温兆伦 青蛙王子:—总经理的特质

　　古承运

　　一、领导特质理论

　　在《领导学》这门课程里用不少篇幅用来介绍领导人的特质，并且在最初开展领导学研究的学者认为不是什么人都能当领导人，领导者必须具备某些天生的特质，这派学者因而被称为“领导特质学派”。领导特质学派侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等方面的特征，试图探求一种有效领导者的标准。

　　在早期，有人专门对林肯、罗斯福等著名领导人进行了研究，得出结论说领导者的特质主要是由先天因素所造就的，也就是说领导者必须具备某些天赋，这就是“伟人说”理论。到了20世纪40年代，西方理论界已经基本上否定了“伟人说”的观点，但学者们普遍认为优秀的领导者的确具备一些异于常人的特质。这些学者通过实地调查对领导者的如下要素进行了研究：诸如年龄、身高、体重、体格、外貌、精力、健康、语言表达能力、智力、学问、知识、洞察力、创造力、适应能力、性格、积极性、坚韧性、志向、责任感、诚信、自信心等许多方面。学者们通过研究，各自归纳出了许多不同的关于领导者特质的标准，例如有人提出“六C标准”：（可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力）和“七C标准”（沟通、信心、品质、综合、可信、勇气、能力）。也有人归纳为领导者必备的八种素质（前瞻性、信任、参与意识、求知欲、多样性、创造性、务实精神、集体意识等）。

　　20世纪70年代以后对领导特质的研究已经不再成为主流学派，但是许多著名学者认为优秀的领导者必须具备某些素质。例如管理学大师德鲁克认为，有效的领导者必须具备五项学习习惯（善于利用时间；确定自己的努力方向；善于发现和发挥别人的长处；集中精力；有效决策）。著名学者豪斯在1977年提出了魅力型领导理论，他认为有效的领导者应当具备九项核心特征和能力（应变力、责任感、影响力、概念化、多视角、预见性、尊重和敏感、沟通、有自知之明。）等等，以上这些标准往往成为社会上其它组织（特别是企业）遴选领导者的参考依据。

　　职业经理人是一个令人称羡的职业，所以企业界对职业经理人的素质有着非常严格的要求，在美国，就有关于总经理素质的许多标准，包括美国总经理协会的标准、美国东部总经理俱乐部标准、普林斯顿大学提出的标准和哈佛商学院的标准等等。其中比较权威的是普林斯顿大学莫顿教授提出的总经理素质标准和哈佛商学院提出总经理素质标准。

　　莫顿教授提出的总经理应具备的10条基本素质是：

　　1、 合作精神，愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对职工不是压服而是说服。

　　2、 决策才能。依据事实而不是依据想像进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

　　3、 组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。

　　4、 善于授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。

　　5、 勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度的责任心。

　　6、 善于应变。机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。

　　7、 敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。

　　8、 敢于担风险。敢于承担责任，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。

　　9、 尊重他人，重视采纳他人的意见，不狂妄武断。

　　10、品德超人。良好的品德为社会和企业职工所敬仰。

　　哈佛商学院在《总经理学》教材里中指出：“总经理应具有以下基本素质：具有高度的领导能力、决断力、预见力、说服力、创造力、洞察力等等，此外还有体力、魄力也要超人一等，再加上勇气与自信，可能的话，还要具有吸引力。” 哈佛商学院提出的总经理必须具备的九项基本素质包括：

　　1、领导能力；2、决断力；3、预见力；4、说服力；5、创造力；6、洞察力；7、体力、魄力；8、勇气与自信；9、吸引力等。

　　历年来，我国的组织人事部门也先后制定了许多关于选拔干部的标准，这些标准往往是根据当时的政治环境和政治标准来确定的。例如60年代初提出的接班人五项条件，70年代末提出的干部四化标准等。80年代以后组织部门基本上是按照德、能、勤、绩四个方面的表现以及四化标准来考核和提拔干部的。90年代以后，随着企业管理体制改革的深入，一些企业的人力资源管理部门在遴选干部时开始参考某些国外的标准。

　　二、当代企业领导者的特质

　　从20世纪末到21世纪初，是一个充满变革的时代，在世纪交替的今天，企业领导者应当具备什么样的特质成了大家非常关注的问题。当代最著名的领导学大师约翰.科特在2002年发表了一篇名为“跨世纪的领导特质”的文章，阐述了他对这个问题的观点。

