方舟霸王龙蛋饲料代码:創新地圖

創新地圖

0-1 【目次】

《推薦序》創新--為企業建立競爭優勢 莊立民 《導論》

第1章、邁向成功：創新的方法決定創新的內容

大家最常犯的錯誤，就是認為只要能創新，公司就會持續成長。但創新只是一個契機，企業仍需要對創新投入持續的研究。

● 波音公司

● 全錄公司

第2章、創新地圖：何謂創新？如何槓桿運用？

創新包括商業模式的改變以及科技的改變。企業執行長要在整體經營策略下，決定科技與商業模式創新的使命。

● 曼格納國際公司

● 西南航空

● 微軟

第3章、決戰未來：設計致勝的創新策略

創新的首要任務就是訂定適合的創新策略。不但要與整體經營策略、競爭環境相互搭配，更要讓企業內部成員徹底了解策略內涵。

● 奇異公司

● 星巴克咖啡

● 寶鹼公司

第4章、設計創新的組織結構

成功的創新必須選擇、建構正確的組織結構。因此，發展內部創新市集、創新委外、整合內部創新等，都是組織結構的考量選項。

● 西邁克斯水泥公司

● 奇異公司

● 3M公司

第5章、管理系統：設計創新流程

創新系統是建構一套政策、程序與機制，以促新組織的創新流程。有清楚的流程，才能管理從設計、衡量到獎勵創新的每個步驟，也才能成功創新。

● 利樂包公司

● IDEO設計公司

● 波音公司

第6章、照亮創新之路：如何衡量創新

衡量對創新的成敗舉足輕重。創新策略要能連結衡量系統，利用重要、精準的衡量指標將企業創新地圖描繪出大致的輪廓。

● 希柏爾系統公司

● 聯邦快遞

第7章、獎勵創新：設計鼓勵創新的誘因

誘因和獎勵是很有效的管理工具。然而，企業應謹慎設計、運用衡量和激勵機制，除了要兼顧其他的管理措施外，也要注意風險管理。

● 美孚公司

● 3M公司

第8章、學習創新：組織如何更創新？

創新要成為企業精神的一部分，需要持續學習與改變。創新企業的領導人要支持學習，並且建立適當的學習機制。

● 新力公司

● 應用材料公司

● 麥肯錫顧問公司

第9章、培育創新：致勝的企業文化

企業文化深植於組織內部，會影響到許多創新工具的效果，能貫穿所有的創新原則，也會與有形的績效衡量、激勵機制相互影響作用。

● Google

● 亞瑟烈特國際顧問公司

● IDEO設計公司

第10章、應用創新原則

創新的過與不及都會造成組織的災難。本書提供的七大創新原則，將能讓組織提升執行效率，為創新奠定堅實基礎。

● 維京集團

● 西邁克斯水泥公司

● 卡夫食品公司

0-2 【導論】

如果你認為成功的創新管理只是普通常識，那你就大錯特錯了。
有很多創新的原則不是已經不合時宜，就是被扭曲甚至完全被誤解。不是說沒有所謂的創新組織，而是這些企業究竟如何創新？為何創新？答案跟大多數經理人所想像的顯然大相逕庭。

本書將澄清對創新的普遍誤解，並提出組織在管理與執行創新時的必要工具及流程：
●創新並不需要在組織內部掀起革命。創新真正需要的是建構一個周密、穩固的管理流程，以及真正能完成工作的企業組織。
●創新並不是一項轉化過程神祕的煉金術，倒比較像組織內其他主要功能部門的基礎滑輪。
●創新最重要的並不是創造力和富有創造力的文化。很多企業發現，想出一個好點子反而最容易，最難的是如何篩選出對的點子並且予以實踐。
●創新並非只是關於流程和階段性的工具。因為個別的工具和流程沒什麼用，必須與組織、衡量指標和獎勵制度相結合，才能發揮功效。
●創新並非只專注在最先進的技術上。發展新的商業模式與新策略也同等重要，有時甚至遠比創新還重要。
●並非每個企業都需要追求大量的創新。創新必須與組織的機會及能力相符，有時候還需要對的時機。少量創新有時就能讓企業走段很長的路。

本書提供經理人三個重要的觀點：
1. 就像企業中許多的功能部門一樣，創新是項管理流程，需要特定的工具、原則和訓練。只要知道如何協調運轉各部分，執行工作就很簡單了。企業經理人經常抱怨在組織裡無法實現創新，本書就提供經理人一個實現在創新中成長的整合性架構、正式的流程和工具。本書會教導你使用這些管理工具，如策略、組織設計和結構、管理系統、績效衡量、人力資源及獎勵的方法，並在創新上獲得極大的報酬。

2. 創新需要衡量與誘因來實現持續性的高收益。「你無法管理無法衡量的事情。」對創新來說，這無疑是句至理名言。但是，多數企業用了錯誤的衡量指標，因此導致員工產生不當的行為模式，這會對整體的創新系統與流程造成相當大的殺傷力。本書從想出好點子、篩選、塑造原型到整個商品化的流程，教導讀者使用衡量指標與誘因來管理創新面向的相關問題，而且適用於各種規模的企業與產業。

3. 企業可以藉由商業模式創新與科技創新的組合，重新定q產業。本書說明如何整合現存商業模式與科技改變，重新定義產業的競爭環境，如蘋果電腦接連推出iPod（科技的改變）與iTunes（商業模式的改變）。多數企業只在某方面表現較好，只有少數企業有能力同時整合商業模式和科技創新。本書提供了獨特架構，讓經理人同時擁有駕馭商業模式與科技創新的能力，創造競爭優勢、成長並影響產業未來的走向。

本書將分析哪些創新作法真正有用，進而提出執行創新上的新洞見。有兩個基本觀念：
●創新是維持成功不可或缺的要素，能使企業免於有形與無形資產遭受市場侵蝕。
●創新對於企業是不可或缺，而且必須進行管理。 創新對於企業的全面成長非常重要，會產生一些對企業生存極重要的改變。本書提出了七個做好創新管理的原則：
●卓越的領導能力。制定創新策略、設計創新的投資組合，激勵真正重要的價值創造。
●創新是企業精神中不可或缺的。
●創新與企業策略是一致的，包含創新策略的選擇（積極取勝或是防禦策略）。
●平衡創造力與獲利能力。企業可以產生成功的新點子，並且獲取最大的投資報酬。
●消除組織內的反抗力。好點子通常會因為異於常態而遭到扼殺。
●組織內部與外部的創新網絡。創新的基石並非個人，網絡才是重點。
●正確的衡量指標與獎勵機制才能管理創新，進而導出正確的行為模式。

