谷崎润一郎读后感:决策前12问

决策前12问

为了帮高阶主管检讨决策，我们设计了一份检查清单，内有12道问题，目的是发掘思考中的瑕疵，找出提案团队的认知偏见。

决策者该自问的问题

1、有理由怀疑提案团队因自利而犯了动机性的错误吗？

研究显示，即使专业人士真的相信自己的决策“毫无利益挂勾”（例如医生），仍可能做出对自己有利的决定。

当然，每项建议一定都会偏好某个结果，因此决策者需要评估的，不是“是否有动机性错误”，而是评估那个错误是否严重。一群提案者如果可从某项结果中获得特别多的利益，包括财务利益，或是更常见的组织权力、声誉或职涯选择的利益，就要特别注意决策的品质。如果建议的多个选项中，只有一个选项是务实的，而这个选项又正好是提议者偏好的选项，那么评估者就应特别小心。在这种情况下，决策者必须更注意检查清单上的其他问题，尤其是那些有关乐观偏见的问题。

2、提出建议的团队是否极偏爱这个建议案？

每个人都会受到情感推论法（affect heuristic）的影响，我们在评估喜欢的东西时，通常会忽视那个东西的风险和成本，并凸显它的优点，评估讨厌的东西时则正好相反。在涉及情感因素的决策中，例如，攸关员工、品牌或地点的决策，高阶主管常会看到这种现象。

这个问题最好也不要直接问，不过通常很容易找出答案。如果提出建议的团队成员对那个案子过于偏爱，解决方法就是彻底检查建议的内容，以及可能影响建议者的所有偏见。

3、提出建议案的团队里有异议吗？

如果有，是否充分探究过那些异议了？在很多企业文化中，对高层提案的团队都会宣称，他们全体意见一致。有时意见一致是真的，有时则可能是团队领导人强加的假性一致，或是一种人云亦云式的团体迷思（group think）。如果团队成员的背景和观点差不多，就特别容易出现团体迷思。

负责解决复杂问题的团队，如果完全没有异议，不管共识这么高的原因是什么，都应该是个警讯。长期而言，高阶主管应该努力营造一种气氛，让大家把异议视为决策流程的一部分，可以带来良好成效，而且可以客观地解决，而不是把异议当成个人之间的冲突，并加以压制。短期而言，如果建议案的异议明显受到压制，决策者的选项就较少。因此最好的做法是向提出建议案的团队小心征询异议，或许是私下会面询问。对那些勇于推翻决策流程一致性的人，他们的意见特别值得注意。

决策者该问提案团队的问题

4、他们对情况的分析判断，是否受到明显类比例子的影响？

很多建议案会以过去的成功个案为例，以鼓励决策者批准提案，复制过去的成果。当然，这么做的风险，在于过去的案子可能和现在这个案子没多大关联，此外，只举一、两个个案来类比，几乎一定会得出有缺陷的推论。

像这样用一个特别显著的事件来做类比，是一种认知缺陷，称为显著偏见（saliency bias）。如果决策者怀疑提案团队举的特殊前例犯了显著偏见的错，就应该要求他们改采其他方式来分析判断。可以要求团队做出更多类比，严谨分析那些案例之间的相似度究竟有多高。这种技巧称为参考类别预测。决策者也可运用非正式的方式，鼓励团队做更广泛的比较。

5、其他可靠选项都考虑过了吗？

良好的决策流程，会根据事实、客观地充分评估其他选项。但要解决问题时，个人和团队通常会提出一个貌似合理的假设，然后就只寻找支持那个假设的证据。

比较好的做法，是要求员工在主要的建议案以外，一定要再提出至少一、两个替代方案，并说明各自的优、缺点。决策者应该问：你考虑了哪些其他方案？你在哪个阶段放弃那些方案？你是否积极寻求可能推翻主要假设的资讯，还是只找那些确认你最后建议案的证据？有些提案只敷衍地列出“风险和减少风险的行动”，或是一些不合理的其他选项，好让提案相形之下显得更有吸引力。管理者应鼓励员工坦然承认提案的不确定性和多重选择。

6、如果一年后，还要再做一次同样的决定，那么你会想要什么资讯？现在可以取得更多这类资讯吗？

高阶主管评估建议案时面临的一项挑战是：WYSIATI假设：你看到的就是全部了（What you see is all there is）。我们的直觉思考，是根据手边的证据来建立一个一致的说法，弥补其中的漏洞，所以我们往往会忽视缺少的部分。很多时候，你想要的资料都无法取得，不过有些时候会发现一些实用的资讯。同时，列出各种决策应搜集的资讯种类，制作成检查清单，也会有些帮助。