　　约翰.科特认为，跨世纪的领导特质是一种超越文化、产业并且与时俱进的变革之心。这些人渴望变革、敢于变革、有能力领导企业的变革，只有这样，他所领导的企业才可以持续地保持其核心竞争能力。简单地说，企业领导者必须具备变革之心、变革的勇气和领导变革的能力。

　　科特认为，在20世纪中叶的时侯，世界经济被寡头和家族企业所垄断，全球性的竞争远未开展起来，大幅度的变革空间极为有限，产业发展缓慢，所以当时对组织变革的需求不大，在当时，渐进式的变革也许是最有效的手段。而从20世纪80年代以后，随着信息科技的飞速发展特别是互联网的问世，随着知识经济时代的到来，促使全世界的各个地方和各个领域都发生了极大的变化。另一方面，经济全球化使得企业之间的竞争日益加剧而且变得扑朔迷离。在这种情况下，原来那种由“一个福特领导100个工人”的传统企业模式和传统的经营运作方式已经完全不适应新时代的需要了，所以这个时代对组织变革的呼声越来越高。

　　在这种情况下，理论界关于变革的新理论也在不断涌现，其中影响最大的有：企业再造与流程再造理论、组织变革理论、策略重建理论、文化变革理论、企业并购理论等等。

　　在这种环境和这些变革理论的影响下，企业自觉不自觉地加快了自己变革的进程。但是变革的驱动力是来自于领导而非来源于管理，企业的变革需要具备变革之心、变革的勇气和领导变革的能力的领导者而不是需要那些对传统管理十分娴熟的、萧规曹随型的管理者。

　　因此，具备变革之心、变革的勇气和领导变革的能力就是当代企业领导者所必须具备的特质。

　　我们可以从绝大多数成功企业的案例为上述结论找出依据，例如艾科卡拯救克莱斯勒案例、杰克.威尔奇案例等等。

　　1、艾科卡拯救克莱斯勒案例

　　艾科卡生于1925年，他在30岁时进入福特公司，1956年担任福特公司轿车部经理，1970年起担任福特公司总裁。在其后的8年中为福特公司赚了35亿美元的利润。1979年，因与公司的董事长福特二世矛盾激化而辞职。

　　克莱斯勒公司在第二次石油危机过程中遭遇危机，出现连年亏损，在70年代中期的连续几年里，公司的平均资产收益率为—8％ 。到了1979年，克莱斯勒公司已经积压汽车8万辆，累计亏损11亿美元，各种债务高达48亿美元。在得知艾科卡离开福特公司的消息以后，克莱斯勒公司的董事长Ｊ.里卡多多次上门求贤，聘请艾科卡出任克莱斯勒公司总裁。经过认真思考，艾科卡接受了这一职务。

　　艾科卡通过调研，认为要拯救克莱斯勒公司必须对该公司实行彻底变革，也就是实行企业再造（重建），对公司的人员结构、产品结构、和工作流程都要进行再造。为此他进行了以下几个方面的变革：

　　A、调整人员结构、重建高层管理班子。这些措施包括：

　　大幅度地调整公司领导：35个公司副总裁级的高管人员先后辞退33个，高层28名经理撤掉24位。

　　精简机构，压缩规模，削减雇员9万多人。

　　启用新人，重建骨干队伍。

　　B、对产品结构、营销方式和产品质量进行重建：

　　加强市场调研预测，调整产品发展方向。

　　加大“纽约人”牌大中型汽车的产量。

　　重新生产“道奇400”敞蓬汽车，这一决策获得了巨大成功。本来预计市场需求3000辆，结果实际销售出23000多辆。

　　增加花色品种，狠抓产品质量。

　　重视广告作用  高新聘请形象代言人。

　　灵活确定售价、重视售后服务。

　　C、减少开支，降低成本。他自己带头只领取１美元的年薪。

　　D、解决资金，利用他本人的巨大影响和关系网广泛融资。由于艾科卡的努力，1979年12月21日，美国国会通过了给克莱斯勒公司15亿美元的政府贷款保证提案。由于这项提案，艾科卡成功地解决了变革所需要的起步资金。

