寂寞让我如此美丽:管理之道 文化定输赢

    全国“最大地主”碧桂园模式再反思
    房地产开发商碧桂园，眼下已经是相当的出名了。其先是今年在香港IPO募集129亿港元，后又四处圈地，被戏谑为全国“最大地主”，接着，碧桂园创始人的女儿杨惠妍登上了《福布斯》内地首富榜。于是，媒体的聚光灯齐齐照向碧桂园。这家大型的房地产企业能经得起公众推敲吗？

 　 11月15日的南方某报头版刊登的一篇报道值得深思。该报透露了一份2006年西部一地方政府与碧桂园签订的某项目的《合作开发合同书》，合同白纸黑字。国土资源部中国土地勘测规划院地政研究中心副主任唐健并对此进行解读。该报道揭露出来的内幕颇多，在此不必一一列举。事实再次表明，在地块出让走“招拍挂”流程之前，地方政府早已内定碧桂园，而开发商表现强势，要求苛刻，甚至是“零地价拿地”。这其中，涉嫌违反国家相关规定的地方何止一两处。

 　 其实，早在此之前，“碧桂园西进圈地3万亩风波”已将碧桂园推到了舆论前台。本报11月2日深入调查的《碧桂园河南、湖北三线城市囤地调查》，同样表明碧桂园在大规模拿地的过程中，有许多“拿不到台面上”的幕后细节，其手法皆大同小异，或可称之“碧桂园模式”。

   其实，这一模式并不让人陌生，其鲜明特征有二：一是“土地为王”，大量获得相对低价的土地是其根本，借此不仅可降低开发成本，而且能够通过囤地获利；其二，“一条龙”式开发，拿地、规划、施工、监理、装修、销售、物管全部搞定，碧桂园甚至还有自己的水泥厂，可谓登峰造极，这样可以充分控制每个开发环节，降低成本。

 　　从一定程度上讲，碧桂园把这一模式市场创新发挥得淋漓尽致。随着今年在资本市场上大获成功，以前仅局囿于广东一地的碧桂园，在强大资本力量的刺激和“督战”下迅速把其特有的“碧桂园模式”推向全国。

 　 就拿地策略而言，碧桂园模式并不复杂。在国内房地产市场稚嫩的上世纪90年代，一些地产商曾利用部分一线城市政府急于招商引资的心理，低价圈下大量市中心优质地块，甚至直到现在还有没开发的土地储备。而随着一线城市楼市的渐渐成熟及宏观调控的持续进行，部分中心城市政府已无强烈需求。但是，由于发展的压力在身，由于招商引资任务的急切，中西部少数二线和多数三、四线城市政府依然钟情于土地的经营，于是碧桂园的发挥空间迅速增大，其全国扩张并铆牢这些地方也就显得顺理成章。 　　“碧桂园模式”的形成，有一个先天条件，即操作者浓厚的家族企业色彩。由于家族企业经营机制十分灵活，某种程度上容易产生非常规操作手段。应当指出，企业赢利虽天经地义，但如果“取之无道”，就应该受到社会质疑、舆论谴责，甚至受到法律惩处。当然，碧桂园目前已上市成为公众公司，尽管杨氏家族手中持有大部分股权，但上市企业在公司治理方面要求严格许多。

 　 进一步看，正所谓“一个巴掌拍不响”，如果没有部分地方政府的配合、庇护、鼓励，则“碧桂园模式”只能是无本之木。值得社会警醒的是，从2003年本轮房地产宏观调控开始，整顿土地出让秩序、打击囤地等违规违法行为一直是“重中之重”，为此出台了众多政策及建立了国家土地督察制度，缘何部分地方政府依然阳奉阴违，甚至置若罔闻、自行其道？是发展地方经济，更新城市面貌，还是捞取政治资本，乃至权力寻租？答案不言自明。这意味着，房地产宏观调控的任务还很艰巨，相关改革的推进亦是十分迫切。

 　 土地是国家的重要资源，是属于全民的宝贵财富。这种财富，并不仅仅属于我们这一代人。如何利用好土地，如何在中国这一轮城市化进程中有效、合理地对土地进行定价，实在是一个非常深刻的命题，值得深入研究与探讨。在土地“协议”转让和“招拍挂”之外，土地的转让是否还有更好的机制，是否能得到更切实的监督，也是非常现实的考题，等待解答。

 　 在“碧桂园模式”的背后，有值得深思的问题。房地产宏观调控也确有需要改进的地方。仅从房地产企业发展的角度考量，我国目前房地产业的集中度偏低，现在依然需要鼓励优质开发企业的进一步壮大，依然需要引导行业资源向先进企业聚积。但是，我们必须建立一套自由、公平、公正的市场竞争机制，如果纵容某些企业以“非正规”的手段低价、零地价圈地，则不仅会导致公共资源的低估、流失，而且对其他遵守“游戏规则”的企业也是一种不公。

 　 从这个意义上而言，公众特别是媒体，对一些迅速崛起的大地产商获取土地模式，持续全面调查，以推动企业和政府更加重视可持续发展能力，应是必须的行动。

    另类企业史
    我不是人，我生来就是我们某企业的员工，我的名字是我的工号，我生命的意义在于如何讨得上司的欢心，我的报酬是企业允许我拥有一个女人。

　　我的公司千年不倒，一脉相传，公司的小名是万岁，公司的大号却时有变动，有时叫国、有时叫朝，有时叫共和，有时又叫联邦……。

　　据说遥远遥远的从前，世界上没有企业、没有城市、没有村庄，更没有员工，大家只有一个共同的名字——人。某年某月某日，地球出现了一个比猴子还聪明的家伙，叫王。这的物种高瞻远瞩，从小就希望不劳而获，吃现成是。成年后王带着三五个徒弟，组建了一家钢铁小作坊。邻居们大多认为小作坊不过是猴子的把戏，迟早得关张。但王把自己的团队打造得铁桶一般，逐渐敲敲打打中小作坊成了远近知名的企业。

　　其实王的作坊只能生产些废铜烂铁，但当时的其他人还在用石器呢，所以小作坊的经济效益相当不错，王也渐渐地成了富翁。后来很多谦虚好学的人跑到小作坊参观学习，王让他们代销产品却并不传授废铜烂铁的制造技巧。久而久之，又有个聪明人站出来说：“干脆，咱们来个连锁经营吧！大家都打着小作坊的旗号，生产相同的产品，让王做大家的总监制，每月交些月供。”

　　王觉得这事有利可图便答应了，于是一场轰轰烈烈的社会运动始自王。

　　公司运转了上千年，王家子孙的专利权又享受了百代。后来有些连锁店慢慢地壮大了起来，甚至对总店的生死不闻不问了，逐渐的总店成了摆设。再后来连锁店为了争夺市场份额达了起来，最后有个干脆把总店的店面也霸占了，于是市场大乱，所有人连锁店都号称自己是未来的总店，每一位老板都希望成为下一任总监制，仓库中的废铜烂铁都被铸成了打击对手的货币。

　　经过一段时间的优化整合，有个叫帝的连锁店老板脱颖而出，这家伙养了一群大狼狗，把其他连锁店的老板们全给咬死了，帝将市场统一到自己门下。于是帝的助理站出来说：“连锁经营的套路已经彻底失败了，干脆咱们实行家族管理吧，只有自家人才会顾及自家人的事业，市场才可以获得永久的宁静。”

　　从此企业开始实施一种垂直式的家族管理模式，父传子，子传孙，孙传耷拉孙，经营模式变了，但企业依然是生产废铜烂铁的。此时其他企业也掌握了废铜烂铁的生产工艺，企业的效益只能维持正常开支。虽然家族式管理很容易滋生败家子，但企业的员工们大都习以为常了，所以企业的管理模式依然延续了两千年。

　　后来有外资企业猛然出现在市场的汪洋大海中，人家开始在市场上倾销先进的钢材，家族企业不水对手，连禁有的废铜烂铁也都让人家抢跑了。家族企业面临着倒闭的风险，无奈大老板不得不引进外资，不成想外资老板逐渐成了家族企业的后台。这一来以企业为的员工们不干，他们认为老板遭受了屈辱，就等于是父亲遭到了屈辱，于是暗潮涌动，人心思变。

　　再之后，天灾地火人祸把市场体系彻底摧毁了，新企业在一群旧员工的领导下发展了起来，这群人自称为：派。

　　新企业建立自然伴随着崭新的企业制度，那群派分子便成立了懂事局，懂事长在派分子内部推举出来。虽然企业还是只能生产些废铜烂铁，但好在市场再次归于平静，员工们又可以拿到工资和分内的女人了。虽然外资企业已经开始生产钛金属了，但我们的企业通过平等谈判获得了代理权，暂时看来一切都是正常的。

　　我就是万岁企业的员工，虽然生来就是但本人不属于懂事局，也没有权利参加懂事局，因为本人不是派分子。我虽然知道钛金属的制造技巧，但懂事局却不愿意给我专利，他们担心失去代理权。

　　我天天梦想着逃脱这个企业，但又找不到新的市场机会。我天天做噩梦，夜夜发高烧，身边都是废铜烂铁却连个自慰的工具都找不到。我是个员工，是个属于曾经被称为人的员工，如何我不是人呢？于是我开始希望着自己能变成其他物种，或许变了身，生活就将展现另一个姿态了。

    寻找企业史的终极坐标
    05年以来，书市刮起一股强烈的企业史旋风，诸如：《联想风云》、《联想局》、《追随智慧》、《解读顺驰》、《德隆内幕》、《105亿传奇—黄光裕和他的国美帝国》等等，当然还有大部分语气类似的书籍，这些书籍共性的都是描述一个企业发展的一段或是全部，尽管不免带有相当功利色彩，但是透过这些书籍还是能让我们看到企业向世人展示的阳光的一面。 

　　应该说，这些书籍的诞生给中国二十年经济腾飞贴上了标签，二十多年前，没有人想着去出书，但是，从一刻起注定了要寻找一种方式来记录这二十年的风雨漂泊，随着时间的蔓延不断新的企业成长起来，一直到今天中国大地上已经茂盛的成了世界上尉为壮观企业部落，当这些白发的造林人洋洋得意的回忆20年艰苦卓绝的奋斗历程时，总是有一桩心事要了解，要写一本书，一是展示企业发展壮景，二是更多的给自己一点尉藉。当我们谈论企业史时，可以肯定随着中国企业的崛起，更多的企业通过这种特殊的形式宣传自己，这是大势所趋。 

　　具备写企业史的企业应该具有以下几个标志性特点：

　　行业内领袖级的企业
　　代表中国经济发展典型意义的企业
　　具有标志性事件的企业
　　一个健康稳定发展的企业
　　为国家发展为人民做过贡献的企业 

　　当然，也可以分为两大类，一类是目前发展势头非常迅猛的企业，另外一类就是在企业发展曾经辉煌过但是又消逝的很快的企业，取两个极端，最好的与最差的，最好的倡议我们崇拜与学习，最差的给我们借鉴与警示。 

　　我们想撇出那些功利性的泡沫，仔细的分析撰写企业史应该考虑的几个重点方面，或是必须要解决的几个问题： 

　　第一点，理应当是角度问题，企业角度，社会角度，媒体角度，还是核心领袖的旨意，企业求发展，社会求包容，媒体求真实，领袖求光环，大多数的企业史给人感觉多是领袖的光环与企业的繁荣，进而是展示企业为社会作出的贡献，很少有人去还原真实的现实，这一点注定了撰写人与企业之间的微妙关系。 

　　第二点，我们应该用什么框架来写，单纯的叙事，歌功颂德的诗文，还是把它当作历史的来写，这一点，我想，新京报副主编迟宇宙给了我们一个比较满意的答案，曾执笔2003年的《海信史》与2005年的《联想局》，这两本书时间仅距2年，但是整个框架上已是截然不同，《海信史》更多是倾向描述一段历史的演变，这是大多企业史的做法，然后《联想局》却给我们另一个答案，他用一个“局”来想破译这个企业的每个角落，这是典型的用历史的眼光来分析企业运作的著作。 

　　企业发展本身就是历史发展的一部分，站在历史的高度上，审视一个企业，可以清晰的看到企业内部微观细节与每个阶段的故事，更加可观的评判功与过，可以尽可能真实的还原历史原貌，当然作为多年之后的第三者，仅凭一些资料就能清晰的判断某些关键细节的概况时，这自然就有点难度，当然这也牵扯到一个更重要的方面，也是我们所说的第三个方面。 

　　尊重事实，还是屈从现实，尊重事实就是把当时的真实情况做以描述，屈从现实就是一笔带过，蜻蜓点水，实际上前者也好，后者也好，都不是最好的处理方式，最好的处理方式就是要运用模糊策略，通过一些推敲与逻辑分析来推测当时的情况，面对非常矛盾的一面，我们从中间找到了中庸这个传统的谋略。 

　　面对中国目前企业的景况，我们还是想，通过更多种的思路来描写，通过更多的角度来写，把这个企业放进历史的长河中去，功是功，过归过，以更加客观真实的笔触来陈述一个企业发展变迁的历程。

    大师之见—埃德加·沙因
    埃德加·沙因小传
    埃德加·沙因(1928- )美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学名誉教授，因最早从事企业文化的研究和咨询工作，并出版企业文化的经典著作《组织文化与领导力》，而被推崇为企业文化领域的奠基者。

    埃德加·沙因论未来的领导者
    未来的领导者必须具有非凡的洞察力，以看透世界和自己真实的面貌；具有强烈的动机，以承受学习和变革之痛；具有坚定的意志，以在学习和变革的环境中控制住自己和他人的焦虑；具备一系列新的技能，并有效授权。

    埃德加·沙因论企业文化只能渐进优化不能推倒重来
    我们首先必须从文化回归到企业的本质，来确定我们真正需要的东西。我们不应该认为要去改变企业文化，而是要意识到企业出现了问题，为了生存和增长必须改进业务流程--即使我们在最初并不知道现有文化是会推动还是会阻碍这种新的业务流程和工作方式。

    根据我的经验，大多数情况下优化现有的企业文化往往既可行又容易。经常地，企业文化并不需要改变，需要改变的是员工在现有企业文化中的工作方式。

    警惕与信心
    一位日本青年站在东京雷曼办公楼前，用稻草垫裹了自己一身(稻草垫在日本原是用来裹尸体的)。能作无声之抗议，表明个人信心尚未崩盘，哀莫大于心死。自从雷曼“倒闭”风暴以来，“信心比黄金和货币还要贵重”几乎成为一句名言。

    居安思危，审时度势。美国经济在不停地叫喊“倒车，请注意”，谁不注意、谁不警惕，谁必然成为最大受害者。房产与金融，是一挑担子的两头。吹大的房地产泡沫总是要破灭的。美国房产泡沫破出了金融危机。如今中国一些房地产商还努力在 “吹”，将房地产市场的徘徊归咎于宏观政策而从不顾及未来之深险。美国的金融衍生品犹如裹脚布般把一只烂苹果包装成金苹果，当金融当局放松市场监管，教训就来了。

    高度的警惕，是预防性政策抉择的前提；而正确的政策抉择，则是民众树立坚定信心的前提。美国作出7000亿美元金融救援的抉择，其博弈可谓艰难，差不多是美国伊拉克战争的总开支。经济发展的实际操作层面，往往是很难的，具有现实警惕性的好领导是关键。摩根大通的CEO杰米·戴蒙正是在2006年华尔街次贷业务如日中天时，敏锐判断出次贷状况正在恶化，选择了急刹车，所以没有大伤元气。雷曼却是反面典例。中资银行数亿美元也陷入雷曼泥潭，而相关企业却有意无意往“小”里说，相比于庞大的中国金融老底子，这些损失确实不会伤筋动骨，但要警惕这一种“无所谓”的情绪。毕竟信心要依靠“人”来建立，一旦人不对了，经济就不可能对。

    如果担子的两头是地产与金融，那么这挑担子就是中小企业。成本上涨、人民比升值等外在因素引发中国经济转型的压力，美国次贷危机引发全球金融危机的压力，凑巧撞在了一起，让中国经济遭遇了双重压力。一路高歌猛进，虽曾遭遇过小风小浪的牵绊，但从未遭遇过如此大危机的中国企业，自然面临前所未有的大考。国内企业在世界经济形势下滑，国内前期宏观调控结构调整等因素影响下，正在遭受资金链断裂等困难。据国家发改委统计，全国08年全年有10万家规模以上的中小企业倒闭。
 
    各中小企业以及劳动密集型行业，身处逆境，明显感到肩上的压力陡增，步履维艰。人民币汇率升值、原材料价格上涨、劳动力成本增加、信贷紧缩，已成为一柄高悬在头上的达摩克利斯剑，我们正面临着一个寒冷的“冬天”。

    迈过这道坎，一定很艰辛。但是回眸放眼：这十几年来，我们哪一天不是在栉风沐雨中前进?我们哪一年不是在遵循经济特有的波浪式的发展中发展? “涨”“落”是规律，也皆自然，关键是看我们的经营理念和博弈心态。在目前这种背景下，坚持和信心尤为重要，因为它不仅是走出困境的坚强基石，也真正能体现一个优秀企业的价值观。

    从可以获悉的数据来看，虽然各企业利润空间有所减小，产值和销售额与去年同期相比，有所下降，但整体形势还是阵脚未乱，绝大多数企业不仅坚持着，而且对未来是满怀信心。得益于30年改革开放所创造的厚实底子，中国经济发展的基本面并没有受到严重影响。

    外部经济环境的风险仍带着不确定的严峻。有了坚定的信心，才能不被万丈深渊给吓倒，浑浑然滚下去。而从一定意义上说，比坚定信心更紧要的，则是高度的警惕性。

    我们欣慰，许多企业，虽身处逆境却未惶恐不安。他们小心地应对，并根据自身的实际情况制定出一套套切实可行的方案：加大研发力度，推出新产品；在不增加成本的基础上提高产品质量。冷静客观地讲，只要我们有一颗坚韧的心和必胜的信念，在节能挖潜、研发新品、打造品牌、加强成本核算、积极开拓市场、重视客户目标定位、发挥自身特点和优势等方面，科学地、理性地精耕细作，就一定能突出重围，就会有更大的成长空间。
    只要找对了路，我们就不怕远。
    “冬天”来了其实并不可怕，预示着挺过去就是“春天”。
 

    不要轻言过冬
    在当前的经济形势下，很多企业将“过冬”挂在了嘴边，甚至不少企业着手考虑是否减薪和裁员。而减薪和裁员是一把双刃剑，运用得当，会为企业产生积极的影响；反之，将会让企业很难受。如果到了非减薪和裁员不可的时候，这把利刃如何使用成为一个关键性的课题。
 