我們研究分析學術與實務文獻多年，與企業合作累積了豐富經驗，以及基於廣泛的調查、與眾多企業互動，檢驗某些產業領導廠商的實務狀況。此外，我們亦訪談並幫助不同背景的資深經理人，同時對該企業的管理實務進行深度研究。其中有些執行長不斷提及不滿意組織內的創新。某些個案是因為漸進式創新(incremental innovation)會排擠更大的創新，造成不平衡的投資組合，等於是把原先該用在確保組織長期經營的花費，不當地投入獎勵短期的經營績效上；但也有些個案指控的是企業文化。不過這些公司都發覺，組織內部有些阻礙創新的因素；而在今日的競爭態勢下，創新才能生存。甚至有些經理人根本就放棄指望組織內部，轉而向外購買創新概念或手段，然後再運用市場槓桿力量來獲利。但很多時候，這可能會是致命的錯誤。

創新並沒有什麼萬靈丹，然而，我們的研究顯示，確實有一些明確的方法可改善企業創新的成果、創造獲利並獲致成長。

本書的內容、架構、工具和作業指導方針，能夠實際改善組織的創新、修正創新的方法，也適用於個別的組織情境、企業策略、企業文化、技術能力和風險。除了觀念性的啟發外，本書更實際建議企業如何在創新上創造價值，如何藉由整合漸進式、半激進式、激進式等不同形式的創新，達到企業利潤的最大化，並產出均衡的創新投資組合等。這些建議經過企業日常營運的測試，在策略層面上同樣經得起考驗。

本書目標
● 企業的位置
■ 評估企業的創新狀態
■ 評估將來可能的選擇
● 如何設計創新的策略
■ 採用適合企業的創新策略
■ 創造均衡的創新投資組合
● 如何管理創新
■ 與組織內部的反抗力量奮戰
■ 運用科技以設計創新流程
● 如何衡量與獎勵創新
■ 設計能鼓勵創新的衡量指標
■ 達成創新的誘因與報償

關於本書
前述提及的七個創新原則可引導組織實際執行創新，管理工具（策略、結構、領導力、管理系統和員工）的使用，則有助於具體體現七個創新的原則。因為組織的高度複雜性，沒有任何一種單一工具可以達成目標，各個創新原則均須同時使用多種管理工具。圖1黑色部分代表該章最重要的深度分析主題；灰色部分則代表延伸主題；白色部分則是屬於稍微相關的主題。

例如在創新原則的第一個目標﹁發揮領導力﹂上，執行長和管理團隊首先應專注在定義創新的型式、創新策略以及建立正確的組織文化。領導力在這三個管理工具上負有特別的責任。領導者必須清楚界定，商業模式創新與科技創新對於企業將扮演怎樣的角色？其實，兩者對創新的成功與否同等重要，只是多數企業缺乏有效整合兩者的能力。若商業模式創新或科技創新缺乏一個明確、可接受的定義，或不了解這兩者的重要性的話，企業勢必無法有改變產業遊戲規則的創新，甚至無法有效回應競爭者的創新對自身企業突如其來的攻擊。舉例來說，惠普因為過度仰賴科技的創新，導致無力反擊戴爾電腦經由網路直接銷售個人電腦的商業模式創新。

此外，有效的領導亦須在創新策略上做出明確決策，決定要採取積極取勝策略(Play-to-Win)還是防禦策略(Play-Not-to-Lose)。企業可執行其中一種策略，但絕無法同時有效採行兩種策略。企業若無法認清科技改變與商業模式改變所扮演的策略角色，那麼發生執行混亂或資源分配無效率的問題也就不足為奇了。例如，研發部門決定要針對新產品開發一個突破性的新技術，也就是選擇積極取勝策略，但產品經理卻決定要為現有產品提供強力支援，專注在維持競爭力的能力上，也就是選擇防禦策略。這樣的衝突將會導致代價高昂的無效率以及組織內部鬥爭。領導者必須肩負策略抉擇與確保組織內部協調一致的重責。

管理創新的形式和策略抉擇，對企業的中短期營運目標至為關鍵，但對於確保企業的長期營運成功而言，最重要的莫過於保留組織內有益的文化，消弭有害的文化。領導者本身即須參與創新文化，企業若無長期監控並改進創新文化，長期下來就會面臨競爭優勢逐漸凋零的窘境。拍立得公司即陷入了舊思維模式和舊業務的泥沼中，無法繼續開展創新文化。但是，拍立得公司並非單一個案，對於任何成功的企業而言，欲維持正確的企業文化都是極艱鉅的挑戰。成功通常會導致組織抗拒改變的文化，領導者則肩負捍衛企業創新文化的責任，他必須判斷有助於企業的長期經營能力，並讓創新文化也能支撐企業短期的成長需求。定義創新的形式、策略抉擇及領導文化變革，是管理團隊的重責大任。

其次，領導者要關注的是衡量指標、獎勵制度和組織學習。領導者須審視發展及完成衡量指標和激勵制度，確保它們能支持組織的策略與文化。衡量源自於管理，而獎勵則有助於穩固正確的行為模式。領導者亦須監督組織學習與改變，因為企業必須保有改變的彈性，以順應外部情勢的遽變與挑戰。

執行創新不會比製造或財務的管理活動更難，只是有太多迷思圍繞在創新議題上，讓這個議題看起來很複雜。本書將會清楚地說明如何在組織中管理並實踐創新。

0-3 【內容書摘】第三章：決戰未來：設計致勝的創新策略(部份)

經理人心中是否清楚要如何帶領組織邁向創新之路？創新的首要任務之一就是要訂定適合的創新策略，能適應外部情勢變化，等待正確的時機出擊。創新策略要能支援企業的整體經營策略，不論是創新的形式，激進式、半激進式或者漸進式創新也好，甚至是創新的數量等，都要跟企業整體經營策略、競爭環境相互搭配調整。更重要的是，內部成員要能了解組織的創新策略，若是沒有明確的作戰計畫，組織內部人員無法齊一心志，創新絕不可能成功。