　　三年以后，也就是到了1982年，克莱斯勒公司扭亏转赢，当年实现赢利2亿美元，1983年赢利9亿美元，1984年赢利24亿美元，1985年赢利近30亿美元。艾科卡的变革获得了巨大成功，在一个时期，他成为美国人心目中的英雄。

　　2、杰克.威尔奇案例

　　杰克.威尔奇1935年生于美国马萨诸塞州萨勒姆市，1957年在马萨诸塞大学毕业并获得化学工程学士学位，1960年获伊利诺伊大学化学工程博士学位，同年加入GE（通用电气）公司。1971年任GE公司化学与冶金事业部总经理，1979年8月，成为GE公司的副董事长，1981年4月任GE公司的CEO兼董事长，直到2000年10月卸任退休。

　　在主政GE公司的20年间，杰克.威尔奇使GE公司的市值增长了30多倍，总额达到4500亿美元，GE公司的排名从世界第10位提升到第2位。他因此成为20世纪90年代全世界最令人仰慕的商界领袖，成为全球CEO们的偶像。由他主笔写成的《杰克.威尔奇自传》被称为“CEO的圣经”。

　　和艾克卡不同，当杰克.威尔奇接掌ＧＥ公司的时候ＧＥ公司已经是全球排名第十位的超级大公司，竭力推荐杰克.威尔奇出任这一职务的雷吉，也就是他的前任已经使ＧＥ公司获得了很大的成功。摆在威尔奇面前的有两条路，一是走萧规曹随的路子，按既定方针走下去；另一条是大胆变革，把企业带向新的巅峰。杰克.威尔奇毫不犹豫地选择了后者。

　　他在就任后不久就大胆地推出以下变革措施： 

　　A、按照“数一数二”的战略原则调整产业结构。他坚决地关闭或出售没有竞争能力的企业，从这些领域里退出来，然后将资金投入最具竞争力的行业和领域。为此，在5年的时间里，有大约1/4的员工离开了GE公司，总数达到118000人。杰克.威尔奇也因此获得了“中子弹杰克”的称号。尽管当时许多人其中包括ＧＥ公司的许多老员工对他的变革措施持怀疑态度，但他对自己的变革始终坚定不移。他应邀在哈佛讲课时自我评价说，如果说我对我的行动存在着遗憾的话，那就是行动的时间拖的太长了。

　　杰克.威尔奇在5年内出售的企业资产价值达到几十亿美元。但是在出售不良资产的同时，他在全世界购进了价值120亿美元的优质资产。

　　B、组织结构的变革——1986年ＧＥ公司取消事业部制的组织结构，建立起适应新经济时代市场竞争要求的扁平化的组织结构。

　　C、人才战略——杰克.威尔奇在组织结构变革的同时，大幅度地裁减冗员、启用新人。在人力资源管理方面，强化竞争机制，按照“活力曲线”实行ABC排序法，这种办法属于一种强制排序和末位淘汰制。通过这种机制的实施，使ＧＥ公司的管理人员素质不断提高。

　　D、质量管理——六西格玛质量管理体系

　　当以上措施取得初步成功以后，为了全面提高ＧＥ公司的工作质量和产品质量，杰克•威尔奇决定在全公司推行六西格玛质量管理体系，这是一种在美国刚刚出现的最新质量管理体系。他首先请这方面的专家到ＧＥ总部给高级管理委员会的成员们介绍这方面的知识。当时杰克.威尔奇由于心脏做手术而未能参加这次讲座，但是他在病房里通过电话及时向他的同事了解到这次讲座的内容，并征求了他的同事对推行这种质量管理体系的意见，然后当即决定在ＧＥ全面推广这种管理体系。接着他请了前任摩托罗拉的ＣＥＯ，现在是六西格玛管理学院的负责人米克尔.哈里到ＧＥ的管理学院给170名ＧＥ的最高级别的管理人员讲课，杰克.威尔奇作为一名普通的学员也参加了学习。在此之后，他在全ＧＥ“疯狂”地推行这种管理体系。通过培训、传播、奖惩等措施，大约用了三年的时间使这项质量管理体系在ＧＥ得到全面的推广，从而使GE的产品质量和服务质量以至于整个企业的效益大幅度提高。仅整个公司每年所节省的开支这一项就达到70——100亿美元。杰克.威尔奇说：“质量问题可以真正地使ＧＥ从现在最了不起的公司之一的地位上升到全球商界绝对最了不起的公司”。