    当前，世界经济已经进入了金融风暴和“大萧条”的时期，我国的宏观经济也面临着经济速度逐渐放缓的问题。受世界经济的影响和我国体制改革进入逐渐深化的影响，我国广大的企业正面临着一段“过冬”的日子。

    减薪和裁员是企业在发生危机时经常会探讨的两个主题。越来越多的学者和企业家认识到减薪和裁员是一把双刃剑。运用得当，会为企业产生积极的影响：反之，将会让企业很难受。如果到了非减薪和裁员不可的时候，这支利刃如何使用成为一个关键性的课题。

    根据凯恩斯理论的观点，裁员和减薪现象是一个成熟市场经济的普遍现象。为了保证市场不断处于均衡的状况，当市场上的企业减少雇员时，劳动力市场的工资价格将会随着失业的增加而下降。有人会问，单个企业面临对雇员的需求下降的时候，降低工资是最好的策略吗?也就是说根据经济学中劳动力市场供大于求，雇员的工资价格就会下降的规律，企业最佳的策略是什么？

    社会科学并不是一个精确科学，而是一个经验科学，那么社会科学的规律更多地代表一种趋势。古典经济学最大的问题就是通过价格机制，将人的主观努力忽略掉了，简单地将工资下降和裁员看作调节市场均衡的手段。而企业的运作是人的主观努力的结晶，没有积极的努力就办不成任何事。所以在企业正常的运营管理中，我们应当换一个思路去思考这个问题。

    首先，减薪的目的不是为了伤害员工的士气。我们都知道工资下降具有“工资粘性”，就是加薪容易，降薪难，而且减薪往往会使员工对企业未来发展的预期下降，从而丧失对企业的信心，引发关键性员工的流失，最终使公司丧失关键能力。减薪的措施应当做到薪金下降，不要影响员工对企业未来的预期，人可以裁，不要影响员工对企业的情感。《财富杂志》的丹尼尔.罗斯为“如何在消减工资并裁员8000人的情况下仍然使员工的热情不减？”所写的《安捷伦之道》中指出“赢得员工的信任”和“情感共鸣”是安捷伦减薪和裁员时的关键策略。

    其次，裁员要避免“幸存者综合症”，防止出现双重损失。2O世纪90年代，美国学者Raphael Beverley出版了《当灾难发生的时候》较早地指出“幸存者综合症”，后来这个研究延伸到裁员问题。通常的情况下，裁员后，幸存者会有一个积极的工作被保住的心理，会珍惜这样的工作生存机会。但是事件也会增加不确定性和不安全感，使幸存者对前途充满疑虑，不知道自己的位子是否牢靠，对企业的未来也没有把握。他们会自问下一次厄运的机会可能落在自己的身上。一时间，丧失工作热情，甚至造成毁灭性的心理打击，结果不仅使组织丧失宝贵的人力资源，而且存在着消极怠工、躲避行为。很明显，幸存者综合症促使组织内功能紊乱，组织义务、忠诚、业绩和创新无法实现。

    最后，裁员和减薪的活动不仅仅是金钱的问题，而是组织在应对危机时的管理问题。减薪和裁员显然是企业面临危机时的战术，但对组织发展起到决定性作用并不是少点钱和少点人的问题，而是组织如何对待事业和员工的管理问题。如果一个以人为本的公司，企业家积极地在员工认同企业方面做努力，裁员和减薪的理解和容忍都会很高，容易采取积极的措施完成应对企业危机；但是在一个不以人为本的公司，员工对企业的认同度并不高，可能采取措施会使员工士气低落，甚至质疑管理者为什么要拿他们作为自己管理不善的代价。

    在寒冬来临之季，减薪与裁员应当成为企业家反思的一堂课。一家企业不怕遇到困难，也不怕解决困难，最可怕的是，领导者不知道问题在何处。

    服务以和为贵
    当今社会，每个企业的管理者都面临着激烈竞争的现实，产品差异性愈来愈小，竞争对手愈来愈多。为了能够更好的生存与发展，很多企业开始关注顾客需求、关注客户服务，并逐步建立与完善自己的客户服务体系。企业管理者对客户服务工作进行了大量的投资，购买软件、添置设备，但是部分企业的客户服务效果并不理想，其原因主要是企业仍没有领会客户服务的精髓，只是弥补了客户服务的形式缺失。客户服务其实是一个系统工程，更多地则来自于客户服务意识及管理理念，并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单。

    客户服务是企业与客户之间进行的实现产品使用价值最大化的人性化的行动。每一位客户从进入企业，就开始享受客户服务，到最终他带来新的客户，在这整个过程中，企业所能做的一切工作都叫做客户服务工作。

    客户服务是企业获得竞争力的源泉
    随着竞争趋同性影响，很多企业的产品在质量、品牌、价格这三大领域的竞争已经达到同一水平，甚至没有什么区别。这时，企业间的硬件较量已无法分出胜负，因此企业便将目光投向软件领域。企业只能努力在市场当中，把服务做好，才有可能有别于竞争对手，才能吸引并留住更多客户。在充分市场化的社会里，客户服务是企业得到明日回报的必要的投入。

    一个企业的口碑就更在于它的服务能力和服务质量。在同等产品价格性能比的情况下，客户服务价值口碑使企业比竞争对手占有更有利的优势。企业无论大小，产品或服务无论简单或复杂，客户服务都已经成为企业参与竞争的法宝。优秀的客户服务就是使客户感到企业服务能满足他们的要求，这样企业就获得了竞争优势，这种竞争优势就是服务个性，也就是有别于其他企业的独特的客户服务手段。只有出色的客户服务才会使企业具有超强的竞争力。

    当客户感到企业的存在就是为他们服务、满足他们的需求时，企业就获得了竞争的优势。企业的客户服务水平越高，就会有更多的客户光顾，也会产生更多的忠实客户，企业会相应获取更多的利润。一旦客户对你产生了信任，而你又努力维持这种关系的话，不管发生了什么事，他们都会追随在你左右，这就是客户服务的力量。

    在公司的服务流程中，当员工向顾客提供服务时，如未能满足顾客之需要，便对公司的整体客户服务形象留下不好的印痕。因为顾客绝少理性地将你们所提供的服务，作一个全面而客观的评价，而是主观地根据一次或是最后一次企业对其所提供的服务，评价企业的整体服务状况。因此，员工在为客户提供每一次客户服务时都要尽心尽力，避免由于一次的疏忽而使前面的工作付之东流。

    以“和”为魂的中国文化源远流长
    众多企业在中国的土地上生存与发展，不可避免要与中国文化发生千丝万缕的联系。如果企业能够吸收中国文化的精髓并应用于自己的经营运作，这将会给企业带来巨大的收益。

    中华文化，博大精深，源远流长。其中那亘古不绝、一脉相承的精魂之一就是“和”。“和”的寓意丰富，包含和平、和解、和睦、和谐、和乐、和美、和合、和祥之意。这种“和”的思想也是儒、释、道、医、易的诸多典籍的核心与灵魂。在传统的中华文化中，无论哲学、医学、文学、武学、农学、商学、社会学、伦理学，还是各种艺术，都以“和”为一贯的主流、最高的境界。

    这种“和”的哲理，充分体现在道家的“无为”思想、儒家的“仁义”思想和佛家的“慈悲”精神之中。中国文化的“和”启示我们：在一个统一体之中，凡是有利于对方的，便有利于整体的和谐统一，也就必然反过来有利于自身；反之，凡是有损于对方的，便有损于整体的和谐统一，也就必然反过来有损于自身。中国的“和”文化无论对于一个家庭、一个群体、一个民族、一个国家，还是对于个人之间、家庭之间、民族之间、国家之间乃至人类与自然之间，都是广泛适用的。由这个“和”去观察市场，企业会发现，企业与客户的关系是你中有我，我中有你，斗则俱损，和则两利。

    这种“和”的精魂，是我们中国文明固有的特质。它看似柔弱而实则强劲，它具有无所不包的融合性与无所不至的渗透性。正如《老子》所言：“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”

    现代社会，竞争激烈，很多企业放弃“和”而崇尚“争”。企业管理者们越来越强调突出个人，强调物质财富。而强调突出个人，追求一枝独秀，必然导致人与人的争斗；强调物质财富，追逐奢侈豪华，必然导致人与自然的争斗。对于这种“争”的哲学，其利弊可以概括为：获显利而伏隐患，得近利而播远忧。

    正是由于这种“显利”和“近利”的驱动，包含“争”的特质的现代文明得以盛行于世。经过三百多年“工业文明”的发展，历年所伏的“隐患”渐渐显化为“明患”，历年所播的“远忧”渐渐进逼为“近忧”，才造成目前这种愈演愈烈的生态危机和社会危机，以至威胁到人类的生存与发展。
中国文化为客户服务注入精髓

    以“和”为魂的中国文化为企业进行有效的客户服务，实现“双赢”甚至“多赢”，提供了坚实的理论基础。“和气生财”正是中国文化在商业中应用的经典概括。以“和”文化为指导的客户服务管理将为企业营造出和谐的经营环境与客户关系。

    但是，很多企业在进行市场竞争分析时依旧将客户作为一个重要的竞争因素，将客户置于企业的对立面。企业还要制定诸多策略与客户“博弈”，并展开激烈的利益争夺。对于此类企业，真正的客户服务意识从何谈起？当企业不能为客户提供真正的价值，不能有效地满足客户的需求，甚至有损客户的利益时，客户就会转身离去，从此不再光顾，并将自己不愉快的经历告诉自己的亲朋好友，导致企业失去了更多地潜在客户。由于企业不能很好的以“和”指导自己的客户服务及经营行为，不但损害了客户的利益，也反过来损害了自己的利益，从而使自己陷入困境。

    很多企业在为自己的市场苦恼，他们在苦苦寻觅有效的营销手段，却没有意识到优秀的客户服务就是企业最好的营销。现在一些企业的客户服务意识看似不错，对待进行购买的顾客很热情，但那是有功利性目的的，只是一种销售技巧。只有当你去投诉的时候，当你去要求索赔的时候，依然对你笑脸相迎，能站在你的立场上思考问题，这个企业的客户服务才是真正意义上的客户服务。

    企业要建立一套自律的规范化的服务制度和保障体系，让客户明明白白知道您何时何地何人能帮助他排忧解难，能服务什么、怎么服务。有效的客户服务首先需要企业向客户显示出一种积极的态度，如衷心的对顾客说“欢迎光临”、“你好”、“有什么可以让我为您服务的吗？”；第二，企业需要识别出客户的需求，即能够理解客户为什么很着急，能够了解客户究竟享受到什么样的服务才能满意；第三，通过优质的客户服务满足了客户的需求。当企业的客户服务为企业带来回头客和拉来新顾客的时候，企业的客户服务就成功了。

    不可避免的，企业也会有做不好的时候，但优秀的客户服务使客户不一定会责怪企业，因为企业与客户一起去找问题，找最好的资源和解决办法。

    企业对待客户最终要的是有主动服务的意识，把解决客户的“痛”和“难”当作自己份内的事。要建立客户对企业的产品和服务的信任，就要能够站在客户的立场给予他所需要的产品和服务，兑现企业的承诺，让客户得到持续的益处。企业通过高效的客户服务提供客户价值、满足客户需求，使客户真正满意，这样才能与客户建立起真正和谐的关系，从而实现企业与客户的双赢。

    面对危机 “市”在人为
　　当前面对经济危机，总有些企业难以适应，呈现惶惶不可终日之态，他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身，把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。因此自身的企业由于缺乏应对危机的心理准备，这种内心里企盼的安稳实际上就是保守的代名词，严重制约着企业的进一步成长和发展。
 
    许多企业也在各自盘点自身经营情况，真可谓是几家欢乐几家愁，稳健经营的继续在发展的过程中进行适度调整和创新；热衷于通过兼并重组快速扩张的企业呢？其市场整合优势也许要在几年以后才能看出究竟如何；原本一路高歌猛进“少年不知愁滋味”的企业如今也面临政策、环境、需求的变化而减少了原先业绩上的预期，至于其它各种各样不可预测的因素带来的困境、挫折，使企业焦头烂额，寸步难行以致最终倒闭或破产的也是随处可见。
 
    那么，企业又该如何在当前的经济环境下求得生存和发展呢？最关键的就是“市”在人为。
 
    了解你的客户
　　应了解自己的客户在当前环境下想从你那里得到什么。不要以为低廉的价格是他们唯一追求的东西，随之调整自己的产品和服务。
 
　　调整产品组合
　　在经济衰退的时候，客户往往会去寻找一些性价比较高的产品。评估一下你的产品，并根据客户在一定时期内的反馈意见，去掉那些表现不佳的产品。此外，持续监控客户的采购习惯是必不可少的。
 
　　确保营销预算
　　研究表明，在经济衰退时增加营销预算的企业往往能够以更低的成本扩大自己的市场份额，并获得理想的投资回报率。
 
　　调整营销计划
　　增加对直销手段的应用，这能让你有更好的投资回报率和获得更直接的营销效果。可考虑定期实施一些有针对性的营销计划，以实现投资回报率的最大化。
 
　　强调核心价值
　　要凭借过硬的质量而不是偷工减料来留住现有的客户。只有在经济衰退时为客户提供高质量的服务和产品，就能赢得客户的心。
 
    成功的企业会利用这个特殊时期努力去寻找生存机会，并提升自己在市场上的地位。最艰苦的时候，或许就是最接近目标的时候，而大多数人恰恰是在这个时候放弃的。
 
　　回头来看看我们自身的企业，小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏市场创新和开拓，面临外向型多元格局的经济风云，意识上似乎还未得到充分的唤醒。当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷，这也就意味着，增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻威胁着我们，面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略，将会招致难以估量的损失。

　　记得二次大战时，日本的经济曾落后于欧美15到20年，但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化，工农业生产跃居世界发达国家前列，被称为资本主义的奇迹。探讨日本经济成功的经验，这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。

    知识经济时代的十个管理特点
    经济需求的增长其实有着明显的文化导向，这种文化导向逐渐地由原来的注重经济价值、经济消费为中心转到以心理、道德、社会及美学等精神价值为中心。用美国未来学家托夫勒的话来说，就是由原来的只能满足少数基本物质需求的经济，转变为力求满足永无止境的各种精神需求的经济。

　　在由工业化社会向知识经济社会过渡的时代变迁中，知识经济社会给我们带来的不仅是科技革命和知识革命的信息，更重要的是一场管理革命。与工业经济时代的管理特征相比，知识经济时代的管理有10个新特点：

　　①管理目标：在工业经济时代，以数量多求效率，从而达到利润高、总量多的管理目标。在知识经济时代，以质量、以小、以好求效率，从而达到财富巨增和服务超值的目标。

　　②管理系统：在工业经济时代，以设施、工具能量等物质资源为主体，与之有关的函数组成了相对比较简单的管理系统。在知识经济时代，以智力资源为主体，与智力密集程度有关的函数组成了较为复杂的管理系统。

　　③管理思想：在工业经济时代，利用标准和制度，激励人“更勤奋地1：作”，但人的创造性受到一定的压制。在知识经济时代，运用知识和智力，激励人“更聪明地工作”，是“自我超越的人”，对事业全身心地投入并不断创新。

　　④管理组织：在工业经济时代，管理组织是以等级为基础、以命令为特征的“金字塔”结构，横向分工始终也处在以“直线组织”为支柱的框架内，这种组织笨重、迟缓、缺乏灵活性。在知识经济时代，管理组织呈现出一种扁平化趋势，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员，建立一种紧凑的、富有弹性的、新型的敏捷、灵活、快速、高效的团队组织。

　　⑤管理内容：在工业经济时代，以人的行动和管理过程的标准化并实现有效指挥为管理的主要内容。在知识经济时代，以信息的综合、提炼、创新、提升：并形成独特的优势为管理的主要内容。

　　⑥管理策略：：在工业经济时代，采取以技术驱动，“以多求进”的刚性管理策略。在知识经济时代，采取以市场驱动，“以快求变”的柔性管理策略。

　　⑦管理职能：在工业经济时代，以分工论和“部门制”为基础，其管理职能是以分工和“管”为主。在知识经济时代，以高度信息化、市场化为基础，其管理职能则是以综合和“理”为主。

　　⑧管理者与被管理者的关系：在工业经济时代，人是机器和规章的附属物，管理者与被管理者是一种单项的、执行的关系。在知识经济时代，人是机器和知识的生产者，管理者与被管理者是一种双向的、互动的关系。

　　⑨管理手段：在工业经济时代，虽然也利用象电子计算机那样现代化的管理手段，但就其本质而言，可概括为放大了的人的体能。在知识经济时代，是用机器来放大人的智能，并以智能机器为管理手段，把人的自然智力和机器的人工智力两者的潜力都充分地发挥出来，使各种管理现代化手段与人的聪明才智巧妙地结合，形成智力工具。

　　⑩管理人才：在工业经济时代，因为存在大量的单一的重复性劳动，人是机器和规章的附属物。在知识经济时代，由于是大量的创造性劳动，人是最宝贵的资源，人的基本职能是创新和超越。

