专访葛文耀：政府是“嫁女儿”，不是“卖猪仔”

在上海国资系统，葛文耀绝对算得上是个“异类”。

26年前的1985年，38岁的葛文耀刚刚担任上海家化厂厂长，就对职工说：“未来，按照经济改革的方向，做得好与不好，会有区别的！”当时，所有企业的工资相差无几。

也就在那个时候，在家化员工还不知道“化妆品”是什么的时候，他派出了第一批技术人员前往日本，学习化妆品技术。

在葛文耀的争取下，从1996年开始，家化就有了“分配自主权”，即上级只管葛文耀一个人的收入，而对家化其他员工的收入分配权，则下放至企业。

跟葛文耀打过交道的人，对他有两种截然不同的看法，有人“看不惯”他的行事作风，觉得谈不拢，这类人通常属于国资系统，一辈子是“国家的人”；有的则非常佩服他，认为他“聪明，有经济头脑”，这类人往往在市场经济中搏击，要么也想突破点什么。

而最终，葛文耀把一家固定资产400万元的企业，做到了70亿元的身价。而曾同为上海消费品行业知名国企的白猫、三枪等，或亏损，或陷入沉寂。

在葛文耀看来，经过20多年的改革调整，家化集团已经拥有了最好的机制，“我敢说，家化的机制比民营、外资都好！”在2008年12月的上海家化110周年的庆祝活动上，葛文耀当着前来参会的政府领导直言，家化“正因为不像国企，才能保持活力”。

但最近几年，他仍在为“脱掉国企外衣”不断努力。今年64岁的葛文耀，在这个时候力推此事，在不少人看来是“别有深意”，更直接地说，就是为了“股权激励”。“我主要还是为了他们。”葛指指一旁年轻的下属说，“我自己可以不要股份的。”

11月21日，在家化改制正式落幕之后，葛文耀接受本刊记者专访，详细解读了家化的改制意图、过程以及未来的发展方向。

21CBR：你一直表示“家化机制已经很好了”，为什么还要力推改制呢？

葛文耀：家化在国有体制中能做到今天，是个例外。这有两方面原因：一，日化这个行业小，政府管得少，不像汽车行业；二，我比较幸运，上面有领导支持我，对我也很宽容。

但是，家化的国资管理体制还是个问题。我经常讲，家化没有近忧，但有远虑。虽然上海市国资委对家化放权放得很厉害，但家化集团在很多重大决策上，包括经营者的选拔、奖惩、资产处理、投资，仍需要层层上报，包括上市公司的董事会决议，也不让决定很多事情。我担心我退了，随便谁上来，可能就顶不住压力了，不能保证家化的持续发展了。

我认为，改制后，对家化有两方面最直接的好处。一、脱离国资的管理，我们在内部激励方面会做得比较好；二、以前的上下级应该是资产关系，但实际却是行政关系，有很多目标和要求，不像国外那种控股公司，只对企业讲业绩要求就行。

去年6月，我去上海市国资委，当时我以为改不成了，因为好的企业卖掉，这种例子很少。但杨主任(上海市国资委主任杨国雄)对我说，“我和上面领导都认为，你在家化，家化才搞到现在这样，你退休了，家化可能就被旧体制包围了”。也就是那次，国资委明确表示允许家化启动改制。

21CBR：在这次改制过程中，上海市国资委和家化管理层分别扮演怎样的角色？我们感觉，你和管理团队在这次改制中的话语权较大。

葛文耀：操盘手肯定是上海市国资委，他们主导。但投资者肯定要找家化，因为他们要知道我们的价值，看看资产好不好，到底值多少钱，不找家化找谁？

21CBR：在竞购正式开始前，国资委和管理层设立的“理想接盘者”的标准是什么？可不可以说，家化更需要一个财务投资者而不是产业投资者？

葛文耀：我们的要求是：首先，不能给外资。因为家化是民族品牌，而民族品牌做高端的太少，我不希望给外资。另外，我认为，外资收购中国品牌，虽然不会像外界认为的那样会雪藏，但由于文化、管理等原因，做得好的太少了。