　　E、把GE带进电子商务时代

　　杰克.威尔奇在自己主政ＧＥ的最后一段时间，不失时机地推行了他最后一项巨大的、也许是最重要的一项变革，那就是把GE带进电子商务时代。如果没有这项变革，很可能会使他遗憾终生。

　　杰克.威尔奇最初学习电脑操作和上网是在1998年，开始是向他的夫人学习的，那时他已经64岁。当时他在墨西哥的一个度假胜地与妻子一道欢庆结婚十周年纪念，就是在那时他学会了上网发邮件。有一天，他和妻子一道在游泳池里游泳，突然妻子发现他不见了，原来他偷偷溜回房间去上网。

　　杰克•威尔奇很快就觉察到ＧＥ公司必须大张旗鼓地进入这个领域。1999年1月，他在公司的管理会议上提出，让各个公司的经理在6个月内提出他们的电子商务计划。这年3月份，他邀请了四位电子商务方面的专家参加ＧＥ的首席官办公会议。这四位专家分别来自ＩＢＭ、朗讯科技、西斯科和三部曲系统公司。三部曲公司的年青经理对他们说：“外面有成千上万的年青人在等着将你们除名，你们这些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们就坐在那里等死吧。” 杰克•威尔奇将这句话当成推动这次变革的动力。

　　在这之后，杰克.威尔奇要求GE公司内部担任最高职位的领导人每人都必须请一名小青年担任自己的网络顾问，他自己则请了两名青年担任自己的老师。2000年初，他将这个计划扩大到公司内部3000名上层经理。

　　为了用网络技术全面改造自己的企业，杰克.威尔奇建立了一个名为“摧毁你的企业.com”的工作小组，全面推进ＧＥ的电子商务。他把改造的重点放在了三个领域——采购、制造和销售。同时在公司内部办公过程中废止了“网上、网下”工作流程的“双轨制”，真正实现了全无纸化办公。很快，ＧＥ的电子商务取得了巨大的成功，给公司带来了巨大的经济效益。

　　电子商务现在已经成为ＧＥ公司核心竞争能力的一部分。

　　通过以上的变革措施，杰克.威尔奇取得了巨大的成功。GE公司的营业收入、赢利能力大大增加，公司的股东回报率逐年提高，GE公司的排名从第全世界10位上升到第2位。杰克.威尔奇在他主政GE的20年里使GE公司的市值增长了30多倍，达到了4500亿美元。

　　因此，杰克.威尔奇的成功是由于他所进行的一系列变革，来源于他的变革之心、变革的勇气和领导变革的能力。

　　三、企业领导者还必须具备的特质

　　许多案例表明，对处于创业期和企业重大转折期的领导者来说，敢于“赌一把”的性格或者说敢于冒险、敢于承担责任的性格也是他们取得成功的重要条件。这些人在个人或企业面临重大抉择的时候敢于“赌一把”，他们在困难面前毫无惧色，能够直面大风大浪，对各种不确定性都能处之泰然，在他们面前只有前进而绝无退路。

　　大家所熟知的史玉柱创业的故事就是这样一个典型的案例。

　　新闻媒体说史玉柱“有着超乎寻常的惊人的豪赌天性”，这很可能是他创业一度取得巨大成功，后来遭到彻底失败，再后来又能东山再起的的原因之一。

　　史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，当年又到深圳大学攻读计算机软件硕士学位，毕业后分配到安徽省统计局工作，几个月后他便辞去公职回到深圳创业。1989年7月他随身带着借来的4000元钱和他自己开发的一套桌面排版印刷系统软件来到深圳，开始了他的创业道路。

　　到深圳后不久，他作出了自己创业史上第一次赌博，他给《计算机世界》杂志打电话，要求刊登一个销售自己软件的广告，广告费是8400元。条件是先发广告后付钱。如果广告没有效果，他只付一半费用。广告刊登以后的第13天，他的银行帐号里受到了三笔货款共计15820元汇款，两个月后，他共赚进10万元，他把这笔钱又全部投进了广告，4个月后，他的收入已经达到100万元。至此，他已经成功地攫取了第一桶金，为他后来的发展铺平了道路。