    咨询师的技能
    管理咨询作为特殊的管理活动正在为各类组织带来非凡的价值和开拓的视野，管理咨询也经历了从提供价值到实现价值的过程：人们对管理咨询的要求和期望以已经不再是简单的一个富有创意的金点子，而是期待通过管理咨询活动实现期望价值，尤其对企业通过实施管理咨询培养发掘一批人才，这才是管理咨询应有的面貌。中国的管理咨询正处在起步阶段，业界和企业对管理咨询活动的认识评价以及从事管理咨询的标准和资历都存在不同的理解甚至争议。作为管理咨询的主体：咨询顾问的能力和职业道德很大程度上决定了管理咨询的发展，客观上说现在管理咨询界中的顾问良莠不均，姑且不谈职业道德，单从基本技能来看，存在很大的误区：很多人认为只要做过企业管理工作，或者在企业做过改善活动就可以很好的从事管理咨询活动了，就是合格的咨询顾问了。这真是大错特错了！
　　
　　虽然管理咨询和企业管理都是管理活动，但是还是存在很大的差异，对咨询顾问的要求也就不一样。不是说懂得某项改善的技能和方法就可以称之为管理咨询顾问了，充其量最多是体系专家，要成为合格的咨询顾问至少应该具备以下四项基本技能：
　　
　　第一，某个领域的专业技能。这是从事咨询活动本身的基础，咨询价值体现的基础。从管理咨询的专业领域目前常见的有财务咨询、IT咨询、市场咨询、生产咨询以及人力资源管理等等，更细致的分类例如生产咨询大类又可以细分为精益生产、质量管理、TPM、供应链管理等等，这些是作为咨询顾问最基本的技能，是其他技能存在和创造价值的基础，也是咨询顾问与客户显性需求达成共同语言的前提。通过这项基本技能，客户可以感受到咨询顾问的专业经验和知识体系，可以感受到可能带来的解决方法，是一个咨询顾问对特定领域特定方法的长期经验和学习的结晶。但是仅仅具备这项技能还不能说是一个合格的咨询顾问，还仅仅是某项管理技术专家。
　　
　　第二，分析问题的能力和思考问题的方法。作为一个咨询顾问，面对的是各式各样的客户和问题，如何有效发现问题并且结合客户实际状况提出切实有效的解决方案，往往是一个咨询顾问不变的挑战！仅仅从自己已有的角度和知识照办体系性的东西套用到每个不同的客户身上，这首先不是一个负责任的咨询顾问，也不是一个有思维方法的顾问，带给客户的是一个看似先进和完整的知识，但是和企业实际的结合最后只能是两张皮！所以必须一个有效的方法去解决不同客户的不同问题，这个就是分析问题和思考问题的技能。这项具备技能能够使咨询顾问的视野更具有宽阔和全局的性质，同时咨询活动本身也在不断锻炼和提高这项技能，只要做一个有心人在咨询实践中不断学习和总结，这项技能的掌握是很必然的。这一点我们看来是咨询顾问区别与一般管理人员很重要的一个特点。
　　
　　第三，与客户和团队建立关系的技能和情商。正是因为对管理咨询的期望是实现价值和管理咨询活动本身是一个社会化的活动，这两个特点都要求管理咨询必须具备人与人沟通、说服、影响等的基本技能，简单说就是具备合格的情商。我们的很多管理顾问具备很深厚的专业基础和技能，但是欠缺一定的关系技能，直接影响了项目的实施效果，的确很可惜。我们要知道管理咨询面对的是需要进行意识和行为改变的各级人员，是人不是被动等待接受改造的设备和技术等物。人就有七情六欲，就有性格差异，经常在项目实施过程中可以遇见各种类型和个性、想法的人员，如何有效统一这些人员的意识并能够影响他们的行为，是我们在项目中必须注意的问题。很多咨询顾问与客户高层沟通的层面和内容基本就限于方案等技术化的方面，这样很影响项目的有效实施。需知道客户高层直接决定项目的效果和方向，如果我们不能影响他们项目就没有执行的保障，而要影响他们除了技术内容外，还需要通过其他例如信任、视野、个性、兴趣甚至经历等多元化因素综合实施交流，这就是关系和技能。不是大家通常意义理解的拉关系请客吃饭。
　　
　　第四，项目管理的能力和方法。这一点大家都好理解，因为现在的管理咨询活动基本都是通过特定主题和阶段的项目实施的。咨询顾问必须具备项目管理的意识和基本能力，诸如时间管理、成本管理、计划管理、变化管理、人员沟通、有效开会等都是必须具备的。越是复杂和大型的项目，项目管理越能够保障项目的有效实施，而且从趋势看来将来的管理咨询活动一定是跨领域多层次的综合性项目。因此项目管理的重要性不言而喻。
　　
　　前面谈到的都是作为管理咨询顾问最基本的技能和素质，当然其他例如咨询式销售、危机管理等技能是进一步需要顾问进行深化和提高的，只有具备这些技能才真正为客户提供有效和最大的价值！通过上面分析可以看出作为管理顾问和一般企业管理人员是由很大不同点的，对管理顾问的要求最高，因此通过这个职业的训练和磨砺，个人可以实现短时间内的最大化增值，这也是为什么说管理咨询为各类组织培养锻炼提供大量高级管理人才的基地的原因。

    中国功夫系列--霸王洗发水
    霸王洗发水品牌自2005年出道以来，可谓是一路风风火火，市场也跟着风生水起，市场份额一直在不断扩张。然而业内对其分析评论的文章并不是太多，据我自己的观察，其在终端的促销和电视广告的创意运用方面还是有不少亮点的。以下转帖一篇网上的分析文章，希望与大家共同探讨：

    霸王洗发水诠释日化中国功夫
    中国功夫巨星成龙代言霸王洗发水，可以说一时风生水起，引起日化市场强烈反响，一个中药世家，一张民族好牌，就连跨国日化企业也都刮目相看。

    日化行业一直是跨国企业的天下，宝洁以品牌教父的姿态一直把持着中国日化的主流，联合利华、妮维雅、资生堂也在不断蚕食市场，一时间，日化业成了洋品牌的天下。尤其在洗发护发类市场，本土洗发水品牌的市场份额总和已经被挤压到不足10%。面对如此严峻形势，如何突围，如何反击，如何重塑本土品牌地位？这个问题摆在所有的本土日化企业面前。

    2005年，霸王重金力邀国际影星成龙出任品牌代言人，全面演绎“中药防脱”产品。随后，各大电视台轮番轰炸，霸王的销售呈迅速上升， 2006年，霸王的销售额一举突破10亿元。霸王是如何取得成功的呢，以下几方面，或许可以看出些端倪。

    切入时机：做什么产品，什么时候进入市场有时候比怎么做更为关键。

    当霸王切入防脱洗发水领域启动市场时，这块市场还没有领导品牌，正是群龙无首的状况。我们知道，要挑战第一的位置，要花费比第一更大的成本，作为挑战者欲占领市场或者说瓜分市场，通常是差异化寻求出路，再者就是提出更具说服力更有新意的概念 。

    当时的防脱洗发水中，知名度最高的就是另一防脱洗发品牌，但该品牌在经历了2002年的辉煌之后，品牌逐步老化，市场急剧萎缩。另外，这一块市场是宝洁、联合利华等跨国日化企业所忽略的一块市场，竞争压力没有那么大。虽然有一些医药保健品企业介入这一市场，但基本处于小打小闹状态，并没有形成什么气候。

    霸王此时借助功夫巨星成龙强势切入市场，可以说是抓住了最好的时机。随后，相继推出系列产品，霸王一举奠定了中药洗发的老大地位。

    代言人：第一比第二具有数倍的优势，人们往往也只记得第一，而不记得第二是谁，就象体育比赛里我们总记得冠军一样。

     成龙是演艺圈首屈一指的功夫明星，其中国功夫的代表、大哥地位、浓厚的传统文化特色都具有独特性，同时也是第一次代言日化洗发水广告。成龙的形象、地位、精神和身上鲜明的中国传统文化烙印，嫁接到霸王“中药世家”非常贴切。现在来看，我们对霸王的印象就是再模糊，也会记得是成龙拍的洗发水广告，加之终端宣传物料、产品包装以及电视广告，霸王对这个品牌核心元素的宣传几乎无处不在。

    而后来的跟进者却无法超越，即使少数品牌也打中药养发，效果显而易见，霸王的重中药第一日化品脾已经深入人心。

    品牌定位：品牌差异化不是什么新鲜的理论，但能真正做到差异化的并不多。

    霸王以中药世家为宣传基调， 其实，中药养发对中国人来说并不陌生，消费者很容易接受。早在90年代，重庆奥妮的“百年润发”就曾风靡一时，只是因为经营管理问题而走下坡路，它的卖点定位还是被业界认可的。伊卡璐带着“草本精华” 概念进入市场，但那毕竟是国外的产品，草本和中药还是不一样的，也只有中国才出中药，国际品牌是无法走这条路的。

    霸王一开始就确立了“中药养发”的市场定位，以“中药世家”作为背景支持。“中药养发”的差异化品牌定位，“中药世家”的鲜明品牌形象，全新的霸王中药洗发水面世的时候，赢得了消费者的青睐。因为在消费者眼中，中药满足了其追求健康的心态，同时中药是中国传统文化的一个重要组成部分，能给消费者亲切感。可以说，霸王品牌在重塑中草药洗发水的时候，在策划上就已经取得了领先优势。

    广告诉求：功能性产品广告，先把产品的用途说清楚比什么都重要！

    广告应该是内容大于形式，创意重于制作的。然而，国内不少厂商特别是日化行业，重于形轻于实的大有人在。让消费者看得懂、记得住、有兴趣才是广告的关键。大多数中国消费者不会仅仅因为对某品牌的印象好感而付诸购买，产品的功能特点仍然是消费者关心的重点，日化行业尤其如此。

    霸王显然深谙此道，看看它们的广告语：“霸王防脱，头发不再脱”、“我的头发好，全靠养”、“中药养发，乌黑浓密” …… 我们不难发现，霸王的广告有个鲜明的特点，就是通俗，功能诉求明确扼要，并没有太多的修饰成分，这与以往我们所见的洗发水广告有所不同，倒有些保健品营销的味道，霸王“成龙访谈片”更是把这一点运用得炉火纯青。

    “当我第一次知道要拍洗发水广告的时候，其实我是拒绝的……”这段成龙接受记者专访的内容被霸王成功地运用于广告，其传播效果无疑非常之好，产品的信服力经由成龙这一国际巨星真实地说出来，效果翻了数十倍，因为没有比明星自己试用后说效果好更有说服力的传播方式了。明星访谈、现身说法，这已成了营销界的一个经典案例了。

    霸王在不断完善产品体系，07年底推出了天然植物系列，08年重磅推出防脱洗发液升级版再战防脱市场，霸王的品牌也将上升到又一个高度，路漫漫其修远兮，霸王一直坚持走一条具有中国特色的日化之路，建立起举世瞩目的中药日化第一品牌，为发扬中华千年中药文化，建立民族日化世界品牌树立一面旗帜。

    基于践行科学发展观的安庆市中小型企业人才战略
    民营中小企业是我国市场经济中一个重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济不可缺少的重要组成部分。截止到2008年底，我国中小企业数已达到5000多万户，占全国企业总数的98%。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，生产的商品占社会商品销售额的58%，商品进出口额占68%左右，可见中小企业对经济增长的贡献之大。

    安庆是中小企业发展相对较慢的地区，但自从安徽省政府提出“东向战略”以来，民营经济呈现加速成长态势，正在向集团化、股份制、现代化企业发展。截止到2008年底，全市民营企业户数达到了近万家，注册资本金过百亿元。虽然安庆市的中小企业在发展速度、发展质量、企业规模等方面取得了一定进步，但与发达地区相比仍然存在较大差距。企业规模较小、层次不高、后劲不足是安庆市中小企业的普遍状况。分析安庆市中小企业发展的制约因素，人才匮乏问题是当前形势下的主要障碍。人是生产力诸要素中的第一要素，充分开发、合理利用人才资源是中小企业成长的关键。

    一、安庆市民营中小型企业人才开发现状
    通过对安庆市中小企业的调查了解发现，目前中小企业人才数量少，质量不高，是制约发展的主要瓶颈。安庆市本土企业家市场竞争经验积累时间短，又普遍缺少系统管理知识训练，素质支撑不足。特别是缺少知识型、创新型、复合型，能够驾驭市场经济大潮的企业家；而且创新型科技人才短缺，企业发展后劲不足；市场营销人才也十分短缺，致使许多优势产品打不开销路。

    分析安庆市中小企业人才匮乏的原因，主要有以下几个方面：
    1、民营中小型企业对人才缺乏应有的重视。
    目前，安庆市现有的这批中小企业主，大多是20世纪80 年代后期的个体工商户或早期下海者发展起来的，他们中多数人的文化素质偏低，缺乏科学的企业管理知识，却拥有较为浓重的个人管理意识。民营中小企业大多都以家族经营管理为特色。投资者处于企业经营管理的中心地位，由一个或少数几个领导者在企业中充当“一家之主”的角色，掌握着企业的决策权、指挥权，可以越级插手、干预任何管理层次的具体事务。外来人才在企业中只能充当从属和被动的地位，发挥个人主动性和创造性的空间和愿望受到限制。这方面的问题主要表现为：第一，企业领导者“见物不见人”，对资金和设备的重视远远超过对人才的重视，致使员工的组织认同感降低和个人成就感受挫；第二，只关注人才的使用，不重视人才的培训和开发，导致员工知识和技能得不到及时的提升，后劲不足；第三，缺乏对员工职业生涯发展的关怀，使组织目标与个人目标无法有机的结合，致使员工对组织的离心力。

    2、管理制度与管理行为不规范。
    与大企业相比，制度不健全、管理不善是制约民营中小企业发展的“瓶颈”。这方面的问题主要体现在：第一，组织内部运营机制不规范，缺少科学明确的运作流程，导致交易费用上升，内耗严重，工作效率低下，挫伤人才的工作积极性。第二，“人制”管理重于“法制”管理，决策的随意性和主观性强，正确的思想得不到应有的支持和实施。第三，知识与权力匹配错位，知识型的人才得不到真正的企业运作权，致使“英雄无用武之地”。第四，组织的激励考核制度不明确、不规范或不公正，奖惩与员工的实际工作绩效脱节，致使工作积极性和满意度降低。第五，缺乏公正有效的培训和晋升制度，影响人才对个人未来发展的有效预期。

    3、人力资源管理基础薄弱，缺少科学的人力资源管理制度。由于中小企业规模不大，管理基础薄弱，大部分中小企业内部没有设置独立的人力资源管理部门。目前中小企业的人力资源管理，有的是缺少整体的管理体系，有的是管理职能的发挥程度不够，仅仅处于事务性管理，与企业的经营发展结合不紧密，人才选、育、用、留的工作水平低下。

    4．企业文化肤浅，不利于人才素质的提高。企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的价值观和企业精神，它对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。企业文化的形成与企业主的个人价值观、企业所处的地域文化密不可分。安庆市的地域文化是典型的沿江文化，沿江文化的特点中包括着封闭保守、小富即安，缺少自主性和竞争性。安庆市多数中小企业仍旧具有浓重的地域文化特色，所以企业缺少创新意识和学习精神，难以形成高素质的优秀团队。

    二、科学发展观对中小企业人才开发的理论指导
    党的十六届三中全会首次提出“以人为本，全面、协调、可持续发展，促进经济社会和人的全面发展”的科学发展观。科学发展观是一个完整的全新的发展理念，包含着丰富的内涵，是对发展观念的理论创新，是解决实践工作的新思路，同样对解决中小企业人才开发所面临的诸多问题提供了强有力的理论指导。

    以科学发展观为基础，安庆市中小企业的人才开发工作应该以如下观念为指导。
    1、“人才资源是第一资源”的观念。人是生产力诸要素中的首要因素，人力资源不同于自然资源、物质资源，它具有能动性、社会性、时效性、资本性和可变性，能够有意识地利用和支配其他资源，能够参与社会分工，能够创造财富，推动社会进步，是所有资源中最宝贵、最关键的资源。而人才资源是优质的人力资源，是人力资源中的精华，在知识经济时代，高素质的人才资源是竞争制胜的决定性因素。

    2、“以人为本”的观念。人是万物之灵，有不同的思想和需求。只有树立“以人为本”的观念，才能真正做到尊重人才、重视人才、关心人才，满足人才的物质和精神需求，通过对人的有效激励，充分发挥人的主动性、积极性，通过最大限度地挖掘人的潜能，最终实现人才与企业的“双赢”。中小企业往往对引进的人才缺少关心，缺少对人才的持续培养和开发。“以人为本”的观念是将企业管理的出发点、着眼点、落脚点放在充分调动员工的主动性、积极性、创造性上，实现人的全面发展。

    3、“人才和谐、持续发展”的观念。“人才的和谐发展”是以构建合理的人才结构为前提，合理的人才结构有助于企业的稳定发展。合理的人才结构是指企业的高级、中级、初级人才结构比例合理以及企业的管理人才、技术人才、技能人才结构合理，中小企业需要的人才应是多种多样、多个层面的，对人才的需求、培养、吸引、选拔也应从实际出发，重点选拔培养高层次的核心人才，以核心人才带动整体人才的和谐发展。“人才的可持续发展”是指在发展的同时避免人才的浪费，人尽其才。人才在引进、使用时应注重科学的规划、合理的配置，发挥人才的最大效用。同时应保证人才的合理流动，避免过度流失。人才的合理流动可以整合内部资源，吸引外部资源，增强企业持续发展的后劲动力。

    三、基于践行科学发展观的安庆市中小型企业人才战略
    1、加大企业人力资本投资力度，实现员工工资率与员工成本的动态均衡。
    斯坦福大学Jeffrey Pfeffer(1998)教授认为：企业家们将人工工资率与人工成本等同起来的想法是错误的理念，人工工资率是根据工作时间来划分的工资总额，而人工成本则要考虑生产率，两者是完全不同的。因此，通过降低人工工资率来降低工资成本的做法是极其错误的。并且，在信息不对称的劳动力市场上，由于逆向选择，低薪酬只能聘到低能力的人才，即使聘到高水平的人才，很多情况下也会流失。因此，在物质报酬仍然是一种重要激励手段的今天，民营中小企业要想吸引和保留真正的人才，加大人力资本投资必不可少。

    首先，大力扭转企业管理者“见物不见人”的传统观念，树立以人为本的指导思想，企业上下形成尊重人才的文化氛围。

    其次，改善薪酬福利总体水平使其具有激励功能。人力资本投资是企业整个投资系列中收益率最高的内生变数，它所创造的收益远比其它物资资本要高。提高人才的薪资总水平是一项最关键的人力资本投资。虽然民营中小企业的资金存量与大企业无法相比，但是如果薪酬待遇在市场上不具有一定的竞争力，也难以引来“金凤凰”。

    再次，加大人力资本的教育投资，使人才的可持续发展具有政策和资金上的保障，保持人力资源的保值增值。

    2、实施参与式管理，实现知识与权力的匹配。
    所谓参与管理是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者在平等的地位上研究和讨论组织中的重大问题。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。

    员工参与管理的过程中有两个关键性的因素：即权力与知识。权力指提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如，工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。知识是企业中最重要的资源，它关系企业核心能力，决定着企业的成败。在民营中小企业中，知识的拥有者是人才，而且更多的是外来人才。目前很多情况下企业所有者一般采用集权的方式进行管理，外来人才缺乏应有的决策权力。参与式管理的核心是分享决策权，从而使知识的拥有者获得相应的权力，在重大决策中发挥知识的创新和能动作用，内在地解决权力与知识脱节的问题，使知识与权力实现匹配。

    3、重视员工的职业生涯设计和开发，实现可持续发展。
    对民营中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。员工的职业生涯开发主要有两种方式。一是纵向发展。事业的纵向发展，就是个人在组织内部沿垂直层级的阶梯向上发展。二是横向发展。事业的横向发展，就是个人在组织的各种平级职能部门之间发展和变动，其发展的领域是与个人的知识、技术和经验相关的。组织往往通过把某些员工在各种职能部门之间轮换，最后根据他们的表现将其中的优秀者提升到掌管全局的全面性管理职位。