7、你知道数字从哪里来的吗？

深入检查提案的关键数字，可以帮决策者看出是否有定锚偏见。该问的问题包括：这个计划里的哪些数字是事实，哪些是估计值？这些估计值是调整其他数字得来的吗？谁先提出这个数字的？

商业决策中常见的定锚偏见有三种。最典型的情况下，最初的估计值通常是用最佳臆测数字，没人质疑那数字的准确性。更常见的情况是，估计值是根据历史资料推算出来的。最后一种，有些基准点是刻意订出来的，例如，买家在谈判价格时，会设定较低的底价。基准点的陷阱是，大家都觉得自己会排除基准点的影响，但事实不然。如果提案看来是以最初的参考数字为基准，而且那个数字又有很大的影响力，那么决策者应要求团队更换基准点，然后调整预测值。

8、你看到光环效应了吗？

如果我们把事情看得过度简单、情感上过度一致时，就是光环效应。这个效应导致人们把公司的成败，归因于领导人的人格特质。一般认为“卓越”的公司，往往都有光环效应，一旦专家认定他们很卓越以后，大家往往就会以为他们在各方面的表现也都足以作为典范。

在此应该要问的是，这样的推论是否合理，团队是否有那家公司决策的相关资料？还是他们只是根据那家公司的声誉做假设？如果那家公司的投资真的很成功，原因有多少是出于机运，例如，时机抓得正巧？

9、提议者是否深受过去决策的影响？

公司不是天天从头开始，他们的历史，以及从历史中学到的东西很重要。但如果我们评估选项时，参考的是过去的起始点，而非未来，那么历史可能会误导我们，最明显的后果是“沉没成本谬误”（sunk-cost fallacy）：考虑新投资时，我们不该考虑不影响未来成本或营收的过往投资，偏偏我们就是做不到。

用来评估提案的问题

10、可能情境设定得太乐观吗？

大多数建议案会提出预测，那些预测可能太过乐观，原因之一是过于自信。另一个经常出现的原因是规划谬误，规划谬误是“内在观点”思维造成的，只注意到手边的个案，忽略类似专案过去的情况。这就好像预测公司的未来时，只考虑到公司的计划，和预期的障碍。第三个因素，是没有预期竞争对手会如何因应这个决策。

预测值和目标值之间，免不了会互相影响，经常混淆，导致这些偏见在大多数组织里，变得更加严重。预测应该正确，目标应该远大，管理高层不该混淆这两组数字。

修正乐观偏见很难，要求团队修改估计值还不够，决策者必须带头采取外在观点，而不是像提案者那样采取内在观点。有几个技巧，可以促使提案者采取外在观点。有时候，移除看似宝贵的资讯，可以得出较好的估计值。有些时候，决策者也会站在竞争者的角度思考。“模拟演习”可以有效防止提案者忽略了竞争对手的反应。

11、最糟情境够糟吗？

很多公司在做重大决策时，会要求策略团队提出多种情境分析，或是至少分析最佳与最糟的情境。可惜他们想的最糟情境通常不够糟。决策者应该问：最糟情境怎么来的？和竞争者的反应有多密切？什么事是我们没想到，却可能发生的？

在这种情况下，有个实用的技巧叫“事后分析”，这是心理学家盖瑞·克莱恩（Gary Klein）率先提出的概念。参与者想象未来发生了最糟的情况，并构思一个故事来描述那种情况是如何发生的。接着，他们可以思考究竟是要降低风险，还是重新评估提案。

12、提出建议案的团队过于谨慎吗？

相反地，过度保守也是导致组织长期绩效不彰的原因，虽然这个情况不是那么明显，却可能造成严重的后果。很多高阶主管抱怨，说他们的团队提出的计划缺乏创意或雄心。

这个议题很难处理，原因有两个。第一，也是最重要的一点，建议者容易倾向避免损失，他们思考高风险决策时，想回避损失的念头，往往比获利的渴望还强烈，没有人或团队想为失败的专案负责。第二，很少公司明确说明愿意承担多少风险，这更强化了主管避免损失的倾向。

很多公司推出新事业时，会另外成立单位，目标和预算都不同于既有组织，以解决这个问题。不过，要如何因应“一般”的营运当中过度保守的想法，仍是一项挑战。