其次，我不愿意给私人企业，国内很多私人企业家族化太严重。财务投资者也不适合，基金来了很多，但是他们5年后肯定要退出的。

我觉得比较适合的，是有经济实力的、大的企业集团，比如平安。平安在中国要发展，不敢冒天下之大不韪把家化卖给外资。

21CBR：你如何评估平安和海航这两个竞购方？打分机制和标准，是如何形成和运作的？

葛文耀：平安有国内外并购经验，特别是国外的，他们股东里面还有外资。我们最看重的就是股东的国际并购能力。我和马明哲(中国平安董事长兼CEO)碰过一次，我们想法差不多，他说家化是上海唯一和外资竞争的企业，而平安也不怕开放，希望用全球化视野做中国事业。这让我对平安有了好感。

当然，海航也是一家非常进取的公司，发展比较快。

最后平安胜出，不是我选的，是专家评的。我个人认为，这份由市政府和国资委制定的评分方案很好，是有远见的，不是以价格为主，而是看未来的发展。这说明政府是“嫁女儿”的心态，而不是朱新礼(汇源董事长)之前说的“卖猪仔”。

21CBR：10月31日，在竞购的紧要关头，家化上市公司公布了一份三年内不再融资的“毒丸计划”，是否真如外界解读那样，是为阻止海航入主？这对家化自己会否也是一种伤害？

葛文耀：我们今年三季报出来后，现金就有9.4亿元，按照今年的盈利规模，经营性现金流能有5亿元至6亿元。3年后，家化现金流累计应该超过30亿元，除掉分红和少量资本性开支，用于投资的能有20亿元以上。而且，银行给我们的授信额度还有10亿元。这几年，家化用于投资扩张的现金足够了。

我们这么做，是为了提振投资者信心，现在大家都在融资圈钱，而我们家化不圈钱。而且，应该说这是针对所有投资者的，不光是对海航的。我们真的不希望，进来的投资者把家化当做融资工具。这个公告出来前，我们也没有和平安沟通过，不像外界说的，这是平安出的主意。

21CBR：平安此次收购家化的资金，主要来自哪里？

葛文耀：都是寿险资金。平安之前获得了PE执照和固定资产投资执照。用寿险资金投，成本比较低，可以进行长期投资。

21CBR：现在，家化改制落幕了，下一步家化有哪些发展计划？或者已经着手进行了哪些方面的工作？平安承诺的第二轮股权激励，何时会启动？

葛文耀：我们从2个月前，开始做今年的人员考评，这是历史上考评最严格的一次；同时，我们还开始对高管队伍进行调整，有的上来，有的下去，并希望能够更多地引进人才。总结起来，就是围绕“人事”做文章，做到严格考核，能上能下，能进能出，趁改制成功引进一些人才。

改制后，我们也会放开做很多事情。业务上，我们之前准备了一些项目，化妆品方面就有七八个，非化妆品的，也有六七个。但我们投资项目部人手太少，算上总监也就六七个人，最近我也在这方面布局，希望引进投资方面的人才。

未来，我们计划建成两个业务平台。上市公司以化妆品及其相关业务为主，化妆品毕竟是上市公司股价和现金流的支撑；而非化妆品的业务，我们会移到集团。

股权激励，在改制完成一个月后就会启动。这不应该说是“管理层激励”，因为这次改制对管理层没有任何安排。股权激励是针对整个内部员工的。这次股权激励相比第一轮，数量会多点，范围也广点。第一次是总股数的2%，这一次会到8%。

总的来说，我们会从组织架构、人员配备、业务流程、股权激励这四个方面，去推进化妆品业务和投资业务。

21CBR：平安未来会如何影响家化经营？

葛文耀：他们主要通过加入董事会，对投资决策、品牌等方面进行影响，不参与具体管理。他们要求我担任集团董事长，董事会5个人，他们会有3个人，多一点。这也是我要求的，我希望他们多派一个人来，有好处。

21CBR：你打算在家化任职到什么时候？平安是否会和你签一份长期合同？

葛文耀：现在还没有说到这步。但之前马明哲和我开玩笑说，让我签个卖身契(笑)。我自己还是之前那种说法，只要身体好就做，做得好就做。我有自知之明，做不好，我就不做了。