    4、建立灵活多样的人才柔性激励机制。
    “以人为本”，注重激励手段的全面系统运用是中小企业留住人才的有效方法。在企业内部考虑激励机制的柔性化，一方面，加强物质激励的有效性，将人才的贡献和薪酬联系起来，建立人性化的薪酬体系，对于核心人才采取以股权、期权等方式把他们的个人收入与企业的前途紧密联系起来，使优秀人才与企业结成利益共同体。另一方面，还要注重精神上的激励，改变企业的经营决策机制，鼓励优秀人才参与重大项目和企业经营战略决策，还可以考虑通过弹性工作时间和分散式工作地点等工作设计的柔性化，为人才提供宽松的工作环境以及更大的工作自由度，以期更好地发挥个人潜能。

    5、营造创新、向上的柔性企业文化。
    （1）企业文化建设的优劣直接关系到企业员工能动性与创造性的发挥，安庆市中小企业的企业文化建设应冲破地域文化的羁绊，企业内部应保持一定的开放度和宽容度，鼓励个体创新和组织学习。（2）企业要想得到员工的忠诚，避免核心人才流失，提高员工自觉工作的热情，就必须充分尊重员工，建立“以人为本”的企业文化。因此，在中小企业营造有利于知识共享的文化氛围和充满人性化的柔性企业文化对人才的开发是极为必要的。
 
    新的时期，安庆市的中小企业面临着新的机遇和挑战，人才资源已经是企业确立竞争优势的关键资源。持续践行科学发展观，对进一步深化中小企业的人才开发具有重要的指导意义。安庆市的中小企业应从企业实际出发，因地制宜制定相应的人才战略，并在实际工作中不断改进、完善，实现人才资源的不断增值和全面发展，进而实现企业的全面协调可持续发展。

    不能刚一见面就牵手
    晚上和夫人去哥家吃晚饭，顺道去超市逛一逛，给多日未见的小侄儿买些零食。周日的超市果然人满为患，丝毫看不出危机下人们消费欲望的缩减。因平时工作很忙，踏入商超的机会也就是一月一两次，每次都是直奔主题，拿完就走，从没有挑选的概念。可今天却难住了我，因平时很少有吃零食习惯，更不知各类零食的品类和口味，本想依靠回忆一下所看过的电视广告来指导我来购物，却有发现原来俺已不知多长时间没被电视广告教导过了，每晚回家已过电视黄金时间，更不会靠电视来打发时间，何谈广告印象。

    琳琅满目的商品摆在面前，不知如何下手，在这时却发现一个现象，有很多促销小姐手持试吃品尝食品，在物色促销对象。好家伙，蒸薯脆饼、果然多CC卷、牛肉条、麻薯片......厚脸皮的我一路试吃过去，绕了一圈又吃回来，当然我不是光吃不买的主，凡是吃过的我都买了些，以示鼓励嘛。可是我也同时发现一个问题，就是吃的人多，买的人少，这究竟是怎么回事？

    现在商品的丰富程度已和数年前不可同日而语，厂家出新品的速度也令人瞠目结舌，这样如何在同类商品的海洋中突出重围也成为厂家的头等课题。品尝促销应该说是一种很好的手段，可以给消费者传递商品的直接信息，解除消费者初次购买的疑虑和心理障碍，品尝后的购买率高于品尝前的购买率，同时品尝也是一种很好的调研方式。

    正因为这样，不少厂家也舍得下大手笔，不仅免费品尝，品尝完填写一份调查单还会送出一份礼品。可现实又让厂家快乐不起来。免费品尝的、拿礼品的确实很多，很多公司预备的礼品基本被拿光或者说是抢光了，品尝的队伍也一直没有停过，可是真正要销售的产品呢，却没几人购买，可以说是吃了、拿了就走。

    仔细观察这些促销的商品，我发现有几类产品使用这样的品尝促销手段居多，一种是不知名品牌，再一种是新上市产品。其实在品牌缺失的情况下单纯运用品尝手段，会出现至少两种结果：1 、消费者对于不知道的产品产生不信任感，造成没有大量的消费者品尝；2 、即使冒险品尝了产品，接受了产品，但速度一定快不了，接触的面有限。  

    品尝手段是一种促销手段，对于一些比较熟悉的品牌比较有效，甚至有些品牌会把品尝作为一种客户服务的表现，比如雀巢咖啡在超市中运作的品尝活动，从表面上来看品尝应该是给那些没有饮用过雀巢的消费者，但恰恰相反，在品尝的消费者中有80% 的消费者是喜欢、经常或正在饮用雀巢咖啡的消费者。原因很简单，食品安全是第一位的，如果对于不知道的品牌，一个陌生的产品消费者大部分会选择不配合，所以对于一个新品牌到一个新城市，第一步选用品尝的促销方式，是有些过于急促和激进，再如同两个从来不认识的男孩女孩，即使本次见面的目的是相亲，但也不可能二话不说就进入拉手阶段甚至更深阶段。   

    EAP，从老板情绪管理开始
    曾经听说过这样一件事，某集团，一年内出了几名患心理疾病的员工，公司也没把这当成什么大事，董事长说了，干革命总会有牺牲，病几个人怕什么。后来这几名员工联名把公司告上了法庭，要求“精神损害赔偿”，事情就开始慢慢变大了。董事长讲话在电视上一播出，引来潮水般的骂声，大家一致声讨伤天害理、草菅人命的血汗公司，加上媒体唯恐天下不乱的传播方式，该集团的企业形象大大受损，简直成了e时代的黄世仁、升级版的周扒皮。

    该集团这才意识到事情的严重性，马上成立危机公关小组，拜访了心理医生，了解员工病情，并约见对方律师，说明类似事件的赔偿，在我国现行的法律中的依据。同时走访当事人，让几位同事安心调理，恢复之后回公司工作。积极的沟通收到了良好的效果，员工同意撤诉，公司也承诺今后会注重员工的心理健康。

    针对外部的不良传闻，公司组织了一个大型的媒体见面会，在会上，董事长向几位同事和他们的家人诚恳道歉。患病员工中的一位代表也现身说法，告诉大家心理疾病并不可怕，和感冒差不多，既能预防，也能治疗。在会上，员工和公司之间不是敌对关系，双方共同的敌人是心理疾病，会议的主题不是打官司，而是呼吁全社会都来关注心理健康。

    会议的最后，董事长宣布集团全面倡导“快乐工作”，计划在3年内，集团全面推广员工援助计划EAP（Employee Assistance Program）。这一系列的危机处理很成功，集团以新的形象出现，一改血汗公司的形象，树立了勇于承担社会责任、关心员工身心健康的现代化、人性化企业的新形象。

    据说世界500强企业中，有80%的企业采用员工援助计划；在美国，有1/4的企业员工享受着员工援助计划服务。根据国际员工援助计划协会的定义，员工援助计划是“为了帮助企业员工发现及解决包括健康、情绪、压力、婚姻、家庭、财政、酗酒、滥用药物、法律等可能影响工作绩效的个人问题产生的困扰，从而帮助企业解决由上述问题产生的生产力下降问题所提供的服务”。看了这个定义，可以发现“健康、情绪、压力”应该是EAP关注的重点，因为这是影响员工绩效的重要因素。

    据研究发现，员工的快乐指数将影响企业的寿命。因为员工不快乐会影响其身心健康，从而会影响工作绩效；员工不快乐，透支“情绪”，将不良的情绪传染给客户，会直接影响客户的购买欲望，同时会严重破坏企业的品牌形象。聪明的雇主会把员工当成客户来经营，因为你怎样对待员工，员工就怎样对待你的“上帝”——客户。
 
    由此我又想起一段笑话：“某人在单位被领导训了一顿，回家冲妻子发脾气。妻子愤怒地摔门而去，走在街上，一条狗冲着她‘汪汪’叫。妻子火冒三丈，一脚踢过去。小狗尖叫狂奔而逃，把一个路过的老人吓一大跳，老人心脏病发作，不治身亡。”一种不良情绪的发泄，导致一位老人丧生。事件很极端，是情绪互动形成的蝴蝶效应。

    情绪是人类的行为动力，在动力系统当中，初始条件下的微小变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应，这就是“蝴蝶效应”。

    老板骂经理、经理骂员工，员工敢怒不敢言，对顾客还要陪笑脸，在工作中得到不积极的情绪输入，员工自然不会热爱工作。不良情绪得不到排解和调节，最终导致心理不良，这是我们身边天天都在发生的“蝴蝶效应”。

    情绪是人的动力，是人与人之间的沟通平台，同时情绪还是思维方式，是比理性更强大的思维方式。让员工以积极的情绪面对工作压力，是效率更高的领导方式。在现实当中，员工心理援助计划（EAP）还是奢侈品，如何保持员工积极的工作状态和良好的工作情绪，才是企业第一步也是马上就可做的事情。

    “快乐工作”不是口号，作为e时代的老板、新世纪的老总，应该学会发现他人的优点、与下属形成积极的情绪互动、用良好的情绪引导员工的行为。这一点最好是从老板做起，因为初始状态的动力可以引发系统巨大的变化，老板的情绪是蝴蝶的翅膀。

    山寨--模仿也是创新
    2008年，“山寨”这个涵义模糊而暧昧的词汇忽然走红。首先是山寨手机，以酷似西方品牌手机的外表和难以置信的低价走村串乡，畅销中国。然后是山寨平板电视、山寨笔记本，再到山寨网络剧、山寨春晚......一时间，神州无处不“山寨”。近期一项网络调查结果显示，对于“山寨文化”的核心内容，40.8%的人认同“创新”，39.9%的人认同“DIY”；也有41.4%的人认为，可以激发人们追求创新的精神。

    其实“山寨”可以理解成是草根创新向精英消费的挑战，它将开创本土生产的创新模式，可以有力反抗相关行业，特别是垄断行业的暴利行为，成为促进技术创新、发展新型科技的重要力量，并将预示着本土制造从“Made in China”到“Design in China”的转变和革新。“山寨”现象的出现是一种市场的创新，“山寨”企业要想在市场选择中具备强有力的竞争力，则必须在自身技术和经营管理模式方面进行创新，重新树立品牌，培育消费群体，形成健康的行业市场环境，长久的赢得消费市场。

    伏尔泰曾说过，独到性就是明智而审慎的模仿；管理界也有一句名言“创新就是率先模仿”。在多数人的观念中，模仿似乎不够光明正大，往往背负“抄袭”的恶名，很难与创新划上等号。但事实上，模仿也是一种创新途径，这是对传统“创新”观念的颠覆性理念，即学习和模仿过程中孕育着创新，要善于学习和模仿世界上最好的东西来实现跨越式的进步。

    率先善于模仿，这个是后发的企业优势。大家知道有后发经济，但是企业经济要超越发达国家，模仿实际上是企业的模仿。企业的模仿有三种类型：商业模式模仿、技术模仿、管理行为模仿。这是所有发展中国家企业要赶超国际一流企业都必须走的一条路，都回避不了的道路。

    商业模式模仿
    胜人一筹的商业模式是难以模仿的。但难以模仿不等于无法模仿，现在难以模仿也不等于未来难以模仿。后发企业的穷追猛打，让“新模式的领跑者”不得不始终处在“奔跑”中，反过来也促进行业的进步。

    戴尔依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔则在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。这种商业模式的结果是消灭了库存和中间商，从而让戴尔成为全球最大的PC厂商。但是，戴尔直销模式的灵魂和内核：高效供应链，正在遭遇前所未有的挑战。

    联想正步步紧逼戴尔，他们不仅跟进模仿戴尔的灵魂——零库存，还不断持续的吸收消化、改良和优化。戴尔担心的是，如果自己不改变，这样下去不用几年，对手就能以较低成本，实现他需要多年才能达到的目标，实现跨越式发展。

    联想收购IBM的PC业务后，一直致力于改善供应链，将供应链运营中心迁往北京，将生产基地向市场前端转移，千方百计降低采购、仓储、物流成本。联想通过对戴尔直销模式内核部分——“零库存”优势的紧逼，使戴尔的优势遭到削弱。戴尔CEO迈克尔.戴尔发给内部员工的一封邮件中表示，“虽然戴尔的直销模式是一种创新，但它并不是一个宗教信仰。”
 
    技术模仿
    山寨产品中虽然确实有一些是假冒伪劣产品，但绝大多数都是在模仿市场上已有产品的基础上再赋予新创意的产品。这些产品往往整合了市场上很多不同优质品牌的长处，再根据低收入消费者的需要，把能实现的功能都实现，想方设法地满足消费者的一切需求。这同严格意义上的盗版、侵权行为是有区别的，是一种有效的创新。

    山寨产品的本质是模仿，虽有侵害他人知识产权之嫌，但只要不是利用他人受法律保护的专利技术和商标等知识产权，就不算是对他人知识产权的侵犯。这种对先进产品的模仿，客观上还对促进各自产品的更新换代，促进各自从功能到样式的不断创新，从而推进整个社会技术创新和科技发展，满足不同收入阶层的消费需求都具有积极作用。事实上，对技术创新产品，其中近90%都属于改良型，这些改良在某种程度上就是模仿创新。即使在国外，“山寨产品”也普遍存在。比如日本的索尼公司在初创时期对收音机的研发就是在解剖、消化国外产品核心技术基础上的创新。

    山寨产品的大量出现是经济发展水平不高、居民收入有限、市场经济不完善的条件下的必然产物。考察各国经济发展史，很多发达国家也都是靠模仿当时国外先进技术，并加以吸收、创新，最终培养出自身创新能力而实现赶超目标的。任何后发国家都不可能跨越技术引进、技术模仿的阶段而直接进入到自主创新的阶段。对单个企业来说，生产“山寨产品”虽然没有远大发展前途，但从整个社会来看，山寨产品对于满足社会不同层次的需求，对以公司为主的生产研发模式，对抑制相关行业特别是垄断行业的暴利行为，对于技术进步等等无不具有积极作用。

    管理行为模仿
    管理行为模仿包括管理方法、管理手段和管理制度。管理效率对企业生存和发展至关重要。由于企业经营内容的复杂化以及市场竞争日益加强，现代企业管理活动已经成为企业发展的关键。一个好的企业总是有明确的管理思想和管理理念，通过一定的管理方法、管理手段和管理制度转变为具体的管理活动。

    “管理行为模仿”的核心其实就是标杆管理――即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。根据《全球对标网络》(Global Benchmarking Network)的调查，标杆管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。标杆管理因何备受欢迎？其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？

    对企业管理行为的模仿就是对一定管理方法、管理手段和管理制度的模仿。管理行为模仿是否有效，取决于管理人员对管理思想的理解。只有充分理解相应的管理思想，才能使具体的管理方法、管理手段和管理制度发挥作用，因此，管理行为模仿本质上是管理思想的模仿，这种模仿行为是否成功依赖于管理人员是否能够通过可观察的具体管理方法、手段和制度，理解和贯彻相应管理思想。否则，即使可以得到所要模仿的管理方法、管理手段和管理制度，也只能是照猫画虎，无法真正发挥其作用。
 
    中国一直在发展，而眼下的发展模式就是：汲取外界事物+改进+更新+创新。也就是说，模仿和创新都在同时进行，也并没有把创新放低，在国际上我们已经有了很多国产的商品，要知道，这些东西都还是刚起步而已，经济基础跟技术方面都还无法跟国外大企业抗衡，但我们也没有一味的模仿而放弃自己的东西，相反，我们只是在借助模仿而做更好的创新。

    模仿并不羞耻，模仿只是手段而已，模仿是为了超越。从别人的思想里得到火花，再运用自己的思想和能力，取得的成就有可能比当初的创新者更大。

    菜单式培训，积分制管理
    XX军队企业是我们06年的咨询客户，该企业是学习型组织创建的先进单位，工厂领导对培训工作也一直十分重视。现在的培训体系就是06年在我们的协助下建立起来的，通过几年的运行应该说也取得了很好的绩效。但最近，人力资源部和厂领导发现培训工作出现了一些新的问题。

    首先是培训课程设置针对性不强，根据员工反映，目前的培训课程设置是想听的课程没人教授，而相关性不强的培训内容倒是很多；其次培训形式单一,生动性不够，简单采取大课堂讲授的形式，缺乏互动和实践形式，导致课程缺乏吸引；最后学员投入培训积极性不高，由于针对性不强、形式单一，学习效果受到很大影响。

    在这种情况下，我和人力资源部领导做了详细的沟通，试图发现问题的根源所在，也思考着可能的解决办法，也渐渐明晰了一条解决思路，就是“菜单式培训，积分制管理”。其实这家企业碰到的问题还真的有一定的代表性，也许就是各个培训主管比较头痛的问题，现整理出来共享。

    员工培训参与的积极性不高、效果不明显，在很大程度上是由于大多企业的培训与员工能力素质提升和职业生涯规划相关性并不强。而培训积分制可以规范培训行为，增加培训的动力和约束，从而建设比较完善的培训体系（当然，该体系必须以员工职业生涯规划为引导，以考核奖励为推动，以生动的形式为载体，以课程库为储备，以队伍建设为支撑，以跟踪评估为落地方式），更重要的是培训积分管理可以对学习培训工作“质”和“量”的管理。

    其实，培训积分管理是适应组织学习需要而产生的一种新型培训管理方法，从“删繁就简”的管理宗旨出发，用量化管理的方式将整个组织学习培训体系的管理变得整齐划一，简明扼要。

    应该说培训积分管理集培训、考核、激励、待遇为一体，充分调动了部门和员工的学习积极性，使之成为培训的积极参与者和组织者，保证了组织全员、全方位、全过程学习的源动力。培训业务部门从组织发展的需求出发，对组织学习的方向和内容进行系统规划，为员工提供充足的学习资源和丰富的学习渠道，从而形成团队和组织的系统学习。

    其次，培训积分管理对员工学习、培训、考核工作的动作模式、技术规程和质量标准进行了严格的规范，培训积分每一分的获得都有严格的测算标准和明确的执行程序，从而保证了培训积分的质量和学习培训的效果。部门和员工的培训、考核工作有据可依，便于培训业务部门跟踪、检查和指导学习培训情况，提高了组织学习的效率和效果。

    当然，培训积分管理不同于传统的单向管理，部门和员工可以自主选择积分获得的方式、方法，自主选择所要学习的内容和形式，这种双向、互动的管理模式，有利于提高学习效果，激发和培育员工创新能力，进而增强组织整体创新能力。另一方面，培训积分管理通过积分奖励等方式鼓励部门和员工进行知识传授。培训者为了提高培训质量，在搜集资料、准备授课的过程中不断进行自我提高，吸引员工参加培训；参加者则有机会吸取和借鉴他人的宝贵经验，通过不断循环提高，激发了组织和成员对知识的运用、创新能力。

