老板的女儿 影音先锋:博物馆人力资源管理之我见

　　当前，随着经济的快速发展，综合国力的大幅提升，各地纷纷加大了对文博事业的投入，近几年来或兴建新馆、或扩建馆舍、或对基本陈列进行重新改造，在硬件建设上投入了大量资金；相比之下，博物馆的软件建设方面却一直进展迟缓，博物馆的管理，特别是人力资源的管理与事业发展的要求还有不小差距，尚远没形成一个适应市场竞争的机制。

　　博物馆需要靠人才，博物馆事业的发展也清楚地表明，人是博物馆管理中最重要的因素，是博物馆经营中最具活力、作用最大的要素。博物馆想履行好自身职能，顺利实现决策目标，就应首先做到以人为本，就必须善于发现人才，选拔人才，科学地使用、留住人才。随着改革的不断完善与深入，博物馆人力资源管理既迎来了有利的发展机遇，也面临着严峻的挑战。如何有效对博物馆的人力资源进行科学管理，成为阻碍博物馆事业发展的瓶颈问题。

　　改革开放以来，作为纯公益性事业单位的博物馆也在不断对自身内部机制进行革新，但依然弊端不少。比如政府直接参与博物馆的管理，对人、财、物具有绝对的分配权和控制权，而国有博物馆体制上不灵活，在用人方面也缺乏应有的自主权，故而常注重学术研究、轻现代管理，多专家、少“管家”，管理上落后，手段上单一；受行政隶属关系和管理手段的影响，人员普遍能进不能出、能上不能下，单位无法将员工推向社会。不少地方政府还把博物馆当作养老院，将大量行将退居二线者安排进来。这些人不仅缺少现代管理知识，甚至对文博专业知识也知之甚少，结果导致博物馆人满为患，但同时又缺少专业技术骨干和管理人才，形成总量上的过剩与结构上的不平衡。

　　长期以来，大多数博物馆虽有部分门票或其他收入，但主要还是靠国家或地方财政的扶持，受计划经济和政府直接参与管理的影响，“等、靠、要”依赖思想严重，观念陈旧，不敢走向市场，更不善于推陈出新。而且博物馆在内部机构设置和人员定编过程中，常常因人定岗、因事设岗，行政管理机构、人员比例过高，造成了组织庞大、人员臃肿、运营成本激增、员工收入下降；再加上普遍存在的平均主义、“大锅饭”现象，使职工干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样、贡献大小一个样，严重挫伤了从业人员的积极性，使员工缺乏危机感、紧迫感，缺少竞争、创新意识，安于现状，不思进取；业务骨干的工作情绪不高，影响了队伍的稳定。受博物馆待遇差、发展空间小的影响，不少高学历、高职称人员人心浮动，外流严重，导致文物修复、鉴定、博物馆管理、研究等人才匮乏，学科领军人物和学科带头人更是稀缺。据统计，截止到2006年10月，浙江省的博物馆达80家，从业人员1850人，其中具有中高级职称的391人，占从业人数的21.14%，副高以上职称134人，占从业人数的7.24%，平均下来每家单位只有1.68人。而在53家市县级博物馆中情况更为严重，中高级职称人数仅占从业人数的2.09%，副高以上职称只有23人，平均每家才0.43人。

　　人力资源管理中出现的这些问题，已经严重阻碍了博物馆事业的全面发展，加强博物馆人力资源管理已迫在眉睫。对此，博物馆应该从以下方面着手：

　　第一、人力资源配置科学化。博物馆的人力资源管理中，应把人看成具有建设性潜力、充满活力的特殊资源加以发掘，通过对本单位人力资源的使用进行分配来获得最佳效益。博物馆要学习现代企业的管理经验，科学定岗定编，以效率为前提，以工作量为基础，因事设岗，根据“业务岗位专业化，管理岗位综合化、兼职化，物业部门社会化”的原则合理配置。博物馆的核心工作是文物的征集、收藏、保护、研究和展示，所以文物保护、藏品征集研究、陈列展览、社教宣传等业务部门是岗位设置、人员配备的重点，应该占到总量的6成半以上。而除大型综合类博物馆外，一般馆的行政、人事、财务、保卫等管理部门，人手不应该超过总数的2成，可以通过综合化、兼职化增加个人工作量，提高工作效率，减少管理的环节和层次，进而提高人均收入，增强单位的凝聚力。至于保洁、绿化、后勤保障、产业等需要大量工作人员的物管部门，完全可与市场接轨，将保安工作委托给保安公司，环境卫生委托给保洁公司，日常维护交给物业公司……通过服务岗位社会化管理降低用人成本，提高工作效率和质量。以国家级专业博物馆中国丝绸博物馆为例，目前馆内在编人员45人，外聘人员25人，行政管理部门只有2个。办公室承担了行政管理、劳动人事、财务、基建、后勤保障、产业等多项职能，保卫部则负责安全保卫工作。主要岗位上一人兼多职，部门负责人也需承担具体的岗位工作，实现了人力使用上的优化。

