政商”王健林：飞跑的大象

　　在“千亿销售额”与“千亿资产”之间，万达选择了后者。作为一个资产膨胀速度超快，却又长期没有资本市场“接口”的巨无霸企业，业界对其生命力颇为担心。但倔强、直爽的王健林却用继续增长的资产规模，回应着这些质疑。他要以万达的高速扩张，创造一个“快而不倒”的案例。

　　“如果一个企业的老板整天去爬山，我不相信那个企业能够做好。”这是在万达集团内部流传最广的一句出自老板王健林口中的话。有如中国经济的增长总是习惯于推翻过往的经济学认知一般，万达高速扩张之下的生命力，也似乎在创造一个“快而不倒”的案例。

　　在万达尚未完成资本市场的IPO之前，似乎没人能解释“快而不倒”的密码所在。但是，对内严格的军事化管理，与对外将商业模式作为谈判筹码的要诀，却令万达超大的资产规模保持着成本的“低位运行”，而王健林的“红顶路线”，似乎更让人相信，万达“快而不倒”规律或许将难以复制。

　　然而，无论能否复制，以及王健林行事风格所引起的崇敬与非议，均是这个独特企业之于中国企业发展历程的价值与意义所在。

　　集权“范本”

　　“如果都让项目公司拿地，万达就离垮掉不远了。”王健林说话很不客气。

　　2008年，王健林多方周旋之下，将万达集团的运营总部搬到了北京。其时，这家资产规模已经达到1000亿元规模的企业，把注册地仍然留在了“发家”的大连。王健林则在大连与北京两地奔波：他不能不回大连——大量的政府关系等着他来维护;他也不能不在北京，因为虽然他已贵为万达集团的董事长兼总裁，但每个城市商业地产的地拿不拿，做成怎样的业态，各种业态占有怎样的比例，均要等着王健林自己拍板定夺。

　　作为一家资产规模已经超千亿规模的大象企业，万达没有设置“决策委员会”进行日常决策，而对于日常经营的决策，就更没有投票制。

　　“如果都让项目公司拿地，万达就离垮掉不远了。”王健林说话很不客气。搬入北京总部之后一年，也就是2009年，他又对自己的下属发表了一番教诲：“一块土地是不是适合做商业?做什么商业?做多大面积?哪几个主力店?步行街朝哪个地方开口?住宅要配多大面积?要不要配酒店?配哪些业态?这些判断能力，我不客气地说，万达集团除了我之外还没有第二个人能够完全具备。”

　　一位曾在2009年聆听过王健林这番教诲的前万达集团高管甚至向记者回忆，王健林直言不讳：“如果有第二个人，我早就退休了。起码可以做董事长不用兼总裁了。我想万达集团再干5～10年，能练就出10～20个有这个本事的人时，就可以组成一个审批委员会，项目报上来就投票，2/3同意就通过了。”

　　万达集团内部也曾经有过改变的尝试。

　　2008年11月22日，万达集团召开总经理级别以上会议，讨论两项问题：项目公司是否应该承担寻找新项目的责任，现在哪些集团总包采购的物品可以将招标权力下放到项目公司。讨论的核心很清楚：项目公司是否应该在万达的公司运作中拥有更多的权力和承担更多的责任。有项目公司总经理问：“我在这个城市已经3年做了3个项目了，我对这个城市的理解和人脉资源，是不是也可以贡献到项目的前期工作当中去?”