    一、培训积分制度的管理要素
    1、管理要素一：培训菜单（课程库建设）
    ——课程设置体现专业化
    培训课程库要针对企业具体工种和技能，具有很强的针对性。并且课程库的设置一定考虑到员工晋升通道过程中，所要掌握的技能和知识种类；

    ——课程设置体现新颖性
    课程库一定是个开放性的课程库。在课程积累的基础上，重视课程的创新，关注专业技术前沿和时下管理趋势，鼓励课程的创新和补充。

    ——课程设置体现层次性
    比如技能层培训，以技能培训为主，同时针对员工晋升通道和自我发展判断，提供针对性的管理和文化培训；管理层培训以企业管理培训为主，覆盖专业技术层面培训和巩固，同时根据晋升通道设置，加强领导能力培养；领导层培训，采取外部讲师教授管理方式和领导技巧，内部管理现状共识营探讨为主。
 
    2、管理要素二：培训形式
    培训形式要结合员工职业生涯规划进行一些优化和创新。比如技能型的培训可以走出课堂，开展在工作中岗位上；管理型培训可以采取模拟管理实践的形式；把现行的大课形式“化大为小”，一次同时开设多个班级；开发室内拓展训练课程；设置培训资讯栏，张贴培训过程照片和文字资料等等。
 
    3、管理要素三：讲师队伍
    培训讲师是传道授业的核心人员，培养高素质的讲师队伍是培训工作的重中之重。对于讲师亦可采取积分制的管理方法。讲师应该对培训的参与性和生动性承担主要责任，对于培训形式单一，学员满意度低的培训师，扣减积分；对于形式创新，学员反映较好的讲师，给予积分奖励。
 
    4、管理要素四：培训考核
    以分值的形式管理无疑能使培训考核工作得以量化，但如何量化得科学、合理，就必须要有一套行之有效的测评方法，来考核培训学习工作的“质”。以培训办班为例，是部门员工内部培训还是自主授课，不同的培训形式应有不同的权衡系数，不同的培训效果也要有不同的评价系数。测评方法公平合理，量化结果得到大家的认可，才能鼓励各部门组织切合实际、针对性强的培训，鼓励员工通过各种形式的学习培训，提高专业知识和工作技能。
 
    二、实施积分管理的保障措施
    1、健全有效的组织机构是保持培训积分管理的必要条件。
    按照分级管理、各负其责的要求，组织内部各层次、各部门要有专人负责培训积分管理的具体组织、监督、考核等方面的工作，以确保培训积分管理的顺利实施。

    2、科学规范的工作程序是积分管理系统有效运行的前提基础。
    要保证培训积分管理的专业化、程序化和规范化运作，必须确立科学规范的工作程序，并对每个程序提出明确、规范的管理要求，才能使整个组织的学习和培训活动按照既定的学习目标，保持有序管理。

    3、切实有效的激励机制是培训积分管理顺利开展的重要保证。
    强硬的指令可以让员工参加培训，但永远不能激励员工自发地学习。要让组织成员支持和参与积分管理，必须建立有效的激励机制。根据不同部门不同人员的工作性质，将培训积分与优模评选、晋职、升级等奖励相结合，给培训效果显著、业绩突出的部门和成员以额外的奖励。通过长期、有分量的奖励措施，激发员工的学习积极性，培养组织和成员的学习习惯。

    天人合一
    近日为AH移动公司设计高管类培训课程时，有一门课为《国学与管理》，为此特地研究了一下中国传统文化中的管理哲学。发现其中“天人合一”的思想在管理中体现最为明显，也最为各学者、专家及社会各阶层重视。

    与西方文化强调的人们只有征服自然、改造自然，才能求得自己的生存和发展的观念不同。由于承袭古代传统文化观念，“天人合一”可以说是我国人民彻之入骨、最为基本的思维方式。在自然界中，天地人三者是相应的。《庄子.达生》曰：“天地者，万物之父母也。”《易经》中强调三才之道，将天、地、人并立起来，并将人放在中心地位，这就说明人的地位之重要。天有天之道，天之道在于“始万物”；地有地之道，地之道在于“生万物”。人不仅有人之道，而且人之道的作用就在于“成万物”。再具体地说：天道曰阴阳，地道曰柔刚，人道曰仁义。天地人三者虽各有其道，但又是相互对应、相互联系的。这不仅是一种“同与应”的关系，而且是一种内在的生成关系和实现原则。天地之道是生成原则，人之道是实现原则，二者缺一不可。
 
    天人合一的管理
    西方管理学系源于工业化大生产和现代企业出现后而出现的，而西方管理学自诞生之日起，企业的“人”则就被定义为“劳动力”来使用。这一观念，必然逐渐导致将人作为社会精神存在物和生产者分割开来的观点。

    企业要顺应人的心理规律，二十一世纪的人常受工作困扰，企业不应单讲科学管理，而缺少人文关怀。老子所说的自然，不只是指物理性的自然，也包括人，人也是天地的一部分。作为企业的管理者应该明白，员工无论亲疏，职位无论高低，都应该一视同仁，博爱无别，尊重不同岗位员工的付出和劳动。久而久之，员工会深切体会到企业领导的关爱，激发员工的工作热情，提升企业的凝聚力。古代军事家讲求“攻心为上”，作为现代经营者，则应该提倡“大爱无疆”，员工自然会增加与企业的“同类感”，在工作中发挥出主观能动性。正所谓：投之以木桃，报之以琼瑶，为企业创造出更多的经济效益。
此外，世界不停在变，人要顺应时代发展，审时度势。做到与自然界融合，强调人文关怀及审时度势这三点，才能几近“天人合一”。
 
    义利合一的管理
    中国传统管理智慧很强调“天人合一”，《道德经》谓：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”生物有生物的定律，物理有物理的定律，人处于天地之间，必须符合自然定律，是故企业也不应违反大自然定律，而应效法自然，最终须与天地融合。近年许多企业在生产过程中破坏环境，破坏大自然，便是不合天道。

    “天人合一”是可以演化至人或企业的“义利合一”。做事不合仁义，例如生产毒奶粉，企业便不能长青；反过来说，企业要长青，做事就要合乎仁义。领导人应该订立行仁行义的原则，确保企业一切决定都合乎仁义，以造福人群为先；顾客感到称心，自然会多光顾，企业利润便源源不绝。

    从字面分析，“义者，宜也”，“利”是指“互利”，我们要适宜地平衡“私利”和“他利”，绝不能只顾一己之私。很多人批评企业大多以利益为先，很少考虑社会义务。那么，企业是否不应追求利？不是不追求利，但应该以消费者的福祉为先，然后利自然会来。追求利的时候，要分清楚所追求的是“私利”还是“公利”。例如，追求消费者、人民、社会、国家的利，都是“公利”，值得肯定。但不少人追求的却是“私利”，例如在金融海啸发生后，美国不少金融机构只顾瓜分企业利益，引起美国人民的极度反感。

    现时我们讨论“义利合一”，但在一年前，大家不会对此感兴趣，只会说企业的生存之道是扩大一己利益，击败竞争对手。金融海啸打破了传统的管理价值观，值得我们反思。进一步分析，利益还分“短期”和“长期”。合宜的利益应是长期的利益，例如现时不断砍伐树木，虽然这一代不会受到影响，但子孙却要为我们受苦。
 
    人企合一的管理
    企业和人的步伐要一致，朝同一目标进发。若企业领导人以至全体上下都紧贴企业理念，达到“和”的境界，就是“人企合一”。“人”除了指员工，也包括消费者。只有员工和消费者都对企业忠诚，才能做到“人企合一”。另外，“人”还包括价值链条上人，即是供应商、分销商，甚至社会。若企业的理念与员工、消费者、合作伙伴以及社会都一致，企业的内部与外部环境就得以完全配合，是为天人合一的最高境界。

    相应的，企业也不仅仅只是生产、经营的场所。而人们的精神生活和社会生活也不只是应该在工作场所之外。其实，无论任何组织和企业，要想发展壮大，作为领导者只要具备“天人合一”与“为一体”的思想，摒弃生硬的管理与被管理的概念，尊重客观事实，让组织内或企业内的每一位参与者，都感觉到自己是组织或企业的主人，那么无论遇到何种艰难险阻，也必定终或成功。
 
    知行合一的管理
    “知”是孔子所说的“明明德”，明白了道德之后再去实“行”，是为“知行合一”。“四大合一”的关系紧密，首先以“天人合一”为主体，其中最重要的是仁义（义利合一）；明白这个道理后，再去执行（知行合一）；之后再推广至每个员工，达致“人企合一”。“知行合一”，是先知后行，还是先行后知？应该是先知后行，绝不能在无知的情况下鲁莽行事。先知而后行很重要，但企业不是全知的，有时难免要先行而后知，只是切记绝不能盲目尝试，行事背后要有理据，并对可能的后果有所测算。例如现时西方资产贬值，中国企业则有大量资金，他们或会把握机会购买外国公司，作为进入海外市场的快捷方式。但如果只是盲目购买，对所购入的公司全不了解，也不知道收购对象跟自身有没有协同效应，就是莾为。知行合一可以是知道后再行，也可以是知道了后选择不行。某些银行以为衍生工具天下无敌，却没有预测它所带来的可能恶果，大家是只行而不知，结果造成金融海啸。

    战火兄弟连
    戴克中尉已经“崩溃了”。他僵在草堆后,没有计划,也不知道该怎么办。
    “他让所有人都蹲在雪地里等着毫无道理。”温特斯通过报话机联系不上戴克，十分恼火。“前进!”他大叫，“冲啊!”没人回答。E连在遭受无谓的伤亡。唯一需要的只是有人领导，穿过最后一段空地，进入镇子，但没人领导。

    温特斯抓起一支M-1就往前跑，冲向停滞不前的E连和被火力压制着的1排。他想接过领导权,带领大家前进。但想到自己还得指挥这个营，不能就这么往前冲，他掉头向回跑去。

    温特斯看到斯皮尔斯，于是喊道：“斯皮尔斯，你去指挥E连，换掉戴克，带着大家上!”
    斯皮尔斯气喘吁吁地赶到草堆后面，对着戴克脱口而出:“我来接替指挥。”他冲了出去,没有向后看，心里想弟兄们会跟上来的。果然，他们跟着冲了上去。在后方火力的掩护下，1排第一个冲进村子，E连攻下了这个叫福伊的地方。

    这是曾经轰动一时的美国电视剧《兄弟连》中的一个场景。这与企业经营很相似，在中国这样一个快速增长的市场上，最需要的就是好的领导，像斯皮尔斯那样能够带领大家向前冲的人，他们能敏锐地发现机会，毫不犹豫地迅速实施自己的计划。此时，如何在细节上把企业的管理做得尽善尽美绝对不是最重要的，那就好比躲在草堆后面等着后方支援的戴克中尉一样，肯定会贻误战机。

    《兄弟连》描述了一群小伙子来服兵役，加入一个新的部队101空降师E连，开始训练，一年后在诺曼底空降，一仗接一仗，一直打到45年德国投降，第一集里的100多人，到第10集只剩下十几个人，战火纷飞中，这支队伍成为了精锐。每集的剧情以其中一个人的视角展开，通过这个人的观察和感受，来观察和感受战争。

    而在剧集中，你会发现，其实这些士兵十分普通，没有什么战斗愿望，也没有所谓“革命热情”，而且在处于恐惧中，有很多人在战斗中精神崩溃，有人杀俘虏，有人抢战利品，有人与德国女人胡搞，一直到第九集《为谁而战》中，看到了纳粹集中营，才似乎找到了战争的意义，可这时战争已经快打完了。二战时他们的武器并不像现在一样强，他们的敌人更不像现在一样弱，那是什么使这支部队得以经受住了战火的考验，从一般到合格最终达到了精锐？建议企业界的朋友们可以带着这个问题来看这部片子。

    我觉得走向精锐的第一个关键词是“领导”这两个字。在《兄弟连》中，团队的力量是无法忽视的，随着战争进程的深入，这种力量的显现更是达到了一个新的层次。一个连作为一个团队发展，这个团队带头人温特斯的领导力起着至关重要的作用。同样，如果以军事和战争的思维来考虑企业经营问题。商场如战场，都存在着众多的不确定因素，时势变化多端，机遇和挑战复杂多变。面对这种环境，领导者必须具备卓越的领导力，果断抉择，同时鼓舞和带领下属勇往直前，竞争决胜。

    不同的领导发挥不同的作用。《兄弟连》中的最高领导就是辛克上校，到战争结束也就是个团长。而温特斯在整个战争期间，也是凭着一个个战功从连长升为营长，最多也只算个基层领导者。一场活动或一条策略的发起执行，往往始于基层领导，而不是高层领导。很多企业的领导者经常抱怨说，组织中的成员没有真正地贯彻他们制定的策略，尽管他们有很好的想法，但得不到实施。究竟为什么？那就是基层成员没有领导力，即没有承担起责任，上层领导也没有放权给基层领导和其他普通成员。通常，很多领导者都在忙于实施自己的策略，却从没有认真思考过这个问题。

    领导能力来自于苦难的洗礼。不同类型的领导是互相依赖的，只有很好地理解它们之间的相互关系，才能制定有效的领导策略。真正的领导能力产生于实践中，而且领导者总是面对着各种各样的挑战，这些挑战不是来自于竞争对手，而是他所带领的组织发生的变革与持续发展的挑战。不可否认，面对挑战，就必须冒着失败的风险。世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语，困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。

    挑战才是领导的关键。很多人在某一阶段会领导得很好，他们知道如何去激励和管理自己的团队成员，但长期的激励和管理是另一回事。事实上，你可以使用恐惧来刺激别人，也可以让人对一项工作非常兴奋。但是一段时间之后，人们已经习惯了，他们需要新的挑战。所有成功的领导人都知道，挑战才是领导成长的关键。如何应对挑战、如何克服困难，比懂得如何激励别人更能体现一个领导的能力。管理学发现，很多人都知道如何激励、动员、促进别人，但相对较少的人能够战胜巨大的挑战。

    我觉得走向精锐的第二个关键词是“兄弟”这两个字。艰苦的训练使兄弟情谊开始形成，空降、攻击、坚守、撤退、困守，在这一切以生命为代价的工作中，“兄弟们”一起分工、合作、帮助、支持、抚慰，更一起承受恐惧、死亡威胁、上级的无能、突然的袭击。在这个艰难困苦的过程中，他们之间形成了一种特定的文化，他们可以不知道为谁而战，但战争中他们的工作就是战斗，他们就要为兄弟的生命担负责任；他们陷入巨大恐惧中时，兄弟们是互相关爱的，他们会把真正承受不了压力的兄弟送回后方区，而不是告诉他轻伤不下火线；当他们的上级无能或昏庸时，为了自己和兄弟们他们提出鲜明的反对意见而不会盲从，在巨大的战争机器中，只有这个连队的兄弟才是实在的，是可以感觉得到的，是可以依靠的。

    伟大的战略必须靠最小的士兵去实现。媒体上到处都是个人英雄的老板，气吞山河的气魄和伟大的雄心。但是企业中最基本的单元是不是有活力、能不能成长为合格乃至精锐的集体，这些问题不是英雄老板来实现的。战争的逻辑是再伟大的战略也必须靠最小的士兵去实现，没有战术上累计的胜利，是不可能有战略胜利的。我们企业的产品是靠生产班组一个个产品生产出来的，是靠一个个门店销售出去的，而这些微观靠严格的制度压力当然会出结果，但会出高质量的结果吗？肯定不会，因为军规规定的都是最基本的要领，要打好仗只靠军规是不行的。如何使你的生产班组和门市班组这一类的最基本单元，像兄弟连一样形成微观的文化，才能逐渐构造在制度要求之上的优秀乃至精锐团队。

    最后引用温特斯少校的成功的十条法则送给大家： 　　
    1、努力做到勇敢、个人品质完美无瑕、工作能力优异。 　　
    2、身先士卒。对属下说：“跟着我！”然后率队前进。 　　
    3、保持良好的身体状态——健康的体魄是良好心理素质的根基。 　　
    4、培养队伍的凝聚力。要与属下形成良好的关系，树立实际的目标和期望，言传身教，以加强对于团结。 　　
    5、把责任分配给下属，让他们各司其职。领导者要有自己的时间来发挥自己的想象力和创造力。　　  6、提前遇见问题，准备克服困难。不要等到问题到了眼前才开始想解决问题的办法。 　　
    7、保持谦逊。不要想着成绩归谁。不要让权利、权威这种念头进入自己的头脑。 　　
    8、找点时间自省。 　　
    9、真正的幸福来自与完成任务。成功领导者的关键是赢得尊敬——不是由于你的军衔和职位，而是因为你是个有品质的领导者。 　　
    10、坚持！——永远也不能放弃。

    经销商管理20则
    1．销售额增长率
    分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，业务员对这家经销商的管理并不妥善。 　　

    2．销售额统计
    分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。 　　

    3．销售额比率
    即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。 　　

    4．费用比率
    销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。 　　

    5．货款回收的状况
    货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

    6．了解企业的政策
    业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。 　　

    7．销售品种
    业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

    8．商品的陈状况
    商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。 　　

    9．商品的库存状况
    缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。 　　

    10．促销活动的参与情况
    经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。 　　

    11．访问计划
    对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少。 　　这种做法是绝对应当避免的。 　　

    12．访问状况
    业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。 　　

    13．人际关系
    业务员和经销商之间有良好的感情关系，会促迸销售丁作。与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感悄关系。 　　

    14．支持程度
    业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，业务员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。 　　

    15．信息的传递
    所谓“信息的传递”是指，业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。“如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题。有时，业务员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。 　　

    16．意见交流
    业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，业务员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。 　　

    17．对自己公司的关心程度
    经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。 　　

    18．对自己公司的评价
    自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。　

    19．建议的频度
    业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。业务员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。 　　
    20．经销商资料的整理
    业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。

    你只要做个普通的企业
    人不到病人膏肓的时候就不知道健康的重要性，无论是整个社会还是单个的企业组织，在没有出现重大危机的时候都在不自觉地 “透支”健康。“泡沫”来自于此，“欺骗” 也来自于此。就像对于整个社会来说，最重要的并不是一定要有几个运动健将，而是普通人能够健康地生活一样，工商界不光需要叱咤风云的领袖和风光无限的明星，更需要大量普普通通健康存活和成长的企业。