　　此外，一套系统、规范、先进的管理体系、管理办法和管理程序可以大大提升博物馆的人力资源管理。如中国丝绸博物馆在全国博物馆系统内首次全面引入ISO9001:2000质量管理、ISO1400环境管理及OHSAS18000职业健康安全管理等三个体系认证，通过体系认证建立起现代化管理平台，按照策划—实施—检查—评审改进的步骤，不断改善、提高博物馆的整体管理水平；同时运用计算机、安保电视监控系统等高科技手段，进行人力资源信息的储存、分析和处理，以实现科学化管理。

　　第二、人力资源管理体制科学化。目前博物馆的管理体制多参照公务员模式，具有一定的约束性和局限性。博物馆应该参照企业管理模式的思路，改变用党政机关工作人员的管理办法来管理事业单位人员，逐步取消文博单位行政级别，根据社会职能、经费来源、岗位工作性质的不同，建立起符合不同类型单位、岗位特点的人事制度，实行分类管理；在合理划分政府与事业单位职责权限的基础上，进一步扩大单位的用人自主权和分配自主权；要深化人事制度改革，推行全员聘用制，实行双签约制，实行部门和人员之间的双向选择，建立起竞争机制，签定上岗协议竞争上岗，变过去的“要我干”为现在的“我要干”；逐步优化单位用人环境，实现干部能上能下、职工能进能出，实现由身份管理向岗位管理，由行政任用关系向平等协商的聘用关系的转变，打破干部和职工、固定工和合同工之间的身份界限，建立以岗位管理为基础的用人制度；要加强内部管理制度建设，可以借鉴现代企业管理中的经验、模式来规范职工行为，以制度管理人、以制度规范人、以制度堵塞漏洞，实现从职工招聘、录用、培训、考核到晋升、奖惩、薪酬、福利等各个环节的制度化、规范化。

　　第三、人员激励制度科学化。人的工作绩效不仅仅取决于个人的工作能力，还取决于激励水平。因此，博物馆人力资源管理的重要内容之一，就是了解影响职工积极性的因素，分析、掌握每个职工的真正需求，按照每个员工的实际情况，运用不同的激励因素，来充分调动职工的积极性。除引导职工树立起正确的世界观、人生观、价值观，认同博物馆的价值与文化外，博物馆应改革工资、奖励、分配等制度，适当拉开收入差距（根据我国现状和职工接受程度，现阶段最高、最低收入差距应控制在一至三倍为宜），以调动其积极性；在积极改善物质、生活条件的同时，博物馆应将博物馆的发展战略与个人发展目标联系在一起，为人才提供各种进修深造机会，使人才感到有充分展示、提高自身才能的空间，以稳定业务骨干队伍，减少人员再培养的精力与经费，留住人才，吸引人才，保持博物馆事业的生机与活力，当然，博物馆人才的外流也不尽是博物馆所能把握的，政府应制定综合措施与办法，防止人才流失，吸引人才流入，以增强博物馆事业的发展后劲。

　　第四、人员培训要科学化。目前，文博系统人员存在着知识结构、专业结构、年龄结构上的不合理，且既懂管理又懂专业的复合型高级管理人才少，既懂文博业务又熟悉现代科技的新型专业人才也少，由此可见，干部的培训工作十分重要且必要。主管部门要重视人力资源的开发和管理，在制订目标责任制考核时应加入明确的内容和指标，以促使博物馆重视、加强培训工作。各单位也应制定、实施相应的优惠政策，以鼓励职工自学成才，不断提高自身素质；并根据实际需要让专业技术人员接受培训；还应定期组织各种专业交流活动，相互学习、相互取经，取长补短。

　　人才是文博事业最宝贵的财富，吸引、发掘、选拔、培训、使用、挽留住人才，是博物馆事业成败的关键。博物馆人力资源的科学管理是目前博物馆事业中的热点、难点问题。笔者仅在此提出些个人看法，以期抛砖引玉。