　　但可能有一些高管高估了此次会议的意义。王健林在总结时强调：“今天讨论，不是说万达的发展模式要做颠覆性的改革，不是从明天开始集团和发展部的功能就弱化了，只是要调动项目公司拿地的积极性。”

　　“场上赢球的时候不换队员。万达现在做得很顺，任何事情不做颠覆性的改造。这有心理暗示作用，不仅是一个战略需要。”王健林在当时的会议上总结说。

　　王健林执著于自己集权式的决策，不仅自信于自己对万达全业务链条的了解，更重要的是，作为集团掌舵人，他不能让高速行驶中的万达有半点闪失。

　　“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”在一次与属下的交谈当中，王健林直言自己的想法。但是，他同时也承认，速度快是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。

　　王健林说他对国内的竞争对手并不担心，但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地在最近几年都已经进入中国，这是令他担忧的卧榻旁的酣睡者。“西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，什么概念?募资成本只有1.8%～2%，他赚5%就有的赚。我们呢?我们募资成本是7%～8%，怎么跟他比?所以我们必须利用这几年保护期，干到百八十个项目，不能让他们超过我。”

　　像很多高速扩张的房地产企业一样，万达面临的最大发展瓶颈是人力。万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。

　　如今，万达在建的十多个项目，有2/3的项目总经理是刚刚进入万达经过两个星期的培训就被派出去的。最近两年万达新加盟高管的数量超过前五年新增数量的总和，350名高管在万达不到5年的超过50%。2008年万达员工已经超过1万人。2009年上半年万达又新进员工2462人，预计全年计划新进员工7000人。

　　2000年，万达账上的流动资金能够在20亿元上下，万达开始了跨区域发展，并很快进入商业地产项目。

　　2004年万达持有在建的项目已经超过10个。资金的压力让万达开始认真考虑上市的事情。那时的王健林，依然坚持着用速度拉开和竞争对手距离的策略。

　　但此时，资本女神似乎已经取消了对万达的眷顾。2009年，王健林开始筹划A股上市。2010年证监会已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策极度紧缩的情况下，未来万达的上市前景依旧不明。

　　与上市的缓慢形成鲜明对比的是其扩张的速度，标志性产品万达广场已在全国建成50余个，已经遍布国内一二三线城市。依托城市综合体的这一商业战略，万达在各地攻城拔寨可谓已经无往不胜。

　　高速奔跑的万达，在商业地产领域几乎没有对手。如何对接资本市场，让万达得以实现“快速扩张”与“资金平衡”，是王健林唯一需要思考的问题。

　　人物特写

　　足球与生意

　　对于万达集团，多数人的认知是从足球开始的，真正对万达的熟知则是后来的万达模式。

　　“足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。”这是2000年初王健林宣布退出足球圈时的悲壮一幕。1994年3月，王健林宣布成立大连万达足球俱乐部。正是在中国足球那段“激情燃烧的岁月”里，王健林的万达事业开始突飞猛进。

　　回溯历史，出生于军人家庭的王健林，凭借大连的老城改造掘得首桶金;与足球联姻迅速让王健林与万达家喻户晓;商业地产价值链的开拓，“城市综合体”则让万达跻身于房地产巨头行列。2011年上半年，万达的营收增长达153%，同比增长69.7%，营收额超过618亿元，仅次于万科。2011年全年营收预计突破1000亿元将在意料之中。

　　因为结缘足球，王健林被人比作俄罗斯大亨阿布，但王健林最反感这样的比较：“我觉得这是一种侮辱。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是万达在市场竞争环境中挣到的钱。”

　　王健林清楚，自己生意的核心，就是在速度、规模与健康、成长之间的权衡。自2000年确立做商业地产以来，万达有过三次大调整。第一次是2001年，为专注做商业地产，王健林将原来的万达一分为二，成立住宅、商业两个公司;第二次是在2005年，因上述两公司业务交叉太多，又将其重新合并，成立商业地产公司;第三次调整始于2010年7月，也是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分，首先将集团和商业地产总部机构彻底分离，也是为了满足上市要求，将人、财、事分离。在2011年万达集团年会上，王健林说，前两次调整，最终明确了万达以商业地产为业务核心，而第三次调整，“是为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下组织基础。”

　　一个曾因失望宣布“永远退出中国足坛”的人，12年之后高调回归。2011年6月，王健林宣布向中国足球投资5亿元。或许始于2009年的足坛打黑运动，让王健林看到了中国足球的新希望。或许王健林更寄望于万达的再一次腾飞。

　　本版文章均由特约撰稿方新撰写