    什么是健康的企业?健康的人并非永远不得病，健康的企业也总是要遇到问题乃至危机，只不过它一直没有丧失“免疫力”。忘掉“卓越”、“完美”这些诱人的字眼，没有哪个公司是没有问题的。纵观全球的大公司，无不经历几起几落，更有很多公司从此一蹶不振。l982年汤姆·彼得斯的《追求卓越》名动一时，3年内销量超过500万册，作者名利双收。但是几年后，书中提到的43家优秀企业并没有一直优秀下去，其中的32家发生了财务危机，更有几家甚至消亡了。

    但凡有事业心的企业CEO大都希望把自己的企业做大做强。但我们看到现今的企业常常有这样一个怪现象，那就是鲜有饿死的，大都是撑死的。尤其对那些成长迅速的企业来说，更是如此。

    难道这是人们追求做大做强的错吗？然而我要问：什么叫做大?做大就是做规模吗？没规模是否就不能称之为大？不同行业比大的意义何在？因此，恰恰是一些似是而非、模模糊糊，甚至逻辑不通的概念误导了企业的成长，而我认为：做企业追求的既不仅仅是规模，也不仅仅是利润，而是做一个全面的健康企业，即使这样看上去你会显得很普通。

    郭士纳刚到IBM的时候，迅速地做出决定，将IBM的旗舰产品之一电脑主机降价。后来，他在自传《谁说大象不能跳舞》中说，其实当时他还发现了许多其他的问题，包括：
    ·失去了顾客的信任。另外，产品质量问题也引起了一些顾客的极为不快，他们对此予以了指责。
    ·盲目地追求公司分立。经理们热衷于说“给我一个助理”。
    ·跨部门的问题没有得到及时地解决。
    ·市场部的负责人和零售部的负责人之间关系十分紧张。
    ·绩效评估系统混乱并存在争议，这会给一线的零售带来严重的问题。
    ·五花八门的联合，对我来说，没有任何意义

    但是郭士纳的高明之处在于，他能够找到最关键的、最先要解决的问题。而精明的CEO还会通过选择恰当的解决问题的时机更好地展现自己的价值。

    曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮?是因为你的两个哥哥的资质都不如你吗?扁鹊说：“错了。其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就做出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人并没有感觉，所以他的名气只限在我们的家里；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接骨、救人性命，反倒名声最响。”郭士纳无疑是IBM的扁鹊，但世界上肯定还有更好的CEO在默默无闻地打理自己的企业，化风险于无形。

    可惜人都是目标的奴隶，CEO们也不例外。CEO们的工作就是为每3个月一次的季度报表、一年一次的年报不停地奔忙。想当初撑杆跳高名将布勃卡为了多挣奖金，每次只破一厘米的世界纪录，而当他想为自己、也为后人设置一个难于逾越的高度时，却早已年长力衰。这不能不说是他个人的悲哀，更是人性的悲哀。在理想和短期利益之间做出取舍是非常困难的。对那些身居高位CEO来说更是如此——5年后的战略?省省吧，下个季度的绩效达不到预期，你的老板椅坐垫就变成仙人掌。

    经济全球化毫无疑问加速了中国企业问题暴露的速度。但是从历史的经验来看，大环境永远不会成为企业最大的问题。商业历史上出现的巨变性事件莫过于l501年达·伽马率领的葡萄牙船队成功地开辟了到印度的海路，从欧洲可以直接到达东方香料贸易的源头。这个消息传到欧洲，欧洲的股票交易所陷入极度恐慌。威尼斯的胡椒价格狂跌，商人们预感到他们的经济和城市的末日来临了。但是结果却是运输的便利促使整个市场成长起来，不仅香料的价格看涨，而且在随后的几十年里，茶叶和瓷器等新商品的出现还促进了贸易的总体增长。作为中间商而控制贸易的威尼斯和热那亚商人们转移了经营重心，转而成为资本家和金融家。

    什么是健康的企业?我们也无法得出这个问题的确切答案 (还是让管理学家来做这件事吧)，活下来的企业，至少比那些倒下去的健康，你只要做普通的企业。

    竹之精神文化
    在我国源远流长的文化史上，松、竹、梅被誉为“岁寒三友”，而梅、兰、竹、菊被称为“四君子”，竹子均并列其中，可见竹子在我国人民心中占有重要地位，这是因为其秆挺拔秀丽、叶潇洒多姿、形千奇百态；它四季常青，姿态优美，独具韵味，情趣盎然。当人们有闲情逸致漫步于青青翠竹之下时，一种无限舒适和遐意便会油然而生，难怪苏东坡说“宁可食无肉，不可居无竹”。因此，公园里，村寨旁，一丛丛一片片的翠竹既美化了人的生活，又能陶冶和升华人的高尚情操。

　　竹子无牡丹之富丽，无松柏之伟岸，无桃李之娇艳，无荷菊之妩媚，但它虚心文雅的特征，高风亮节的品格为人们所称颂。它坦诚无私，朴实无华，不苛求环境，不玄耀自己，默默无闻地把绿荫奉献给大地，反财富奉献给人民。

　　劳动人民在长期生产实践和文化活动中，把竹子的生物形态特征总结升华成了一种做人的精神风貌，如虚心、气节等，被列入人格道德美的范畴，其内涵已形成中华民族品格、禀赋和美学精神的象征。的确，看到竹子，人们自然想到它不畏逆境，不惧艰辛，中通外直，宁折不屈的品格，这是一种取之不尽的精神财富，也正是竹子特殊的审美价值所在。

　　在精神文化方面，竹文化内涵十分丰富和独特，影响着中国人的审美观和审美意识以及伦理道德，对中国文学、绘画艺术、工艺美术、园林艺术、音乐文化、宗教文化、民俗文化的发展，有着极其重要的促进作用。

　　竹是中国文学的重要题材，从《诗经》时代开始，历代皆有咏竹赋竹的诗文佳作，创作了难以计数的文学作品，形成了中国独特的竹文学，在中国文学中独树一帜，异彩缤纷。

　　工艺美术是美学和生活的结合，是科学和艺术的产品，竹是工艺美术品的重要材料，数千年来，中国先人们用竹子编织和雕刻各种赏心悦目的工艺美术作品，丰富了竹文化的内涵。考古资料证实，在新石器时代早期就开始用竹编织器物，春秋战国时期竹编艺术已达到了很高的境地，尤以楚国最为发达，品种极为丰富，以高超的技艺和独特的风格而著称于世。商周时期就已形成了雕刻工艺，汉代有竹雕刻艺术品存世，六朝时期文献中有竹雕刻艺术品的记载。唐代以后，竹刻名家辈出。宋代出现詹成，明代出现了嘉定朱松邻祖孙三代为代表的嘉定竹刻派，金陵（今南京）则出现李文甫等竹刻家。清代中期形成了湖南邵阳、四川江安和浙江黄岩等地的翻簧竹雕，并成为竹雕刻艺术的主流，民国初期出现北京张志渔开创的北派竹刻。竹还是工艺美术中表现题材，寄寓着福、禄、寿、喜、财、发顺、吉等吉祥内容的图案，数千年来一直在民间装饰美术中流行，被广泛应用于雕刻、织绣、印染、陶瓷、编织、剪纸等各种工艺品的创作中。

　　竹与中国的音乐文化有着重要的联系，竹是制作乐器的重要材料，中国传统的吹奏乐器和弹拨乐器基本上是用竹制造的。竹子，对中国音律的起源产生了重要的影响，历史文献和考古资料证实，自周朝以后，历代使用竹定音律，故此，晋代就有以“丝竹”为音乐的名称，有“丝不如竹”之说，唐代把演奏乐器的艺人称为“竹人”。可见竹是中国音乐文化中不可替代的物质载体。
 
　　竹对中国的宗教文化也产生了很大的影响，古代的先民奉竹图腾，视其为图腾崇拜物，把竹作为祭祀的工具和祭品。道教和佛教出于教义崇奉竹子，追求竹子所构筑的环境。

    竹子在民俗文化中具有极为重要的作用。竹文化联系着口承文艺和游乐活动以及信仰习俗；进入了人类的仪礼制度之中，在祭祀、婚丧、交际、节日、朝规等社群文化中构成了民间竹文化的重要元素。

    激活企业的细胞
    最近在中国移动HZ分公司，为各基层单位指导班组文化创建的过程中，发现很多基层单位对于班组文化创建的意义存在很多认识上的误区，而对于更多的基层管理者对于创建方法更是不知所措，往往是想了很多办法、用了很多资源，却事半功倍，收效甚微。

    班组是企业组织结构中的基层单位。班组文化建设直接反映出企业文化建设的实际水平。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现。先进的班组文化一定是从班组工作中的具体实践而来。

    企业文化建设能否落在实处，关键在班组。班组是企业文化建设的主力军，突出员工的企业文化建设的主体地位，就要突出班组的组织作用，广泛发动全体员工参与。比如，建设学习文化，搭建员工终生学习平台；建设创新文化，搞好企业自主创新；建设服务文化，打造服务品牌；建设物质文化，搞好企业环境形象建设等等，这些都需要在班组文化建设中落实。总而言之，是否建立了健康向上的班组文化，是检验企业文化建设水平与发展程度的重要标志。
 
    应该建设什么样的班组文化?
    建设班组文化应从班组的不同情况出发。有的班组可以突出“家文化”建设，营造家的温馨，让员工工作生活在班组有家的感觉。有的班组可以突出“活力文化”建设，使班组充满生机活力。有的班组可以重点抓好“金牌文化”建设，事事争一流，见红旗就扛，争第一，拿冠军。

    从普遍存在的问题来看，积极创建班组学习文化应引起普遍重视。创建“学习型班组”，是促进学习，调动群体和个体学习积极性的有效载体。学习型班组是以人为本，达到自我学习，自我价值实现的组织。在学习型班组中，员工能被学习氛围感染、感化，体验工作的快乐、学习的幸福、生命的意义。身处学习型班组中的员工对企业和个人的未来也更有信心。理念创新是创建学习型班组的前提和基础。只有不断破除传统观念，创建和树立与学习型班组相适应的科学理念，形成良好的创建氛围，才能收到预期效果。
 
    班组文化的构成要素
    (1)班组精神
    班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力。它具有指向、定势、规范、塑造的作用，是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，有的在一块工作和生活了很多年，相互联系比较紧密，思想感情易于交流共鸣，很容易形成共同的价值观、思维方式和工作作风并集中体现在班组精神上。这种班组精神就成为班组的一面旗帜，能够增强班组成员的主人翁意识，发挥每个成员的积极性、创造性和主动性，形成“班组命运共同体”。对班组外部来讲，这种班组精神，能够充分展示班组的良好形象创造良好的班组信誉。赢得各级领导机关和兄弟车间、班组的信赖和赞扬。

    (2)班组管理制度及风格
    班组是整个企业管理工作的落脚点，企业管理制度的要求和工作任务等最终要落实到班组并予以实施。班组管理文化要通过班组制度、班组行为和班组工作成果等体现。需要班组落实的管理制度少到几十种，多到几百种，怎样落实这些管理制度是许多班组长最头疼的一件事。现在不少班组长都在积极探索在班组实施以人为本的文化管理，把硬件管理和软件管理结合起来，统一起来，追求企业管理的最高境界。
    (3)班组形象
    班组形象是班组文化建设的重要内容。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、班组环境形象、班组成员的员工形象以及完成各项生产任务工作任务所表现出来的作风。塑造班组形象是班组建设中的复杂工程，要持之以恒的结合完成各项生产任务，进行培养和塑造。

    (4)班组文化活动
    班组文化活动也是班组文化要素中不可缺少的一项。丰富多彩、小型多样的班组文化娱乐活动既可以丰富班组成员的业余生活，加强班组成员之间的感情联系，又可以陶冶班组成员的思想情操，营造健康向上的文化氛围。
 
    推进班组文化建设的几个误区
    (1)一个模式向下推
    班组文化建设不能同企业全面文化建设一样，同一个策划方案、同一个计划安排、同一个方法模式，应该各有侧重。比如一些企业理念的提炼和确立，一些制度规范的总结和制订，一些企业形象的设计等等，可以征求班组员工的意见，以求得认同和支持，但不能都拿到班组，让班组去提炼和确立，去总结和制订，更不能让班组员工耗费大量时间和精力去设计。应千方百计减轻班组的压力和负担。对于班组来说，主要是要结合班组所担负的任务，践行企业的理念，执行企业的制度和规范。企业文化的测评和考核，主要调查了解班组成员对企业理念、企业价值观的认同程度，不需要让员工去死背硬记具体的企业文化知识，一字不拉的解释具体理念含义。

    (2)单纯抓精神文化在班组的落实
    班组文化建设要注意适当投资，抓好班组的物质文化建设，要下大力改善一下班组的工作环境和生活环境。现在有的班组工作和生活环境条件太差，有的上班连换衣服箱都没有，有的连一本书一张报纸都看不到，这样的工作环境怎么能产生凝聚力。

    (3)忽略班组文化建设的个性发展
    引导班组建设独具特色的班组文化。不同班组，应有不同的班组文化特点，不能一个企业的几十个班组或上百个班组的班组文化都是一个模式。应允许百花齐放，倡导百花齐放。班组之间可以互相学习、互相借鉴。班组的人员组成不一样，担负的任务不一样，班组文化建设的模式肯定不一样。班组长们就要注意在“不一样”上探索和发展，各级领导要重视总结和推广这些“不一样”的典型和经验，引导班组在“不一样”上争芳斗艳。

    (4)一个建设方法用到底
    班组文化建设中，要注意引导、与时俱进，不断创新发展。班组是企业这个大舰队中的一艘艘小快艇，灵活、快捷是班组发展的一个优势，要引导班组在班组文化建设上适应时代的发展，不断创新和发展，不能三五年过去了，班组文化还是一成不变老样子。

    (5)忽视兵头将尾的作用
    班组文化建设中需要抓好班组长的能力提升与培训，不断提高班组长的文化素质。班组长是企业文化的骨干，是班组文化建设的主角。班组长的文化素质高低，直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长的培训。班组长只有懂班组文化，才能搞好班组文化建设。

    企业文化 从心开始
    美国GE公司原首席执行官韦尔奇是一位领导全球20余万名员工的领导，而他的口袋里始终装着一本小信笺。一旦得知GE公司某位员工为公司做出较大贡献时，他就会随手取出小信笺给这位员工和员工的家人写一封祝贺和感谢的信，附上一点小礼品，迅速传递到这位员工和他家人的手中。这是一种人心建设，培养了GE文化。企业是一个生命体，她的细胞是人。企业的所有问题都在于人，而人的行动决定于他想什么、爱什么。企业经营者只有赢得人心，才能使企业充满活力。

    二次世界大战以后，日本生产效率的增长竟然是美国的4倍？根本在于“日本式管理”优于“美国式管理”。而“日本式管理”的真谛可以归纳为：“论语加算盘”，意指中华文化加现代经营管理技术。正是一个古老民族的传统文化与现代技术相结合，创立了“东方不败”的亚洲一个个奇迹。于是，人们对东方式管理产生了浓厚兴趣。终于发现：在传统的管理背后还有另一个广阔的领域——柔性管理。

    随着世界经济全球化的进程不断加快，市场竞争越来越激烈，为适应新形势，就必须不断推动管理创新，讲求管理效率，提高管理能力。当前知识经济时代已经到来，适应这一经济形式的柔性管理正日益成为企业管理的新特色，越来越被管理者与被管理所接受。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用“以人为本”的管理方式，即信任-指导-感化-自控的方式。这种管理理论以“人性善”为基础和前提，认为人的本性是善良美好的，愿承担责任，人的智慧潜能蕴藏丰富。因而主张采用说服教育、关心帮助、人情感化、积极引导等手段来充分挖掘人的智慧和潜能，强调精神力量的激励、感奋和凝聚作用，致力于提高人的索质，为员工创造最佳工作环境和发展机会，并发挥出企业整体的辐射功能，以提高企业的经济效益和社会知名度。

    而企业文化是柔性管理的精髓，是特殊形式的企业管理。它强调人处于管理的中心和主导地位，强调企业精神、价值观和凝聚力，它在柔性管理中具有重要的地位。

    企业文化理论的本质是柔性管理，也是最高层次的柔性管理理论。美国管理学家米勒在《美国企业精神》一书中提出了企业管理的“亲密”原则。他指出：亲密感的需求是一种非常基本的人性需求，有了亲密感，才能提高信任、牺牲和忠诚的程度。强调人们要建立一种相互尊重、相互关心又彼此独立的一种新型的人际关系，从而创造亲密感。而柔性管理的核心是人心建设，把注意力放在人心的感召和情感的激励上。现代心理学也认为，管理者对员工的态度往往会起到一种暗示的作用，积极的态度产生积极的暗示，消极的态度自然产生消极的暗示。情感激励就是一种积极暗示，可以有效地发挥员工的潜能。任何一个企业要获得成功，最重要的是人。如果对自己的组织铁了心，这个组织还能没有希望吗?

    经济全球化带来了全球文化、政治的相互融合。中国的企业文化与世界发达国家的企业文化相互影响、互为挑战者的关系是客观必然的。在经济发达的地区，信奉宗教的企业人中，有的已经将宗教的教义引用到企业理念中，用以指导企业的经营管理。比如，有的公司提出“成已为人、成人达已”的核心理念，这就同佛教提出的“已立立人、已达达人”是一脉相承的。目前，中国越来越多的企业家注重和谐、感恩、慈善、回报社会。这是否也与某些宗教信仰有关?值得思考。

    同样，历代领袖人物无不运用理念先导去引发社会变革。当年邓小平的一个“猫论”，引发了中国社会成功的大变革，推动了社会的进步。企业文化的灵魂也是理念，有什么样的理念就会有什么样的文化。许多企业曾经传播这样一条理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”。管理者对此津津乐道，却不去了解员工心里的感觉。透过这条理念，你会看到管理者居高临下的霸权，看到那种强制管理的欲望——“你不好好干，我就立即砸你的饭碗!”在这种理念的重压下，员工每天战战兢兢，心中充满不安和恐慌。有的企业一面高唱“以人为本”，一面却规定职工上厕所严格限制在15分钟以内，下班还要逐个检查随身手袋才放行。这种表里不一的企业文化怎能创造和谐的氛围?

