梦见朋友被打死又活了:如何留住研发人员（转）

如何留住研发人员
作者： 　 发布时间：2008-01-20 14:04:07　 来源：
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孤傲、清高、保守、有个性的研发人员，尤其是那些掌握了核心技术往往将自己摆得很高的关键人物，如何才能留住他们的心

“2001年，人们会问你有没有想过去中国建研发中心；2006年，人们会诧异地问你为什么还没有到中国建研发中心。”3月底，一个暖洋洋的下午，在约好的咖啡厅，刚刚坐下，郑思浩就迫不及待地对《当代经理人》说。
郑思浩是Wyse（网思科技技术有限公司）亚太区首席技术官，典型的海归派，这从他休闲的穿着以及中英文混杂的口音可以感受出来。
“一位A十级的员工加上5位A级的工程师可以超过200位普通工程师；一位很棒的软件工程师的生产力是一般软件工程师的10倍，创造的利润则达到50倍。”IT技术发展愈来愈快，研发领域的“人才战”也愈演愈烈。据IDC调查显示，IT行业的人才流动率越来越高，2006年达28％。如何留住优秀的研发人才，成为很多IT公司不得不面对的问题。
Wyse是以网络为核心的计算机解决方案的全球市场的领导者。2006年，中国成为Wyse全球最大的研发基地，而中国研发队伍的任务比重也占到了全球的80％。面对如此大的研发份额，如何激发研发人员的工作热情，如何在技术研发与人才管理之间找到一个平衡点，成了郑思浩每天思考的问题。
三种角色的转化
“研发人员的责任就是将产品成功研发，并保证产品具有市场竞争力。那如何能够保证8个月或者1年以后研发出来的产品具有竞争力，这就要求研发人员不仅是研发人员，还必须充当其他角色，如演员一样不停地变换自己的身份。”因此，Wyse要求研发人员必须自由转换三种角色：代言者、竞争者、创新者。
“所谓客户的代言人就是要求研发人员能长期不断地关注、追踪、理解用户的需求，比用户自己还了解用户，使得以用户需求为导向的理念融入研发中，在项目资源与时间有限的情况下，尽可能为用户着想。只有研发人员掌握一手的客户需求，在此基础上才能让Wyse信心十足地推出自己的产品。”郑思浩对《当代经理人》说。
为了实现代言人的身份，约见企业高层成了郑思浩和他的研发团队经常性的工作。回到中国以后，技术出身的他大多数时间都用在了拜访客户上，连酷爱的高尔夫也不得不为客户让道。“Wyse的产品都是针对企业，所以约见企业高层成为我们在一个新产品出世前的必须步骤。通过约见客户企业高层，我们可以知道他们对Wyse的产品有哪些不满，让我们明白改进的地方以及他们的潜在需求，为我们提供研发的方向，同时他们的下一步需求也给我们指明了研发的方向。”
对技术的高度敏感以及对竞争对手的持续关注，是研发人员必备的素质。这要求研发人员能够敏锐地嗅出行业发展的蛛丝马迹，坚持不懈地关注行业。“研发人员每天都能收到来自四面八方的意见，好的、坏的、真的、假的，通过每天以及长期不断地对行业的分析，从众多信息中去伪存真。”
在郑思浩看来，参加展会是了解行业和竞争对手的最佳途径。“在展会上你可以看到至少行业前十名的产品。展会上的企业都使出浑身解数，让客户知道自己的产品有多好，有哪些功能。通过展会可以了解到竞争对手的产品有哪些改进，他们是怎么满足客户需求的。”
另外，Wyse的研发团队也会去关注媒体和用户对竞争对手的评价——不论是好的还是坏的。
研发人员将在展会上得到的信息以及约见客户的信息经过仔细分析与整理，翻译成可用技术度量的说法，以此开始进行新产品的规划与研发。“一个产品要想有市场竞争力，除了具有大众的功能外以及大多数竞争对手都有的功能外，还必须有自己独特的功能，且这种功能是竞争对手不具有，而客户又需要的。因此，在这个环节，研发人员就是一个创新者。”郑思浩说。
研发人员的偏好