積極取勝策略與防禦策略 為何有些公司創新表現較其他公司更卓越？曾有研究報告顯示，通常市場領導廠商的創新行動，相較於其他非領導廠商更具侵略性。不過，市場的領導地位並非策略，而是結果。換言之，重點是要定義出能執行的創新策略。組織可能集中投資資源在創新矩陣的特定區塊，也有可能作分散式的投資。依據在創新矩陣中的投資分布情形，創新策略大致可分為積極取勝策略(Play-to-Win)與防禦策略(Play-Not-to-Lose)兩種。

積極取勝策略 組織的創新投資是為了建立競爭優勢嗎？如果企業想要採取積極取勝策略，那麼對這個問題的答案應該是肯定的。積極取勝策略的投資目標是為了獲得競爭者無法輕易趕上的競爭優勢；它是屬於「市場領導策略」，需要仰賴「半激進式創新」改變市場與產品。

在積極取勝創新模式下，企業在改變科技或商業模式的投資目的不外乎是希望能藉由激進式創新趕上競爭者的腳步；要不就是希望能持續不斷推出各種不同形式的創新，讓競爭者疲於奔命。但不管怎樣，積極取勝策略能讓組織的投資組合有基本的勝算。

高科技新創公司是採用此種策略的典型代表。這些公司全都專注在提供新技術或新產品上，通常只有一兩件新技術或產品，但幾乎就是公司的全部資產，公司的未來也全繫於此。這些小型的新創公司採行積極取勝策略的失敗率很高，除了因為此種策略本身隱含高風險以外，另一個最主要的原因是這些新創公司只有一兩項創新投資，創新投資組合缺乏強勢。由於他們的投資組合深度不足，採取積極取勝策略的風險就極高。

由於小型的新創公司資源有限，所以一開始必須先集中投資資源；不過一旦成功了，就需要轉變成多元化的創新投資組合，繼續進行漸進式創新。這樣除了可以保衛最初激進式或半激進式創新的成果，也能從中繼續獲取利潤，讓利潤極大化。不過要做到成功的轉換卻不容易，有很多公司無法從最初強調激進式創新的策略，調整轉換成融合激進式、半激進式與漸進式創新的投資組合。除了改變投資組合、調整策略及流程以外，最常見的還有組織高層的大換血，從創業家變成專業經理人。創新投資組合的決定與執行是經理人的職責，董事會或投資人在企業無法順利調整策略之際，則應適時介入。

早期.com時期有許多新創公司採行積極取勝策略，結果成功跟失敗的例子都有。失敗的例子像是網路貨車公司(Webvan)，想用新科技建立一個新的商業模式。公司募得了七億美元資金，但四年內就把所有錢燒光了。公司希望能建構「網路超級市場」的新商業模式，讓顧客可以像在超級市場一樣的在網路上選取想購買的產品後，網路貨車公司就會送貨到府。這項網路軟體科技在當時蔚為潮流。這個新的商業模式嘗試要改變人們的購物習慣，冀望能免除昂貴的實體店面租金，只需倉儲中心即可，就能大幅節省成本。當科技跟商業模式都是全新的，風險會昇高許多，不過相對的市場潛力也很大。這也反映在當時網路貨車公司的股價上，公司最高市值曾經高達八十八億一千萬美元。網路貨車公司當時就是採用積極取勝策略，只不過最終在二○○一年七月結束營運。

兩相對照，亞馬遜則是運用此策略的成功案例。亞馬遜的營運風險跟網路貨車公司類似，同樣也須仰賴軟體科技的發展，改變消費者購書習慣的新商業模式，以及重新設計網路書店的供應鏈，使其更有效率。亞馬遜銷售單本書籍的模式，打破過去認為銷售單本書籍是不可能的觀念，讓產業的「最佳實務」有了新定義。亞馬遜利用積極取勝策略，成功地開創了網路商店。

大型企業的經理人擁有較多資源可以發展廣泛的創新投資組合，如此可以避免將所有雞蛋放在同一個籃子裡的失敗風險。像是奇異、蘋果電腦或是新力等大公司的投資組合佈局，都很明確的採行積極取勝策略，希望能創造出領導市場的創新洪流。豐田汽車的精實生產制度以及最近新推出的油電混合車，亦是採取積極取勝創新策略的例子。

若採用積極取勝策略，許多公司內外部的環境會讓風險過高，因此不適宜採用此策略。但若能抓住對的時機，推出重大的漸進式創新，則採取防禦策略會更有利於超越競爭者。

防禦策略 有時企業會因為內外部環境的條件無法採行積極取勝策略。例如，當外部環境有太多強勁的競爭者，競爭相當激烈或諸多法規障礙，或是因為法規變動、總體經濟等不確定因素，此時採行防禦策略是較佳的選擇。同樣地，若組織內部條件不足，像是沒有足夠的資源或是沒有創新文化等，積極取勝策略就非可行方案，因為潛在的成本及風險會高於利益。

防禦策略通常在投資組合中會包含較多的漸進式創新。企業希望能藉此比競爭者更迅速的作出反應，並且只承擔能預期的風險。嬌生公司的許多營運活動均採取防禦策略，如擴張產品線、降低成本或購併等；它的做法是在尚未出現明星產品前，盡量採用保守的防禦策略。

採取防禦策略的企業，為了減低競爭強度會加強自我能力；一旦外部環境改善時，也會伺機轉換成積極取勝策略。
不過企業未必都要轉換成積極取勝策略才行。在科技或商業模式改變較不頻繁的產業中，企業有時光是採取防禦策略就能有效競爭。此時的競爭法則是用頻繁的漸進式創新去打敗競爭對手，才能成為產業的領導者。這是一場馬拉松式的競賽，想要在市場上獲勝，靠的不是短跑者的爆發力，而是要有持續達成目標的能力。採用防禦策略的企業仍可能投資半激進式、激進式創新，只是投資目的主要希望在發生激進式創新時能有迅速反應的能力，跟採用積極取勝策略的企業目標不同。

不論如何，採用防禦策略的最大風險是，若競爭者有半激進式、激進式創新並採行積極取勝策略時，企業會因為沒有足夠能力而在新環境競爭落敗。換言之，若企業過度倚靠防禦策略是很危險的。例如，MGA娛樂公司在二○○一推出的貝茲娃娃(Bratz)，就嚴重衝擊美泰兒(Mattel)公司芭比娃娃(Barbie)的銷售業績。