    咨询公司请“看招”
    由于历史原因及文化背景影响，多数中国企业习惯于内部处理，自己发现问题自己解决问题。但是往往由于自身能力的限制，所采取的措施效果不甚明显，不能真正有效的帮助企业解脱困境，因而企业便急切地转向寻求外部力量的支持，希望外力能够救企业于“水火”之中，帮助企业管理层理清思路。
    目前存在这样一种趋势，很多企业不惜重金，请洋咨询进驻企业参与咨询项目，一些国内大公司，特别是新兴产业纷纷将目光集中于国际咨询公司。以我们身边的某汽车制造企业为例，近年来，将目光转向海外，频频借用专业化的外脑、外力，从观念和管理上着手，急切的想缩小与海外汽车厂商之间的差距。多家世界级咨询公司进入该企业，对其发展战略、组织变革、业务流程、人力资源规划等一系列重要问题进行了重新审视和调整，每次聘请咨询公司的费用均在300万元以上。

    但是，不少企业界人士并不了解管理咨询的运作过程，很多企业在聘请“外脑”的行为动机是投机性，他们将聘请管理咨询公司视为一种时髦的、可以提高企业形象的炒作形式，意欲借“巨人”肩膀抬高自己。至于是否需要请“外脑”以及“外脑”能为企业做什么的关键问题却不闻不问。他们认为，既然企业聘请了“外脑”，出了问题理应由管理咨询公司负责，请管理顾问变成了请管家，盲目照搬“外脑”的意见与建议，无形中形成了对“外脑”的过度依赖，进而丧失了主观能动性，最终导致与咨询公司的合作失败。管理是一门理论与实践相结合的科学，成功的管理是不能照搬移植的。管理咨询公司是企业的“信息再加工部”，它所扮演的角色是“保健医生”，企业诊断过程要由双方共同参与，诊断“药方”需要双方共同开出、共同修正，“拿来主义”不是放之四海而皆准的准则。从我们看惯了各种关于某企业与某国际咨询公司签约，然后项目不了了之的报导，足以证明国内企业聘请“外脑”时存在盲动性。

    按照现代企业制度的要求，企业应该做到自主经营、自负盈亏、科学管理和自我完善。企业是自己的主人，遇到问题采取何种解决方案、如何具体执行都应该依靠企业自己来抉择。只有在充分了解企业自身情况的前提下，才能做出的正确的、适合企业长期发展的决策。因此，企业在决定聘请管理顾问之前必须慎重行事，事先进行深入的内诊，探明企业引入咨询项目的目的是什么？是跟潮流、赶时尚？还是基于长远考虑和战略规划？如果企业需要的仅仅是知识的传播和经验介绍的话，请管理咨询公司做培训才是明智之举，毕竟培训和咨询两者的要求和收费标准有着极大的差别。

    管理咨询能为企业创造价值，这原本不会是也不应该是一个问题。因为管理咨询的出现，完全是人类管理实践的积累与经济发展的进一步分工细化所产生的，它对企业的价值早已被人们所认同。但是在对管理咨询公司作用的大肆渲染之中，也有一些不和谐之音不断传出。几年前，美国出版了一本大曝管理咨询公司密闻的书，该书由芝加哥论坛报两位记者撰写，取名为《危险公司》(Dangerous Company)。书中历数世界顶尖管理顾问公司的众多项目“劣迹斑斑”，其中包括麦肯锡(McKinsey)、安达信(Andersen)、波士顿(BCG)、贝恩(Bain)等。该书告知读者这些公司甚至比竞争对手还危险，因为任何一个企业不会轻易相信其竞争对手，却很可能会花大笔费用任由顾问公司对自己“随意”摆布，而结果并不一定美妙。以美国AT&T为例，该公司曾经有1000多家咨询公司为其进行过全方位、多层面的咨询，在十年间，它在业务咨询方面花了200亿美元，在战略设计上花了190亿美元。但这些巨额的咨询费用并没有带来多大效益。公司发展的几个大问题，如公司的产品定位、长远的发展战略、确保公司平稳发展的策略等，也没有得到明确的答案。公司经营业绩不见好转，反而每况愈下，AT&T成了业内最大的冤大头。一位曾在AT＆T工作多年、深知商业咨询弊病的人士说，“作为AT&T的工作人员，我们一般根据实际情况做出判断，将意见上报给领导，可是这种意见不起作用，好像只有那些花了大价钱从咨询公司买来的意见才重要，才会受到管理层的重视。”往往咨询人员只能接触到一些表层问题，而核心问题很少涉及。很自然，他们提出的意见是模棱两可的，没有什么实质作用。AT&T为过分依赖咨询公司而付出了巨大代价。看来，即使是现代管理咨询发源地的美国现在也觉得管理顾问公司似乎有些“危险”。难怪有人戏言说：“防火防盗防咨询”。这本书的出版可能为国内的外脑崇拜者泼了一盆冷水，管理咨询到底应不应该请呢？

    这个问题的答案其实很简单，只要企业能明确管理咨询顾问不是医生，它不是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。咨询顾问的责任是做教练和高参。如今的企业家不再是幼稚、缺乏知性和理性却又大胆冒进的“少年”，在做任何决策之前，都应该保持冷静的头脑，深入分析企业的长短项，明确企业发展目标，清晰界定哪些问题需要由外部智力协助解决，否则很可能“赔了夫人又折兵”，沦为咨询公司的试验田。

    一、而“外脑”进入对我们企业自身有哪些要求呢？
    1、认清自我再开刀
    企业在请管理咨询公司之前应该“认清自我再开刀”，企业在聘请管理咨询公司之前应该先明确自己的需要。如果企业管理层本身缺乏战略规划，仅仅靠流程来规范下属不足以解决企业的问题。企业需要咨询公司做的是战略诊断而不是规划，战略规划一定要由企业自己设计。

    2、我的地盘我做主
    选择咨询内容的权力是掌握在接受咨询的企业手中的。有人认为，大多数中国企业在进行决策之前，更多习惯性地相信内部处理能力，新经济时代咨询业以不可挡之势冲击人们的观念时，企业一定要积极迎接咨询大潮的挑战，才能满足不断变化的外部环境和可能产生的风险的不备之需。然而，任何企业在咨询开始之前首先应该明确自己企业中的强项与弱项，是强项就不必进行咨询，做咨询的目的是找出弱势并令其加高。

    3、规划容易落地难
    针对诊断结果将改革措施落实到操作其难度远远大于从技术角度开“药方”，因此，管理层实施的决心至关重要。管理咨询的改革措施涉及到企业的各个层面，特别是和企业的战略发展和重大决策紧密相联。目前国内企业的最高领导对于企业的信息往往了解的最为全面，由于站得高看得远，他们更希望就一些关键问题进行改变，因此，领导个人的或者领导集体的很多想法需要贯彻下去，而实际执行过程中，因为中层骨干及基层员工对于管理的理解高度与深度无法与领导达成一致，很多好的想法无法转化成好的行动计划，也就无法及时有效的执行，从而表现为一种“组织缺位”，即中层相对于高层的支持不力，可以理解为企业的头脑发达，但不管四肢是发达还是简单，四肢与头脑的协调性需要加强。

    4、共同工作，不是为我工作
    诊断过程始终是双方共同参与的，不能照搬或完全依赖咨询公司开出的“药方”。企业诊断的最终结果应该是接受咨询的企业和咨询公司智慧与判断的结晶。例如，企业缺乏营销部门或该部门的功能不完善时，适当借助外力、听取咨询顾问的意见是有益处的。但是真正有效的药方在于企业应该如何完备营销部门的功能，毕竟确定有效可行的战略规划是企业生存发展的关键，战略规划是必须由企业自己制定的。虽然作为现代企业成长壮大必要支撑的管理咨询业日渐受到更多的重视，但咨询顾问并不能取代企业进行日常管理，任何一项方案的实施与否，实施效果都取决于企业自身管理素质，最终项目实施的重任还是落在企业身上。在战略缺位的企业中，没有前进目标的指引，就没有向目标前进的动力。

    二、评判“外脑”的标准及如何选择呢？
    1、三分品牌七分人
    曾经有人说过：咨询就找麦肯锡，调查就找盖洛普，意思是做事情一定要用行业内最有名的。这个选择标准只对了三成。如果企业找咨询公司的目的是为了炒作自己，上述标准无疑是百分百正确的。按照波士顿公司的观点：管理咨询产品与其他产品或服务明显不同的是，它不仅非常昂贵而且是无形的，品牌是管理咨询公司的质量保证。

    对于任何一个项目，执行人的水平往往决定着项目的成败。项目执行人是否拥有足够的某行业的从业经验，是否具有足够能适应企业的经验和知识，是在品牌之外，选择管理咨询公司最重要的一点。

    成功的管理咨询公司的成功因素不外乎以下几点：一是知识管理，二是高级合伙人，三是公司文化，四是客户关系，五是过去业绩。咨询公司过去做过哪些个案，执行效果如何是选择标准之二。企业请咨询公司诊断时要注意四点：首先要确立“自我为主”的观念，把握自主原则；其次是必须开放自己，与咨询公司充分沟通；第三要认真倾听对方提供的案例、数据等；第四就是不要迷信咨询公司，不能把自己的命运完全交给咨询公司把握。

    2、大处着眼，小处着手
    与咨询专家进行脑力激荡，加深了解；从小项目开始合作，把双方风险降到最低也可以作为企业选择咨询公司的尺度。如果是抱着真正解决企业中的问题的态度，那么仔细考核咨询公司的特征至关重要。对于中国企业而言，管理咨询公司能帮助中国企业学习和掌握国际上的先进管理经验，并将中国企业带到国际市场上竞争。

    3、只选对的，不选贵的
    对于众多的国内企业来说，什么情况下应当选择跨国咨询公司，什么情况下选择国内咨询公司，应该从企业自身的问题和现状入手。如果企业处在资本原始积累阶段，产品在市场上的地位还不巩固，或者还没有进入垄断竞争的行列，不过产品或服务本身的确有独到的价值，有一定的生命力，就可以考虑选择国内的咨询公司。一来费用较低，二来可以通过一些独到的、艺术性较强的手法来确立企业在市场上的定位。因为国内咨询公司比较擅长此类的策划和运作。如果一个企业已经完成了资本的原始积累，有了一定的规模、人才和技术储备，产品在市场上的地位比较稳固，属于垄断竞争者当中的一员，就要从更高的层次来探讨企业可持续发展的问题，包括企业发展战略、长期规划、资本运营等，所以选择跨国咨询公司更合适些，因为这些公司有一整套规范的符合国际惯例的体系，尽管费用较高，但是这套科学的体系对建立企业的系统性竞争优势非常有意义，特别是那些想去国外上市，或计划开拓国际市场的企业。总之，两类咨询公司一个侧重于解决今天的问题，另一个侧重于解决明天的问题。“攘外必先安内”，对于一些资金实力、产业地位尚不强大的企业来说，铺平今天的道路是为明天的腾飞做准备。

    “十二五”来了，重新审视你的商业模式！
    “十二五”要来了，“十二五”是中国经济发展的又一个关键时期。对于企业而言，“十二五”同样是一个把握时机、梳理战略的良好契机；审时度势，制定企业自身的“十二五”发展规划，是关乎企业长远发展的重大命题。

    虽然企业界一再强调战略“在企业管理中处于非常重要的地位”，但其实在战略规划之前，有一个更加本原的问题需要企业家思考，那就是重新审视你的商业模式！

    商业模式实际上是一套盈利模式和如何平衡协调以实现盈利的综合。商业模式的中心不仅是一种如何盈利的构想，更重要的是如何平衡现实和期望，是一个公司的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等。

    关于商业模式的思考提供给企业经营者一个企业战略思考的框架。商业模式是用来指导战略的，和中长期战略相比，商业模式更具有隐性，从来不会对外说的，而战略是要讲出来的，是显性的；战略重目标，是一个点，而商业模式重路径，重布局，是一个局，包含一系列的要素，是个系统，是有一定的方法和路径做支撑的，而且要符合一定的商业逻辑。如何形象地理解呢?

    一个成功的商业模式可以用2句话来概括，两者缺一不可，一是自己可以复制自己，二是别人很难复制你。前一句是说没有天花板样的发展瓶颈，但并非单方面自己发展，可以并购整合加快发展速度；后一句是说对别人能屏蔽，可以防止价格战和低利润的出现。

    一、商业模式布局的六个方面
    对高手而言，钱是次要的，重要的是企业如何布局。中国乳业的始作俑者与最大收益者是谁?是利乐公司。在国内奶业和饮料界的销量是最大的，但是从业人员数量也非常少，广告费也少，它是靠什么成功的呢?--商业模式。

    15年前，进入中国市场的有三家设备公司，另两家看不到中国市场的需求，于是放缓了发展的步伐。而利乐没那么想，乐观加上一套成功的商业模式，开始了在中国百条生产线的布局。

    因为利乐是卖设备的，当时没有一家企业能买得起他的设备，于是开始免费赠送生产线，前提是要用它们的包装盒即耗材。这时，如果不能帮企业做起来的话，也是没有任何意义的，于是他们采用了保姆式的服务，从产品区隔、市场营销、分销网络、零售终端管理方案到人员培训，做了一系列“不务正业”的事后，所服务的企业业绩迅速得到提升，于是通过耗材把前期投入的钱赚了回来，所以送设备只是第一招，后面五招是支撑，使利乐公司成了最具赚钱能力的公司。所以说商业模式的布局，高与低看你有没有大的战略格局。

    这种格局在企业运作中，可以理解为以下6方面：
    第一：通过客户定位与选择，找到核弹级的需求。
    要精准地定位客户群体，最好有准确地描述，而且越精准越好。如KAPPA运动服，定位于想找运动的感觉而不会坚持做运动的白领时尚一族。

    找到客户定位后，还要挖掘客户需求，通常来讲，企业如果满足了某些小需求，就能解决生存问题；如果找到了核心需求，就会变成发展性的企业；如果找到了核弹级的需求，就会变成大公司。所谓的“核弹级核心需求”是指你的客户都没有发现或竞争对手没有发现或发现了没有办法实现的需求，只要一找到做到，就会吸引客户。

    美国医药行业有一家公司，在美国医院中出售的每2颗药中就有一颗与这家公司有关。他们是做什么的呢?10年前这家公司是做药品批发生意的。就是把药品直接批给医院，由于竞争非常厉害，毛利从最初的10％降到4％，最后降到只有1％。2000年年初，公司主动到医院院长那里了解医生最深层次的需求到底是什么，没想到院长说，最大的难言之隐就是给病人开错药，这个比率比安全事故还要多，给医院构成巨大的压力。而医院最愿意干的是2件事，诊断和治疗。发现了这个“核弹级的需求”后，于是他们开始转而去主营医院的药物管理，为精细地解决这一问题，他们还开发出了能准确记录药物药性的机器人，以防药物的副作用发生。如今这家公司已成功进驻到美国许多医院。

    第二：收入以哪种产品为主，从哪个阶段、以哪种方式来获得?收入的可持续性、爆炸性增长潜力在哪里?

    赚钱的方式很关键。像上互联网浏览，是免费的，那么收入从哪里来呢?靠广告吗?新浪前3年赔钱，是靠风险投资公司投入做支撑，第3—5年靠着手机短信业务，赚到第一桶金，到第6年广告才赚钱，而网易、搜狐靠游戏赚钱。

    麦当劳赚钱呢?汉堡是不赚钱的，而是靠可乐、薯条赚些小钱，其次是赚供应链的钱，采用集中采购，主动帮供应商减少成本，如进行科学地种植，使双方从中受益；其最大的收入却来源于房地产，通过对房地产的评估，一般要买下20—30年的房产，通过企业文化的渗透，创造出有价值的商圈，地产上涨后赚取高额的房产利润。
    所以企业一定要找到自己的收入来源，并能保证它的可持续性。

    第三：成本怎样革命性地降低?
    以分众传媒为例，其成功有3个核心要素，一是信息接收的强制性与抗干扰性。在传统广告中有一半的时间是无效的，人们会利用播广告的时间去上厕所或临时做其它事，具体是哪一部分无效也不是很清楚。而电梯广告就会强制性地占用你等待的时间，使有效性大大增加；二是强大的终端渗透能力，具备独占性和垄断性。就如同做房地产业务，开辟独特的空间，没有可比性，这意味着有定价权；三是低廉的传播成本。如传统的广告是50分钟的节目加上10分钟的广告，节目内容就是很大的成本，分众传媒通过清除影视内容做大型专栏节目，来彻底消除成本。这也是分众传媒成功的关键。

    第四：自我可复制，是否存在扩张的瓶颈?
    有些瓶颈会直接制约企业的发展，要分析是技术?是资金?还是团队?如果有，应绕着走寻求新的商业模式。

    一种有杀伤性的商业模式，就是把行业规则颠覆掉，如把竞争对手的赢利做成免费的，让其边缘化。但切记，设计出的后序赢利点要比前一个赢利点更高才行。如果利乐公司把设备安装上了，没有后面几招几式的成功，也是不会成功的。

    第五：提高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制。
    一个成功的商业模式，是要能够掌控核心资源，别人不可以复制。比如说本山传媒，可以说赵本山将过去不入流的二人转，打造成了一种成功的商业模式一一刘老根大舞台的全国连锁模式。

    首先赵本山让自己成为一个超级小品明星，接着是电视连续殿《刘老根》第1部和第2部，这样培养出了一批演员群体，为提高知名度、延长价值链，接着成立了刘老根大舞台，实现了可复制，又为《马大帅》第1部和第2部提高了收视率。目前刘老根大舞台的连锁分店已进驻北京，09年他们的年销售收入已过亿，今年预计要达到2-3个亿。同时，每年都组织二人转大赛，及时发现后备人才，基本上实现了对关键性资源的掌控。

    第六：系统性价值链的设计与重组。
    这也是商业模式的难度所在、威力所在。其实协同是最大的竞争优势，经济规律也表明，21世纪的竞争是一种生态系统的竞争，所以更表现为群体竞争。

    如DELL电脑，和供应商之间都是真实地互通，这样信息最快，而且效率最高，成本最低。DELL能做直销，就是因为整个供应链太强大了。
    以上六个问题设计完成后，才算形成一种商业模式。
 
    二、商业模式创新的关键与源泉
    (一)商业模式创新的关键
    企业如何才能设计商业模式呢?担忧、怀疑，打破“惯性”，质疑“假设与前提”，是创新的开始与关键!