如何激励研发人员成为很多IT公司头疼的问题。随着技术的迅速发展，高科技企业的成功比以往任何时候都更依赖于研发以及研发人员的技术、能力和表现。据DBI调查显示：IT公司为研发人员提供的工资待遇是普通员工的7.6倍。但IT行业，员工的流动率却在20％以上。DBI对中国的2000多名研发人员调查表明，只有2％的研发人员是因为薪酬待遇而选择其工作的企业，64.8%的研发人员选择企业时考虑更多的是个人的发展空间与企业提供的平台。
“一个研发人员的研究成果能够为企业带来成百上千万元的利润，甚至为企业创造战略性的增长点。如果想用高额的薪酬激励研发人员，那只能起到很小的作用。如何给研发人员一个自由发挥的平台，让他们去做那些能施展才华的大事，而不是琐碎的日常工作，才是最为重要的。”郑思浩说。
与很多企业更愿意招聘大学毕业生到研发部门不同，Wyse在招聘研发部门员工时，更看重员工的工作经验与资历。因此，Wyse的研发人员一般来自其他跨国企业，且有3年以上工作经验。
“我觉得一个企业的研发部门不在人多，而在人‘精’。很多公司都标榜有很多员工，认为很值得炫耀。但是，我认为这种思想是有问题的。Wyse研发部门的人员数量并不多，但绝对是行业的精英。”郑思浩自豪地说。
Wyse是一个比较另类的公司，在这里能外包的工作都外包，当然也包括研发部门，只留下最精华、最核心的工作留给研发人员。因此，在Wyse的研发部门，你看不到琐碎的工作，也看不到基础的工作。这里的每一位研发人员，都独立领导一个平台，而他们的主要责任也不是做具体的工作，而是指导外包公司如何做得更好。“Wyse的研发人员更多的是在做优化的工作——如何管理外包公司。比如他们告诉ODM厂商如何改设计图能使整个设计看上去更完美，而不是去亲自做设计图。在Wyse，研发人员都是管理者。而要做好这些优化工作，就要求研发人员必须有丰富的工作经验做后盾。”
“挑战性的工作能够激发研发人员潜在的创造性。研发人员进入一个企业以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。Wyse这种直接授予研发人员较高位置、较高平台的做法，可以促使他们以更快的速度学习，并达到目标。”DBI总经理王善亮对《当代经理人》说。
走动式赞美
“孤傲、清高、保守、有个性是很多研发人员的共性，他们因为掌握了一些核心技术往往将自己的职位摆的很高。由于这些独有的个性，因此，在他们看来上级的肯定比物质奖励更为重要。因此在对待研发人员时，企业一定得制定一套‘肯定原则’，适时赞美；另外，让研发人员找到自己的定位，并培养大家在一个团队里工作的意识，是IT企业管理研发人员的核心。”王善亮说。
“走动式赞美”是郑思浩为自己制定的工作准则。这种走动式，不仅包括要求他在每天下班前，花短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，及时鼓励研发人员，也要求他定时抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡，组织研发部门的同事一起去春游，一起去打他酷爱的高尔夫。
另外，在Wyse，有很多内部讲座，让研发人员把自己最新的研究成果，讲给全公司的员工听。“这样既可以达到信息共享，另外能让研发人员感觉公司对他们的重视程度，给他足够的自信，让他们认为自己一定是行业的权威人物。”
在职位体系上，Wyse也推行了弹性的职位体系——给研发人员足够的发展空间，让他们不断地接受新的挑战，也在这种过程中让他们寻找最适合自己发挥能力的岗位。
“中国公司与美国公司有一个很大的不同：在美国公司，一切工作，包括需要换一个鼠标、预定一份保险几乎都可以在网上完成，几乎没有用笔的机会，除了离职时需要用笔签一下自己的名字。而回到中国公司，很多工作都需要用笔去填表格，这让我很难适应。通过与研发人员交流，发现他们也和我一样讨厌那些繁琐的用笔填的表格，现在正在努力解决这个问题。”采访结束时，郑思浩对《当代经理人》说。