很多企業在採行防禦策略時遇到困境，或者不願意當半激進式或激進式創新商品化的先驅者，即使這樣能讓企業獲得重要的競爭優勢。有時因為管理當局無法制定出明確的積極取勝策略，只好妥協採行防禦策略。不過這樣的妥協方案是很危險的，只要組織成員有所困惑，就會有礙執行的效率與效能。經理人務必要制定方向明確的創新策略，並要與整體組織充分溝通。

防禦策略有時會被誤解為「快速跟隨者策略」。防禦策略不僅只侷限於跟隨他人的腳步，除了會對競爭者做出反應以外，為了致勝還要有先發制人的行動。這些行動的目的都是為了保有優勢，甚至是儘可能的耗費競爭者的資源。防禦策略絕不只是「跟隨者策略」，若組織只專注在跟隨者策略，必定會侷限於慣有的競爭思維、固有的創新能力，甚至不知不覺地放棄了創新的機會。很多時候，創新的先驅者並無法享用成功的果實，最終獲利者反倒是後來的「快速跟隨者」。雖然跟隨者是採行防禦策略，但卻更積極地佈署迅速模仿的能力，伺機轉換成積極取勝策略以奪取產業領導者的地位。換言之，這些企業能在創新發生後，迅速發展自身的營運流程優勢，如行銷、配銷、產品開發或流程技術等，迎頭趕上並超越創新先驅者。

美國電力產業近年來的法規與競爭環境，使得企業大多偏好採取防禦的創新策略。一九九○年代許多企業都投入了創新活動，但由於法規環境快速變化，同時許多計畫遭受挫敗，使得主要的電力公司大多改採防禦策略。在過去五年間，整個產業的主要廠商幾乎全採行防禦策略。

不過最近似乎開始發生轉變，有些電力廠商似乎開始轉換成積極取勝策略。例如，二○○四年初期，前安特吉電力公司(Entergy Corporation)財務長，現任德州公用事業公司(TXU Corporation)的總裁暨執行長威爾德(John Wilder)，就宣佈防禦策略的時代已經過去，公司要重回基本面奪取產業龍頭寶座。此舉讓聯合能源(Constellation Energy)公司、道明尼資源公司(Dominion Resources)、桑普拉能源公司(Sempra Energy)與英國能源公司(Centrica)等企業的執行長開始重新設定營運目標，重新採取積極取勝策略。

這迫使產業裡的其他企業也必須要迅速轉換成積極取勝策略，以應付其他競爭者的轉變。若是無法迅速轉換策略，或無法降低轉換策略時的過度風險，那麼企業未來恐怕就會陷入防禦策略的困境中。選擇防禦策略可能是明智的管理決策，但若是因為尚未做好準備而被迫選擇防禦策略的話，就是管理不善的問題了。

另外，石油業的領導公司則在二○○三年和二○○四年間減少挖掘新油田的投資。全球最大能源集團埃克森美孚(Exxon Mobil)公司執行長雷蒙(Lee Raymond)說，他認為全球的大油田幾乎都已經被發掘了，下一波的機會是在俄羅斯、伊拉克和利比亞這些國家政治開放以後。石油公司減少開探新油田的訊息對石油服務產業造成劇烈的影響，哈利伯頓(Halliburton)公司與施盧姆貝格爾(Schlumberger)公司必須制定正確的創新策略來因應產業的遽變。但現在是採行積極取勝的時機嗎？

石油服務產業的兩大巨頭競相鬥智就採取積極取勝策略，韋瑟福德公司(Weatherford) 和BJ Services等小型企業也要跟進採取同樣的策略？時機對嗎？是否有希望領先群倫？這些企業在二○○五年的創新策略，就會型塑未來石油服務產業的樣貌。

除了能源與石油服務公司的例子外，還有許多產業的企業均面臨轉換策略的挑戰。像是健康照護產業就無法跳脫防禦策略的窠臼，許多公司都在生存邊緣掙扎，靠著降低成本跟漸進式創新勉強維持利潤。不過仍然有些企業在恰當時機轉換成積極取勝策略，因此創造出競爭優勢，使財務績效表現突出，薩特健康中心(Sutter Health)就是成功例子。因為少數企業的策略轉換，產業的競爭態勢亦為之一變。

一九八○年至一九九○年代，美國嬰兒尿片市場亦掀起了一場防禦策略對抗積極取勝策略的戰爭。金百利克拉克遭受寶鹼以及眾多小型獨立製造商的強力夾攻，不過該公司仍然採用防禦策略來對抗其他廠商的積極取勝策略，並未採取市場領導者的定位策略。當時金百利克拉克的執行長史密斯(Darwin Smith)讓公司專注在價值創造活動，藉此與競爭對手一較高下。不過寶鹼為了維持市場領導者的地位強力反擊，溢注鉅額投資在創新上，表明決不輕易退出此市場的決心。

即使金百利克拉克的資源沒有寶鹼雄厚，但並未就此打退堂鼓，反而是正面回擊寶鹼的每個創新行動。有時候該公司甚至率先推出廣受顧客喜愛的特色產品，像是訓練褲(training pants)。多數時候，金百利克拉克都能很快推出類似或改良的產品，迅速有效地回應寶鹼的創新，如推出男女有別的尿片。金百利克拉克的創新策略結合了先發制人的創新跟反應型的創新，使得寶鹼無法如願的穩坐市場領導者寶座。目前尿片市場競爭的強度似乎有所減弱，但是兩家廠商仍積極地逐鹿中原。

不論內外部的條件如何，企業通常都不會單純的採取積極取勝策略或是防禦策略，而是取兩者之間的平衡點。
個案研究：積極取勝策略與防禦策略的轉換 奇異公司 奇異公司是許多現代研發概念的起源地，早在一百年前工程師斯坦因梅次(Steinmetz)時就開始了。資深研發副總裁唐納利(Scott Donnelly)說：「斯坦因梅次不希望實驗室為了下一季的產品而擔憂，他希望實驗室能專注在尋找下一個大發明。」奇異創造了第一個積極取勝策略，而且投資組合包含了激進式、半激進式與漸進式創新。