　　1990年初，他携带自己的软件离开深圳来到珠海创建了巨人公司，这个公司很快又开发出巨人汉卡等软件产品。在这时，他又一次做出了一个豪赌决定，他不顾部下反对向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要你订购10块巨人汉卡就可以免费来珠海参加巨人公司的销售定货会，结果全国各地有200多位经销商来到珠海。结果史玉柱以不到100万元的代价，组织起当时在全国最大的连锁销售网络。第二年，巨人汉卡的销售量一跃成为全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。

　　又过了一年，巨人已经发展成一家资本超过1亿元的高科技集团公司。在这期间，公司又开发出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒软件等产品。巨人集团已经成为中国电脑行业的排头兵。

　　从1992年开始，史玉柱头上先后罩上了十几个光环，荣获了珠海市科技进步特别奖。李鹏、江泽民等中央领导都先后到巨人视察。史玉柱的事业至此达到了巅峰。此时他刚刚达到三十岁。

　　但是，从此之后巨人集团的事业开始走上下坡路，同样是由于史玉柱的年轻和天生的豪赌性格使他的第一次创业归于失败。然而，史玉柱并没有趴下，而是磨砺锋芒，伺机东山再起。不到十年，在商海中又出现了他活跃的身影。

　　在中国乃至全世界的企业圈中，能够独立门户开创基业的成功的创业者中，几乎都没有太高的学历背景，因为往往学历越高，读书越多，便越具有理性精神，在商海竞争中就会瞻前顾后、举棋不定，更不敢作孤注一掷式搏击。而那些学历不高、原来的社会地位比较低的人，他们就无所顾忌，敢想敢做，敢于拿现有的一切做赌注，这些人中必然会有人取得成功。所以史玉柱可以算是成功的创业者中的另类。在深圳珠海创业人员中的具有高学历的人中，像史玉柱这样取得如此成功的没有第二个人。

　　我们同样可以剖析其他成功的企业家，可以这样说，凡是处于创业期和企业重大转折时期而又取得巨大成功的的企业领导人，几乎都具有这种敢于冒险、敢于“赌一把”的性格。，并且正是这种赌性让他们取得成功。和一般赌徒不同的是，他们的赌是建立在理性基础上的，是建立在他们的天赋、睿智和坚定不移的意志基础上的。

　　安迪.格鲁夫是英特尔公司的前任CEO兼董事长安迪.格鲁夫使英特尔走上复兴之路的案例就是这样的案例。（见安迪.格鲁夫案例）

　　安迪.格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，1956年他作为难民乘船来到纽约。1976年，格鲁夫成为英特尔的COO（首席运营官）。当时英特尔公司是一个专业生产存储器的公司，并且在这个领域已经确立了在全世界的霸主地位。但是到了20世纪80—90年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器的市场，把英特尔挤出了原本属于他们的市场领地。到了1985年秋季，英特尔已经连续6个季度出现亏损，并且损失越来越大。英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了旷日持久的激烈争论，当时的董事长兼首席执行官摩尔对各种意见莫衷一是。

　　1985年的某一天，格鲁夫提出停止存储器的生产，重新确定英特尔的生产方向，并说服了摩尔。他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，把生产微处理器作为英特尔的新的增长点。1987年，安迪.格鲁夫接任英特尔的CEO,1997年接任董事长。

　　到了1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1997年，英特尔实现收入251亿美元，利润高达69亿美元。1987年——1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。安迪.格鲁夫被《商业周刊》评为1995年、1996年全球最佳企业领导人。

　　被誉为2005年“中国十大最具战略思维的企业家”第一人和2005年中国内地首富的陈天桥， 之所以在短短的五年中就取得了如此巨大的成功，也是由于他在每一个关键时刻都敢于做出出人意料的选择，敢于豪赌一把，由于他的天赋和直觉，几乎每次豪赌他都能获得成功。（见陈天桥案例）。

　　有人认为企业领导人在重大问题上作出决策应当是经过详细测算和科学分析的，但是这些预测往往是建立在过去积累的数据上的，而未来往往不在过去的延长线上。另外，科学分析和预测往往是以最大限度地减少风险作为最佳方案选择根据的，但在实际上风险越大成功后带来的收益越大，风险越小收益也就越小，没有风险的决策则一钱不值。

　　柯达公司的ＣＥＯ乔治.费舍尔认为：“如果有七成胜算就应该迅速决策；如果只有五成胜算则不宜挑战市场上的既有强敌；若要等到有九成胜算，那么在数字化竞争的时代，可能早已时不我待。”