台提供商的淘宝、拍拍、腾讯开始涉水酒店机票的预定，这些渠道平台提供商凭借强大的网络平台所形成的消费者影响力直接影响了携程的机票预定业务；另外一些诸如网络搜索的平台，看到机票预订的利润丰厚，凭借自己的平台优势假若进军机票预订业务，已形成了对携程的强大业务和利润分流。

    在酒店预定业务上，携程更是受到了如家、锦江之星、七天、汉庭等经济型连锁酒店和开元、锦江等高星型连锁酒店的根源上的顾客分离。有了这些遍布全国大中小城市的数千家标准化的高中低型酒店的连锁化服务，携程赖以发家的低价、方便和标准化的酒店服务已变成了无源之水和无本之木。无奈之际，携程不得已花大力气开始尝试切入上游的酒店业务，星程酒店联盟便应运而生。然而，松散式的联盟酒店注定了实现不了携程的根本目标，更多的加盟酒店只是想以进入加盟体系换取好听的金字招牌“星程联盟”以及好用的“携程客户数据库”，而携程收获的仅是更大的投入和费用。不得已之下，携程又启动了直接投资于上游酒店业务，于是，在这种战略指导下，携程先后携巨资参股如家和汉庭，并相继成为如家的第一大单体股东和汉庭的第二大股东……

     在旅游度假和商旅管理业务上，经多年苦心经营，携程今年第三季旅游业务才实现营收1亿4100万元人民币，也不过携程当季营收的比例已达17%，商旅管理业务更是少得可怜，只有3400万元人民币。就算是这样一般的数字，周围也聚集一批的竞争对手。艺龙、悠哉、途牛等这些旅游网站通过给客户提供查信息，订产品，交朋友分享等功能的便捷，不断分析传统旅行社顾客渠道开发的不足，依靠自身差异化的市场定位，细分适合自身定位的目标市场，打造独特的热产品，在短时间内吸引了大量潜在消费者消费，迅速打造自身的品牌效应来获得自身的市场竞争力。而春秋旅、锦江旅、中青旅、中旅、中国际等各大旅行社更是不想最后只吃点残羹冷炙，在预定机票的蛋糕已经被携程、艺龙给抢去大半后，难道吃饭的最后根本也要被别人端走吗？多年的经营使旅行社拥有的网络和客源优势是其他潜在竞争对手所不科比拟的，旅行社通过战略重点的转移，在产业链的整合开发方面做文章，在酒店、景点的联合经营方面深挖，直接从根本上巩固了自己的核心竞争力，同时遏制了竞争对手的生命线。

    携程早在07年就发现了主营业务利润贡献率过渡集中的问题，并在随后的数年里不断尝试开拓新的利润增长点，旅游度假和商旅管理业务这两块就是在这种环境下出现的。在过了3年滋润的日子后，生存的压力再次要求携程开拓新的利润增长点，增强企业的核心竞争力，保持企业的健康发展。于是2010年我们看到了携程在渠道运作上的一系列的兼并收购动作：2月收购永安旅游业务、3月收购汉庭连锁酒店8%股权、4月收购中国古镇网等；在价格上，为了和淘宝、拍拍竞争，整合供应商资源，出台了网上最低价赔付承诺；在促销上，通过频繁的跨界合作、联合促销与专业旅游网争客源。

    这些动作可以帮助携程稳固原有业务寻找到新的利润增长点吗？

    可以说，我们暂时还难以看得出来。

    但是，大量的重度消费者对携程的郁闷、生气甚至逃离倒是反映出携程这种“动枝不动根”的方法在经营战略的根本上已出现了巨大的偏差，因大量的扩张导致主业处处冒烟、顾客服务纷纷丢四落四，而副业更是多年未见开花结果。

    消费者反映的这些问题主要集中在机票产品、酒店产品、旅行线产品上。诸如：“机票价格、酒店价格并不便宜”、“机票保险单是假的”、“机票行程单不少也是假的”、“机票行程单不是经常延迟送达而且还经常丢失”， “酒店房间位置不佳，度假产品服务也令人不满意”、“行程安排极其不合理”、“ 对客户投诉的蛮横态度”、“ 频繁涨价”等等一系列的围绕携程自有产品和服务及关联产品和服务纷纷让当年的金卡、白金卡会员频繁叛离。

    而从现实消费者来看，目前唯独还拥有相对优势的售前集中查询比较和售后快递送达行程单的人性化服务的机票预定（航空公司官网预定毕竟只是一家公司，不能覆盖某条线路上的所有航班信息）也因携程的自我放松（为了节约成本，携程把售后行程单外包给没有太多市场服务意识的中国邮政。而从这一天开始，大量的消费者就开始发现行程单不是延误到两三周之后到达就是丢失不见）和对手的挑战而成为山坡上松动的石头。当这点唯一的比较优势也荡然无存后，再加上携程的机票价格比一般的航空公司还要贵20-50元不等的劣势存在因素，消费者尤其是当重度的老消费者自然就是“惹不起还躲得起”。

    产品是任何企业发展的基石，而服务作为服务型公司的携程更是重要的软产品。

    携程关注于企业的产业链和上下游业务固然不错，但是抛开了消费者核心需求点的产业链式经营战略能够获得消费者的支持和认可吗？对于发展型的企业，在相对寡占型的市场竞争中，答案肯定是否定的。

无数的现实的案例告诉我们，不管怎么寡占，就是垄断，一旦偏离了消费者需求这个核心点，离消费者抛弃只是时间问题，一旦消费者有更好的选择，就马上叛离，哪怕你似乎有再大的品牌知名度也没有用。只有关心消费者的企业才能获得发展，无论是常年跑市场的宗庆后还是爱与用户直接交谈的乔布斯，他们的产品的“畅销、热销、高利销”都是建立在关心、关注消费者的基础上的。

    酒店业务被全国数千家自有连锁酒店品牌从根子抢走了，而机票业务也正在重蹈连锁酒店的覆辙，而度假和商旅业务也迟迟打不开局面……当下的携程还能走多远呢？

    对于携程这类规模的企业，在转型中最怕的不是战术的失利，因为毕竟在细分行业里，还是有时间和资本回头的，但是战略不行，等发现战略失误的时候往往已经掉进了死胡同，没有多少时间可以补救。携程，十年的品牌辉煌成长在于专注于热产品和暖服务的打造，下一步，携程的专注将在哪个方向呢？如果方向偏离了，它又能还走多远呢？