在八○到九○年代，威爾許(Jack Welch)擔任執行長期間，實驗室開始改採防禦策略，以支應營運單位對漸進式創新的眾多需求。威爾許讓研發單位可以跟營業單位收費。他非常成功地讓奇異的產品，比競爭者更能獲得顧客的青睞。現任執行長伊梅特(Jeffrey Immelt)再度面臨策略轉型的挑戰。伊梅特說：「奇異培育了許多服務，像是保全系統、水處理、石油與天然氣、氫燃料電池，還有許多不及備載的事業群。」

從研發的數量可以看出，奇異在半激進式與激進式科技創新投資有增加。伊梅特說：「優越的科技是讓企業持續成長且不減損利潤的唯一途徑。」此話道出奇異再度轉向積極取勝策略時，研發所扮演的重要角色。當然，奇異在商業模式創新也表現突出，所以伊梅特說科技是「唯一」的途徑，是有點誇大了。奇異還使用創新平台發展科技，包括人工智慧科技、脈衝爆震科技、奈米科技，讓旗下許多事業單位都能共同獲益。

創新過猶不及 創新是不是愈多愈好？很多人經常說「不創新就滅亡」，但不要被這句話誤導了。常把這句話掛在嘴邊的人，通常深信企業為了生存，一定要有很多激進式創新。但真是如此？

企業欠缺激進式創新確實很有可能慘遭失敗，但若是在錯誤的時機投資或是投資數量不當，也可能同樣會導致失敗。換句話說，若是運用錯誤的策略、承擔無謂的風險，企業可能「創新而且滅亡」。過多的創新會混淆企業的焦點，而且隱含了失敗的高風險，還會造成許多投資資源的浪費。
個案研究：積極取勝策略 星巴克咖啡 曾經執行過正確的策略是不夠的，必須持續調整策略，始能常保勝利。這是一個莫大的挑戰，不過星巴克(Starbucks)做到了，在咖啡產業掀起了一場革命。先前大家對佛爵(Folgers)跟雀巢咖啡(Nestcafe)的品牌印象都沒有特別突出，對美國消費者而言，選擇咖啡並非建立於品牌忠誠度。然而到了一九九○年代後期，如果你問美國人提到咖啡會聯想到什麼品牌，會發現得到的答案幾乎都是星巴克。

星巴克創立於一九八七年，為什麼能持續興榮超過十年？星巴克的策略是「持續的改變焦點」，讓顧客不會感到無趣。除了咖啡以外，星巴克有系統的跟其他產品建立品牌關聯性，如冰淇淋，如此可以提高消費者對該品牌的注意。星巴克不斷的適應、實驗與重建品牌印象，並專注在維持競爭優勢。
明確的創新策略 從寶鹼的個案可以看出，要能明確的定義與企業現況相符的創新策略，才可能成功。寶鹼保守、謹慎的組織文化，讓該公司在採取更具侵略性的創新行動上面臨許多難題；想同時改變所有事情，是無法成功的。

個案研究：明確的創新策略 寶鹼
寶鹼在二十世紀末似乎喪失了原創力。大約在一九六○到一九八○年代是寶鹼的全盛時期，不管是在科技或產品上都是市場領導者。該公司在洗潔劑、牙膏跟尿片市場領先群倫，有太漬(Tide)、佳潔士(Crest)、幫寶適(Pampers)跟Luvs等知名品牌產品。寶鹼在一九九○年代中期還能維持各類產品市場的領導地位，但是到了九○年代末期，局面開始轉變。管理當局承認，自從一九八五年以後就沒有突破性創新，未來不知能否持續保持市場領導者的地位。

但寶鹼仍然是個行銷好手，只是組織開始變得保守、行動遲緩。體認到這些問題後，一九九七年管理當局反省後，決定要讓公司在二十一世紀重新獲得市場領導地位。在那場反省會議中，管理當局決定採用積極取勝策略，目標是要收復產業領導者地位。他們計畫要讓組織更彈性靈活，增加創新的速度與品質，同時也要專注在提升新產品商品化的速度。此外，還要帶領組織邁向高成長、高利潤的新市場，像是健康照護與個人看護市場。
寶鹼的新產品商品化流程進展緩慢，管理當局知道還有許多障礙有待克服。但是開發新市場的行動，使得先前一些重要的合作研究與改變計畫遭到扼殺。最後，品牌經理與研發經理的工作關係，經常處於緊繃的狀態。

儘管面臨諸多難題，管理當局仍然決心一定要成功，他們認為組織有決心也有資源，一定可以達成目標。雅各(Durk Jager)被任命為當時的執行長，他積極的領導變革，改造組織、創新流程以及排定創新的優先順序，幾乎所有寶鹼的營運活動都有改變。事實上，雅各的行動操之過急，許多員工都因為諸多的改變而感到困惱不已，對於新的行事方法也感到困惑。這些問題很明顯的反映在績效上，成長緩慢、三個月內出現三個獲利警訊。許多新產品一上市就應聲倒地，公司股價與士氣也萎靡不振。雅各上任十八個月後，因為無法有效提升公司財務績效，被迫辭職。

雅各離開寶鹼後，許多人認為寶鹼會回復到以前的狀態，實際上則不然。寶鹼後來任命雷富禮為新任執行長，他在寶鹼已經有二十五年的豐富經驗，備受同仁尊敬。他嘗試使組織回復平衡，但是當他鼓吹創新、推動組織時，跌破許多人的眼鏡。他說：「廣泛的策略性突擊，才是正確的做法。」

相較於雅各，雷富禮花費許多心思在組織作業細節上，並且用共同合作的方式取得研發成果。他調整組織的成長目標：每年成長八％。或許真正重要的是，他能維持創新的動力，且僅專注在優先的創新上，不至於讓組織被巨大的變革而壓垮。雷富禮放棄了某些新產品跟一些產品線擴張，將全球事業單位從七個精簡到四個，並重新調整與市場開發單位的關係。他讓組織重新專注在領導品牌上，並提醒寶鹼的全體員工，衡量成功與否並不是只看創新，這是由顧客決定的。

寶鹼的創新經驗
● 企業在活化創新流程跟生產新產品或改良產品時，運用積極取勝策略較能維持獲利能力；但此策略若是沒有組織授權，則不應使用。即便得到授權也應謹慎小心，因為風險較高。
● 創新的優先順序應該清楚明確，而且應與組織成員溝通。
● 創新之際應確認哪些事情是不會改變的。
● 要知道什麼樣的領導人才能在你的企業文化下發揮領導力。
選擇適合的創新策略 企業的創新策略需要因時制宜。圖3.1是影響企業選擇最佳創新策略的內、外部因素。這些因素除了會影響創新策略，也會影響投資組合的形式。
內部因素
●技術能力：科技創新的數量，跟企業內部的能力，或跟創新網絡的連結能力高度相關。如果企業習慣運用行銷手法、漸進式科技創新進行競爭的話，突然增加半激進式科技創新策略，就可能會讓企業經歷一段難熬的期間。
●組織能力：培育創新的能力也跟組織本身的能力有關。若是組織能力跟管理能力尚未準備就緒，就不可能改採較激進的創新途徑。
●現行成功的商業模式：成功的企業容易發生「核心能力僵固」；愈是成功的企業，就愈會抗拒改變。
●資金：擁有經濟資源是必要條件，但是資金過多或過少都不是件好事。例如，一九九○年代晚期到二○○○年代早期，許多新創公司就獲得遠超出需求的資金。其中有許多是未經市場測試的商業模式，最後的結果就是白白浪費許多寶貴資源。反倒是在資金不充裕的條件下，創新團隊在正式擴張規模之前，會更謹慎的規劃與測試。
●最高管理階層的眼界：管理當局有許多市場定位的選擇方案，經理人在創新策略抉擇與演進時扮演關鍵性角色。
外部因素 除了內部因素會影響創新策略外，還應考量外部因素。
●外部網絡的能力：在開發新技術或商業模式時，通常都需要跟其他有互補性資源的組織合作，因此在組織內外部網絡獲得相關的能力很重要。創新策略是否能夠如計畫般順利進展，必定要有能力跟合作夥伴維持穩定關係。
●產業結構：若仔細分析產業結構，可以發現創新的機會與主要障礙何在。企業在設計創新策略之際，應該要深入了解產業的價值鏈、領導廠商、主宰市場的原因以及進入障礙的結構。
●競爭強度：企業本身的創新以及競爭對手創新的品質與速度，會決定未來市場的樣貌。在動態競爭環境下，即使企業現在在市場上卡到好位子，但是競爭對手可能還是會打敗你，或是有新的競爭者加入戰局。以下幾個問題能有助思考：競爭者的策略是否讓你有機會採取積極取勝策略？競爭者的行動是否迫使你改採積極取勝策略？或者採取防禦策略反而較有利？若市場上沒有明顯的創新領導者，會不會有新進者加入戰局改變局面？
●科技變化的速度：由於科技不斷進步，使得產品生命週期愈來愈短。如果科技進步會使得企業的產品過時，事先確認將來應變的方法就很重要。例如，松下電器(Panasonic)就意識到傳統類比式產品即將被新的數位化科技所取代，而且那是該公司不擅長的技術。在二○○○年，公司在矽谷成立研發中心，希望能迅速提升學習曲線，並獲得新興的數位化科技。 企業很容易因為過去某些產品很成功，而錯失抓住新趨勢的機會，最終反被競爭者超越。調整改進企業的創新策略，必須滿足這些要素。然而，並無固定的方程式可以獲得最佳策略，因為每個企業都有獨特之處，即便競爭環境相同。某些情況下，有企業可能會認為遭受威脅而採取防禦策略，但對其他的企業而言可能就是一次機會。

0-4 【內容書摘】第七章：獎勵創新：設計鼓勵創新的誘因(部份)

誘因與獎勵
誘因與獎勵是很有效的管理工具。美孚(Mobil)採用新的商業模式時，同時也改變公司的衡量系統：將全體員工薪資的三十％跟新的衡量指標相連結。美孚新的衡量系統最重要的改進是追蹤組織學習及提升執行新商業模式的能力。例如，站在整體企業的層級，該公司有衡量非油品類的收益，主要希望能反映出在新模式下漸進式創新創造出的價值。如果是站在部門層級，就會衡量新產品的投資報酬率，以及市場對新產品的接受度。這樣的做法使美孚躍昇為該產業的龍頭老大。

公司必須要注意究竟獎勵的是什麼行為。某家快速成長的新創公司不久前剛被大型製藥廠購併，但購併後製藥廠面臨一項挑戰：要如何激勵員工才能達到預定的銷售和獲利目標。該公司曾經打造重視績效的企業文化、發放個人獎金還有高階主管的鼓勵，但這些方式都無法達成目標。最後，經營團隊改變組織的激勵機制：如果能達成銷售與獲利目標，每人可以獲得三十％的績效獎金，並且招待兩個名額到夏威夷旅行。連結激勵機制跟財務目標，效果立竿見影，公司很快就達到目標。然而就在夏威夷旅行結束不久後，美國食品藥物管理局即發佈警訊，宣布該公司產品有嚴重的品質瑕疵，公司幾乎面臨關廠危機。企業應謹慎設計與運用衡量與激勵機制，除了要兼顧其他的管理措施外，也應注意風險管理。

動機
人們做事的動機不外乎是因為：
● 預期可獲得的獎勵
● 本身的熱情
● 相信努力可以獲得肯定
● 有清楚目標的願景

因此，設計適當的獎勵創新機制，要考慮下列四件事（見圖7.1）。
有很多重要獎勵並不是由組織內部複雜的獎勵機制所提供的。可能是在首席工程師與其他工程師在喝咖啡的休息時間，彼此談天時的讚美；或是團隊領導人對於團隊成員達成專案目標感到很滿意，小組成員都很喜歡自己的工作，成果豐碩、小組成員一起成長；老闆欣賞某個專案的努力，即便有風險且沒有成功；或是個人滿意專案執行成果。

不同的人用不同的激勵方式 必須先設計激勵的方式，並跟績效衡量系統與獎勵相連結。荷商菲利浦公司在產品開發小組開始進行專案前，就先公佈預定發表日期跟相對應的獎金多寡。福斯汽車(Volkswagen)設計團隊的晉升與否，則是跟績效表現相連結，如是否達成時程表跟預算的里程碑等。

相對地，在專案結束看到成果後，才產生肯定。肯定是一種主觀的價值評價，像是在專案成功結束後，邀請團隊成員一起去看曲棍球比賽，這種非正式的獎勵也是「肯定」的一種方式；或者指派經理人進行更重要的專案計畫等，都是肯定專案經理人表現的方法。

某家歐洲企業研究多年，希望能找到用於腦部手術止血鉗的新材質。傳統金屬材質的鉗子在有磁性的場所使用時會受到干擾，在進行腦部電磁校驗時會產生位移的問題。這家公司就是要尋找改良的止血鉗，解決傳統金屬止血鉗的問題。研發團隊的領導人說，這項長期的研究計畫之所以能夠持續下去，主要是因為想要解決問題的內部動力，以及執行長展現的強烈支持。

有些人創新的動力則是因為本身的熱情，他們喜歡自己做的事情，並不是因為外在的獎勵才去做。那些有強烈自我動機的人喜歡自己的工作，甚少會受到外在因素的影響。某個汽車大廠的研發經理說到，他們的研發團隊熱愛汽車科技，希望能用最好的點子，看著努力的成果推出上市。

正式的獎勵機制最適合漸進式創新。漸進式創新通常都是解決明確的問題，解決問題的方案都有明確的目標跟獎勵。例如，某個產品的價格過高，解決方案就設定成漸進式的重新設計產品，達成降低成本三十％的目標。像這樣特定的目標，就能直接連結獎勵制度，產生解決問題的強勁推力。
激進式和半激進式創新就很難運用獎勵方式，因為這兩種專案計畫的執行目標不明確，而且經常需要改變。因此，要鼓勵激進式創新，比較適合用「肯定」的方法。3M的便利貼就是因為有富萊的長期肯定才能問世。運用「肯定」來獎勵激進式創新，能讓組織針對不同的專案、團隊以及個人保有調整的彈性。

網路商機的興起與泡沫化，部分原因也是由於過度的激勵。當時大家一窩峰的開起網路公司，看上的並不是成功開發半激進式或激進式創新的價值，而是公司股票公開發行後的暴利。換言之，激勵團隊的並不是創造新產品的熱情而是來自財務面的激勵。網路泡沫化之後，華爾街的創投公司回歸了基本面，投資那些有創新的熱情公司，所開發的新科技或是新的商業模式。

激勵機制的基本架構 無論是採取積極取勝策略或是防禦策略，激勵機制要能強化組織的創新策略。激勵機制能凝聚組織全體，鼓舞全體朝向組織的預定方向前進。日本相機製造公司理光(Nikon)就明確地設定下一季的設計目標，還有上市時間、產品的大小規格、影像品質以及最重要的成本。理光運用成本管理和激勵，確保產品能獲利。圖7.2是建立激勵機制的幾個關鍵要素。

激進式創新的目標通常較不明確。全球知名電腦週邊設備公司羅技科技(Logitech)，在魯卡(Guerrino de Luca)接任新執行長時，公司的銷售業績持續停滯在大約四億美元的關卡。他的任務是要帶領公司走出銷售瓶頸，並打算使用新的商業模式或考慮採用新科技。在接下來的七年任期內，他完成公司最主要也是唯一的產品電腦滑鼠，以及許多新產品：鍵盤、網路攝影機、搖桿和無線的電腦週邊設備。他讓公司擺脫過去代工供應商的角色，搖身一變成為家喻戶曉的全球知名企業。羅技科技進行了一些小型購併，並努力增加內部創新的投入。在二○○三年會計年度終了時，公司的銷售額總計為十二億五千六百萬美元。

一旦定下目標後，團隊或是個人的激勵誘因就必須跟績效和獎酬相結合。比方說，如果達成預定時間表，每個團隊成員都可以獲得一千美元的獎金。不過實務上也經常使用主觀評價法，作為是否達成目標的績效評估方法。嬌生公司產品開發的領導人，是從各個功能部門的經理人中嚴選而出，領導開發團隊只是他們年度的任務之一。每年結束時，監督產品開發領導人的監察員，就會集結評估他們過去這一年的表現與獎酬。不過這只是評估績效的一個參考值，最終的決定仍要看評估委員會。主觀評價法的優點是能在正式激勵機制無法正確反應員工的付出時，能適時地調整並解釋訊息，更公平地獎勵員工與經理人。

建立激勵機制的最後一個步驟是明確的定義「獎酬」。有許多獎酬方式可以選擇，像是獎金、獎品、股票選擇權、職位晉升等。大型企業通常都使用發放現金獎金的方式，新創公司就比較常用股票作為獎酬。每種獎酬的方式都各有優缺點，要選擇哪種方式並沒有一定的鐵則，最重要的是確保能適當的結合運用。

激勵機制本身無法單獨運轉，要跟組織的文化、管理系統互相配合才能發揮功效。某家矽谷的新創公司初創之際操之過急，將某個競爭者的激勵機制整套複製到自己的公司。結果公司員工群起抗議，因為他們覺得這套激勵機制非常的不公平。很顯然地，這套激勵機制完全不適合該公司的營運風格和組織文化，公司最後只能重新設計真正適合組織內部的激勵機制。

激勵與績效衡量
執行專案時或是專案結束後，「目標」只是績效評量時部分的參考資料。在做績效評量時，應該考量下列幾點：
● 要均衡考量團隊表現和個人表現
● 主觀和客觀的績效評價
● 相對的和絕對的績效衡量

團隊和個人的獎勵 創新專案需要團隊合作努力，團隊成員也有共通使命要達成專案目標。他們應該要有誘因彼此相互合作研究、互相支援彼此的工作。然而，有許多公司因為不當的誘因、激勵機制，阻礙了團隊合作的效能；另一方面，團隊中的個人若表現良好，也應該獲得應有的獎勵。績效衡量機制不應該忽視重要的個人貢獻，否則該機制就會被認為是不公平的；不滿的情緒會逐漸滋長，也會使得創新活動受到不利的影響。

如果團隊工作的重擔大部分都落在某些成員身上，其他成員則可以搭便車，就會打擊團隊合作的士氣。某位經理人這樣形容他的經驗：「以前我幾乎每個星期工作七天，每天都超過十五個鐘頭，工作內容是分析每個專案的績效。後來我辭職了，因為我覺得很不公平，我必須做所有的工作，但功勞卻是大家的。」

為了減少「搭便車」的情形，團隊領導人應有一定的權力能挑選或是更換團隊成員；另一種方法是，團隊和個人的激勵與績效衡量要兩相互補。不過通常團隊的績效衡量都是用「客觀衡量法」，例如專案是否達成時效、預算以及特別任務等要求；個人的績效衡量主要則是靠「主觀衡量法」，團隊領導人能個別衡量團隊成員的表現，或是運用三百六十度的衡量機制去評估個人的工作表現。這些個人化的衡量法能幫助減少「搭便車」的問題出現。

漸進式創新通常都會以正式的團隊激勵機制，輔以針對個人的激勵和績效衡量法。研究新能源科技的開發團隊，只有在成功完成專案時才能獲得獎金；團隊個人成員則是在年終考績時，才能獲得獎金、加薪或是職位晉升的獎勵。

企業也可以提供「分紅入股」或是「利益分享」的機制。如果是以「部門」作為團隊的單位時，使用分紅入股制就能促進整體部門團結、攜手合作研究。如果部門的規模擴張，採用「分紅入股制」則會使得激勵專案團隊的成效遞減。對大型部門而言，縱使某個專案團隊的創新表現優異，最後卻很有可能因為部門整體表現很差而無法獲得獎賞。大企業經常會出現這樣不當的績效衡量跟獎酬的情形，即便團隊是團結的，但心裡仍會有受到不公平對待的感受。

「利益分享」則是依照創新專案所創造的價值，來給予團隊相對的獎酬。只要有創造價值（獲利），通常都可以獲得很多年的利益分享。因為利益分享機制的時間軸拉得很長，所以能更精確地衡量創造價值的多寡。另一方面，利益不僅靠創新團隊的努力，在執行面也須下工夫。隨著時間經過，創新的利益會受到其他事件的影響，最初努力的成果也會逐漸遭到其他事件的稀釋。

要衡量創造價值的多寡，利用產品的獲利性會比用產品設計的時程、預算等更為準確。大多數產品開發團隊的獎酬，都是看他們是否能達到產品上市時間的目標；然而如果是以「產品獲利性」作為長久的獎酬依據，對產品開發團隊的效果會更好。用「獲利性衡量法」來獎酬績效，創新團隊必須跟營運團隊在管理商業創新的領域上更密切的合作。這樣的合作對公司是件好事，因為這樣能讓創新活動從最初的開發，到最後商品化的過程均很流暢、無間隙。不過這個方式會讓開發團隊在獲得獎酬的控制力降低，得視營運部門的執行成果而定。

主觀和客觀衡量法
客觀衡量法雖然是組織激勵機制的主幹，但仍有限制：
● 忽略重要的價值創造來源。本田(Honda)美國團隊最重要的貢獻，其實並不是大型摩托車的銷售佳績，而是看到了一個很重要的市場區隔：小型摩托車。這個重要的市場區隔是日本總公司完全忽略的。
● 客觀衡量法仍然會受到許多不可控制的因素所影響。在市場經濟下，股價是用來總結公司創造價值的衡量指標。但股價其實包含了許多企業無法控制的因素在內，如整體經濟表現、社會、政治因素等。對部門經理人來說，股價也包含了其他部門所創造的價值，這部分也是部門經理人很難控制的。

主觀績效衡量法能補充客觀衡量法之不足，並有以下幾個優點：
● 經理人能在專案開始前考量未被預見的資訊。
● 經理人能觀察個人化評量的行動與決策。
● 經理人能評量那些很難量化或評斷的專案任務。
● 經理人能預計意外事件產生的影響。
● 經理人能調整不同衡量法的重要程度，或是改變創新活動的優先順序。
● 因為員工在眾多議題上互動，時間久了經理人會更了解員工，亦有助於個人化的績效評估工作。

主觀衡量法亦有限制，有賴於評估工作者提供的必要資訊，以及他們的能力、知識與投入；當然也要給評量者一定的誘因，才能正確、公平的做出評估。然而事實上，為了避免人與人之間的不愉快，主觀衡量法通常也會因此做出好的績效評估結果。大學對學生評分誇大不實的問題也反映了這個現象。教授們並沒有誘因去給學生很低的分數，因為若是評分過低，不但不利於師生互動，冗長的行政程序更是自找麻煩。評分誇大不實並不是大學的獨特問題，某位人力資源經理形容道：「公司將績效表現分為五個等級，但是九十五％的員工考績都列於前兩級。」

主觀衡量法最大的限制是必須仰賴信譽、公平以及評斷者的能力。若是評斷者缺乏可信度，則評斷結果就會很難令人信服（除非每個人都拿到好的考績）。如果缺乏上述要件，採用主觀衡量法就會問題百出。圖7.4說明如果考績評量者是稱職的、值得信賴的、公平堅定的，就會有好的主觀衡量結果；如果缺乏上述條件，主觀衡量法反而會產生負面影響。

主、客觀衡量法混合運用是最好的方式；過度倚賴任何一種方法，都會使得誘因以及行為模式受到扭曲。
相對和絕對的績效衡量 我們可以將目標設定成跟其他專案或活動的績效有關，不論是組織內部或是外部活動均可。比起絕對性的目標，相對性目標是屬於有形的、較難捏造的，也能過濾掉一些無法控制事件對專案或是相關目標的影響。例如，當美孚引進衡量系統時，就將績效目標設定成相對於競爭者的表現。像是資本運用報酬率(ROCE)、每股盈餘(EPS)等財務績效，就是用相對於其他前七名競爭者的表現來衡量績效；非財務績效的衡量則是看美孚在產業中的排名來發放獎金。

若衡量績效是相對於公司內部的同儕，則很可能導致毀滅性的競爭。某大型軟體企業在拉丁美洲的分部經理人，就在國內市場彼此惡性競爭。原因出在經理人知道若是財務績效表現良好，就能獲得晉升分部的最高職位，因此就在國內市場彼此廝殺。雖然國內市場的績效表現因此有所提升，但同時卻喪失了許多跨國的顧客，成了封閉型的國內市場銷售型態，而忽略了其他國家市場的拓展機會。
相對性的績效衡量主要會運用在能相互比較的專案間；通常都是漸進式專案，因為這種專案型態的績效較能直接相互比較，也較能跟目標達成度相比較。相對性績效衡量法就較難用在激進式的創新專案上。