    如果打破不了原来的“假设与前提”，“85度c”与“面包新语”就不会诞生。

    “85度c”，打破开咖啡店一定要有椅子的惯例，店内没有放置椅子，提高了外带率，咖啡只有8元／杯，和豪华的店面、25元一杯的咖啡更具有价格优势，而且其在选址时是有严格的要求的，要选横跨街上的房子，这样，能避免人们绕行，定位是首先看到有个咖啡店，其次，看上去不错，不远转身就能到达，于是就进去了。

    而“面包新语”，一个店就要投入200万元，面包与时尚和情感相匹配，要6-7元／个，如果仅把面包定位是用来充饥，就很难想象。所以把原有的假设推反，找对新的假设，才能看是否有逻辑上的可能，才能将“不可能”变成“可能”。正如谷歌创始人所说：创新，必须蔑视“不可能”。

    (二)商业模式创新的源泉
    每个企业都有大量隐性资本，商业模式不转变就很难发挥出来，也很难实现创新。企业创新的源泉主要有：

    1、他山之石．进行跨国界跨地区复制、跨行业复制
    如在美国、日本有的模式，但在中国还没有，可以拿来复制。但是我们通常看到的是一些表面的东西，还得找到系统运作的方法。或者把别的行业的做法引入到本行业，因为行业是个表象的分类，也有许多共通的地方。

    2、80％的创新来自于“客户与合作伙伴”
    这是IBM在全球调查的结果，它们这方面就做得很好，调查完之后，花了1亿美元，征集10大创新方向。其实客户的想象比我们要多得多，这也是很好的资源，有些企业和客户在一起研究核心需求的时间还不到5％。

    文化定输赢
    在经历了员工“11连跳”事件后，富士康集团官方网站的企业文化版块多出了“员工关怀”子版块。但富士康背上的“血汗工厂”、“杀人工厂”的标签估计短时间内很难消除，人们对富士康的企业制度和管理文化也产生深深质疑。我这里并不想探讨富士康什么，而只是想说：“企业文化并不仅是企业历史的传承和积淀，更是在外部竞争压力下，我们主动的选择和开放的创造。”简而言之，文化竞争是一种竞争工具，你不得不选择它。

    美国的强大主要表现在三个方面：由美元所构筑的金融市场；由管理理念所孕育的品牌意识；由高科技所支撑的军事力量。美国正是凭借这三样东西登上了世界的霸主地位。但真正促使美国强大起来的应该是它的文化。奥斯卡，NBA，星巴克，Google，可乐，麦当劳，迪斯尼乐园，托福考试，哈佛，TIME，CNN……早已渗透到全世界人民的生活中。

    其实大力发展文化也已经成为中国国家发展战略的一个重要组成部分，文化建设事关国际形象，文化的力量“越来越成为综合国力和国际竞争力的重要组成部分”。当今世界，文化与经济、政治相互交融渗透，世界之争不仅是经济、科技、国防实力之争，也是文化实力和民族精神之争。而国家文化竞争力的来源，就在于千千万万个有“文化”的企业。

    优秀的企业文化可以转化为强大的生产力
    许多企业的成功经验说明：一个企业要想以超然的地位抗拒市场风雨的冲击，取得竞争的主动权，实现长期永续经营的目标，必须以一个强大而优秀的企业文化来支撑。没有文化滋养的企业，如同没有灵魂的躯壳，外强中干，经不起市场竞争的考验。

    美国企业文化研究专家托马斯·彼得斯在其《寻求优势》一书中指出：“没有强大的公司文化即价值观念和哲学观念，再高明的经营战略也无法成功。公司文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。”企业文化作为一种经济组织文化，一经形成便带有与本企业生产经营特点相吻合的鲜明个性色彩，进而成为本企业特有的无形资产的一部分。作为无形资产的企业文化，无论在树立企业形象、扩大企业知名度、创造名牌产品方面，还是在提高劳动生产率和企业经济效益等方面，都以其丰富的文化内涵，促进有形资产的增值。根据现代企业资本运营规律，企业资产的增长越来越依靠无形资产的增值，企业无形资产的增值速度比有形资产的增值速度要快十几倍甚至几十倍。哈佛商学院的著名教授约翰·科特认为：企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为强有力的经营结果。约翰·科特对涉及美国实业界22个行业中10家最大的公司的研究发现，重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司。这就有力地说明，企业文化同样可以转化为强大的生产力。可是，在我们的现实中，对企业文化的地位和作用认识不足，忽视企业文化建设的企业大有存在。他们总觉得文化是虚的，抓企业文化解决不了企业的经济指标，只热衷于搞项目、铺摊子，或者不切实际地花大价钱做广告、争“标王”，不注重经营理念的培养和管理水平的提高，结果陷入经营困境。因此，加强企业文化建设对于一个企业的长远发展、经济效益的提高、竞争能力的增强起着举足轻重的作用。

    市场竞争一旦赋予了文化的内涵，才是一种高层次的竞争
    竞争在市扬经济中不可避免。目前国内企业间的竞争还主要表现在：价格的竞争、品种及质量的竞争、销售上的竞争、售后服务竞争等因素上。而当竞争在价格、质量、品种、售    后服务等物质因素上费尽心机且难有大的突破时，注入一种非物质因素——文化因素，融人企业文化的内涵，则竞争就不再是原来意义上的竞争，而是一种高层次的优势竞争。

    当企业产品一旦被注入文化因素后，其价值就不仅仅是物质因素的总和，还体现出了一个企业的品牌、形象、地位等的社会价值。

    海外跨国公司在中国大陆抢滩设点推销他们的产品之时，也同时在推销他们的文化。“麦当劳”如果仅仅出售汉堡包、薯条等普通食品，肯定不会吸引那么多顾客；IBM之所以能成为信息行业的“蓝色巨人”，就是因为其在卖产品的同时，也在卖它的文化理念，“IBM就是服务”。

    世界工业体系正在经历一场巨大的变革，工业全球化趋势正在使全球的市场竞争愈发激烈。中国已成为全球500强注目的焦点，中国企业更不能坐失良机，应在这场全球化竞争中抓住机遇，主动竞争，敢于竞争，善于竞争，大力加快国际化、多元化、现代化发展步伐，以独特的企业文化树立起知名品牌企业形象。

    只有不断完善、创新，才能开创企业文化竞争的新境界
    任何事物都有一个发展的过程，一个企业的文化建设也不例外。根据人们思想认识和实践的程度不同，企业文化建设经历从认知、行动、升华、创新这样一个从低级到高级的发展过程。

    认知是企业文化建设的初始阶段。企业在结合自身的经营特点、员工基本心态及优良传统等方面提炼出基本的企业文化理念后，就必须与员工进行沟通，获得员工的认同。在认知企业文化的过程中，员工多处于一种被动的接受，在行为上表现为“遵从”。

    行动即推广，就是把企业文化所确定的价值观全面地体现在企业的一切经营活动和员工行为之中，同时采取必要手段，强化经营理念，使之在实践中得到员工的进一步认知，进而让每一位员工都来积极推广企业文他，实践企业文化。

    升华是通过企业文化的实践，在企业内部形成一种团结协作、积极向上、勤奋敬业的文化氛围，员工由对企业文化的认同上升到对企业价值观的信仰，从而将个人发展与企业发展紧紧地联系在一起，甘于奉献，以企业为荣。

    创新是企业文化追求新境界的必然过程。没有创新，既使曾经具有凝聚力的价值观，也可能会固化为一成不变的教条，以致阻碍企业的发展。企业文化确立后，尽管其核心和有特色的内容不易改变，但随着企业经营管理实践的发展及企业内部环境的改变，企业文化还需要不断完善与创新，从而更好地适应企业改革和市场经济的需要。
 
    当前，国际国内的经济大环境都处在急速变化之中，企业要适应市场环境的变化，既要尊重企业的过去，又必须对自身的战略、流程、关系和价值观进行革新，打破原有的“行为惯性”。因此，整合和创新企业文化就成为企业的一个重要课题，只有对自身的企业文化进行整合，然后在此基础上进行创新，形成独具特色的企业文化，才能创造企业新的竞争优势，为企业的发展提供持续长久的动力。企业文化也只有不断完善、创新，才能突破固有的思维定势，开创出企业文化的新境界，因为它决定着你企业的“输赢”！

    关于商业模式的迷思
    只要身在北京最大的“村”里，你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么?就跟到西直门“动批”淘宝的姑娘一样，每月拿的新货保准不同。比如前一阵，人人都在谈论Groupon(美国的一个团购网站)。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后，又出了米团F团酷团团宝等等四五十个团购站。而眼下，模仿Foursquare(一个基于地理位置信息的社交网站)又成了最新的时髦。

　　事实上，这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于，以前柳传志等上一辈模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨则的是整套运作赚钱的方法，换个更蛊惑人心的词——这叫“商业模式”。

　　对于他们来说，一个理想的商业模式应当是这样的：第一，它有着正宗的硅谷血统，一看就是聪明人设计出来的，足够精巧，可以把玩，最好还有新闻效应;

　　第二，它的技术门槛不太高，也无需占用创业者太多的资源，如果能够迅速地自我膨胀复制更好;

　　第三，不管它能不能很快赚到钱，至少国外原版已经让风投掏过钱，换句话说，哄他们再掏一次钱还是可能的。

　　整个推理的链条也很清晰：一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。

　　尽管我并不怀疑商业模式的威力，这世界上的确有一些家伙，靠一些与众不同的法子，就比别人多赚了很多钱。但我总怀疑世界上是否存在那么多好事?让你只是按照成功者的样子照猫画虎，就能在另一个环境里赚得盆满钵满。

　　显然，真实商业从来就不这么简单。

　　巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么，当我们的眼里只有商业模式的神奇时，能不能看到它的悖谬呢?思考一下商业模式不能够帮我们做什么?以及从商业模式到商业成功之间还有多远?可能就是非常必要的。

　　一、谁是商业模式他妈?模式他妈是谁?
　　我觉得应该是产品(服务)。所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。

　　真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意;接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务;此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。

　　而那些现成模式的复制者们，我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更不用从产品到模式。

　　显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来，又会去向何处。就好像十年前一讲B2C, 大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢?国内消费者对什么团购感兴趣?商家呢?

　　仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯，而很多中国人都想开个能逃税的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘宝是淘宝。易趣不管学得多像也打不过淘宝。

　　今天所有人都说QQ的商业模式很NB，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回到创业早期，马化腾非常纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理“。

　　所以，沉下心来先做出一个真正好的产品(服务)来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。

　　二、早起的鸟儿未必有虫吃  因为虫儿自己还没出洞
　　创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺，可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还是跟后天的训练有关。

　　今天，大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

　　那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

　　前不久，我参加了一个中关村的成长企业模式研讨会。有企业是做SaaS软件服务的，模仿的样板是美国的Salesforce，一家很成功的在线管理软件服务提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百亿美金的公司了。可这家中国公司发展已经6年了，离成功还相当遥远。其实原因很简单，中国企业的信息化水平跟美国至少差20年，ERP还处于半信半疑的阶段，你跟人家老板讲最先进的SaaS，多少人懂呀!改变客户的消费行为，是件多么困难的事情。

　　在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。

　　从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。

　　这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍，再把风投许诺的资金除以一倍。

　　三、没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
　　在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
　　谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。

　　记者出身的已故管理大师彼得德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理(尤其是创新)最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

　　为什么这么说?因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在，所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。

　　所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从哪些输家的手中抢到市场。为什么小企业不必害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。

　　六七年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其它的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了Apple，至于DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉，声称只把苹果当成自己的唯一对手。

　　其实，DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革，很可能是由一些不起眼的小家伙开始的，却直接伤害了那些貌似强大的家伙。鸿海富士康斗不过比亚迪的囧境也是一样的道理。

　　商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。

　　四、当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
　　一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。Apple和谷歌的模式再好，创业的你也没有这个能力学。

　　这跟打游戏升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪，才能学全真七子，然后是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，恨不得一下就成为绝顶高手。最后谁赢呢?

　　这5年来最成功的网络公司可能是Facebook。创始人马克扎克伯格的使命随时间不断调整。2004年，当他还未从哈佛大学退学时，他在宿舍创建了Facebook，他当时仅把这作为常春藤(Ivy League)大学学子间交流的工具。除了能以交友的方式联络他人之外，用户还可以互传文字和图片。在Facebook开放给其它学校以前，它先获得了哈佛广场的3000个用户。3000个用户对绝大多数网站来说是个不值一提的数字，但是对于哈佛这个5000个本科生的学校来说，等于牢牢地占据了哈佛的市场。

　　在一个市场占据了绝对优势以后，Facebook才向Boston周边的大学开放，并缓慢地向其它常春藤大学扩展。直到后来才谨慎的加入了高中，之后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。

　　事实上，Facebook并非最早的Web2.0公司，在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。

　　不想做元帅的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帅的事，肯定不是一个好士兵。当你连一个小小的产品还没做好的时候，先别操心周XX会不会进来，腾讯会不会进来。

　　五、商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了
　　在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。
　　VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么?

　　所以，不管你内心如何汹涌澎湃惊涛拍岸，VC一定是无比清醒高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业，而他要管好别人的钱。成百上千家企业，更不可能一家家都深入了解，VC需要一个精准的概括。

　　当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来。这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。

　　一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者(5年-8年)。而创业者你需要考虑企业的长期竞争力。

　　商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗?这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。

　　PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后，却是靠基于网络的支付服务大获成功。周XX二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士，成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。

　　结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱化完了，耸耸肩跑路了，就跟PPG一样。

　　六、商业模式不是你的“护城河”
　　模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“护城河”。
　　从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱****，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。

　　为什么?因为模式创新说白了只是一个idea，不管多好的idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

　　可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单。它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功。技术+模式取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

　　我的观察，模式创新往往发生在哪些看起来已是山重水尽，内在矛盾已经非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象，解构与颠覆。

　　在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。

　　一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场，如果你没有办法用时间换空间，哪就只能用钱来空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度的取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。

　　但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢?你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗?

　　七、商业远比商业模式更复杂
　　这其实是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。
　　事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

　　如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁忍耐能熬、比谁更流氓。

　　为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”。为什么新浪能做而创业者一做就死。为什么SP动不动被叫停而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满。为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……

　　所谓真实的商业，不在《赢在中国》的舞台上，不在CCAV三大报的正面宣传中，不在企业家的“首富传奇”书内，不在PE券商会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方?

　　它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……

　　有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。

　　中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生感悟，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。

　　某种程度上，我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业，隐性成本更大，竞争的淘汰率更高，忍耐力要更强。中国的创业者，尤其是海归创业者，真是一个理想主义者扎堆的群体。

　　但柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。

    诚信如金
    唐骏学历“造假门”事件是近来中国商界最值得关注的事件。它像一面镜子，照出了各等人众的是非善恶。
    看来“诚信”于今世，真是如古人所说“贵如金”了。
    大道理不说，从我们身边天天吃的东西为例：
    一袋大米，看上去晶莹剔透，粒粒饱满，却不晓是陈米烂谷加石蜡抛光打磨之作；
    一碗鸡汤，闻上去香气扑鼻，无比鲜美，却不知是“一滴香”调兑出来的；
    一盘龙虾，吃上去色香俱全，味美肉嫩，却不想是“洗虾粉”的功劳；
    据说，在自然界，无论是植物还是动物，只要是含有毒素，颜色一定会绚丽非常，这句话看来也适用于我们平时从菜场、超市买来的食物。

    从小时候所受的教育，我们都知“诚信”乃我民族道德之精髓，可当今如此众多果腹之食竟也不见诚信之影，悲哉！

    纵览古今，有范氏千里赴秋约，季布一诺胜千金；有商鞅立木南门，晋文公退避三舍；有肩挑诚信行天下的徽商，坚守“心诚身至，言出必行”的原则，在中国的商业史上用诚信写下了光辉灿烂的一章；有老北京同仁堂以“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”立世，成就千秋基业。诚信，当如此！

    诚信不是装饰门面的幌子，它是一块修身齐家平天下的老字号牌匾，历经千百年风风雨雨，承载的不仅仅是悠久的历史，还有随时间一同沉淀下来的永恒的精神。对时下而言，人们还有一份庄重而不可推卸的护匾的责任。有的人时时小心呵护，不让匾上有一丝灰尘；有的人日日顶礼膜拜，万不敢将祖训亵渎半分。但也有些鼠辈，将老祖宗的传家宝视若朽木，成群结队的在匾上啃食挖洞，今日啃掉一个偏旁，明天偷掉一个部首，直至“诚信”二字荡然无存。

    当张瑞敏第一次砸不合格冰箱的时候，当温州商人烧毁纸板鞋时，当消费者协会一次次揭露非诚信者丑陋的面目时，当“感动中国”将至诚至善之美赞扬歌颂时，我们深知，我们要做的不止这些。

    “诚信”二字，拆开便是“言、成、人”三部分。一言为诺，守而成信，信方为人。
    为人为企，当诚信也！

    岗位评价之一二
    在我们服务过的企业里，曾有不少企业有过岗位评价的想法，但是权衡考虑后，放弃了此种想法，原因在于，企业的管理水平，发展状况还不适宜进行岗位评价。而其中两家国企，他们却对岗位评价有着极高的兴趣，究其原因，在于国企此前平均主义大锅饭难以打破，亟需科学的管理工具，借助咨询第三方的力量对企业进行变革；再者，还有绕开复杂的国企内部的政治关系，独立开展工作，减少高层推行的阻力，从而达成各项预期的目标。

    但是，必需说明的是，岗位评价并非想象中的万能，也非想象中的精准，进行岗位评价，需要决心、勇气，也需要有科学、合理的目标预期，岗位评价更多的是在一定程度上，对岗位价值进行相对评估，相对排序，其真正的重要性，还需要根据各个方面的因素，综合判读，而非评价的分数直接决定。

    在岗位评价之前，企业实际已经对岗位价值进行了评估，但是这种评估是主观的、非系统性的、有着先天缺陷的：

    岗位职责是变换不定的，难以对岗位价值做出定量的分析；

    岗位价值的大小，往往根据企业主的喜好，信任程度以及个人见解决定的，针对人而非绝对针对岗位进行的，公平性难以解决；

    各岗位在横向及纵向对比过程中，缺乏统一、系统的标准，无法令全体员工信服，同时，纵向，横向的标准，作为企业主，也是很难获得与测量的；

    目前较为火热的岗位评价法，更多的是基于上述的原因提出来的。因此，在进行岗位评价的时候，需要确定几个要素：

    岗位稳定性。即岗位本身的职责是清晰的、在某段时间内是相对稳定的，这为岗位评价的科学性、公平性提供了基础，若是岗位职责不断变化，承担的责任不断变化，岗位评价的严肃性也就大打折扣了。

    岗位熟悉度。要对岗位进行评价，需要对这个岗位要深入的了解，岗位说明书是一个重要的依据，但是，仅此，还十分欠缺。还需要较多的关于本岗位的周边信息被评价人所了解，才能较为客观的反映岗位真实的价值。

    评价要素。即采用不同的评价方法，需要使用不同的评价要素，在评价开始之初，根据评价的对象，评价的职位分类，确定评价要素，并针对性的进行修正，更加符合公司的目标，高层的意愿，其成功的概率较大；

    评价人。不了解公司岗位实际情况人员，尽量避免参与。只有了解岗位实际运作的人最了解，因此，需要公司各层级的代表人员参与，为避免这种做法的误差，所需要的就是在分数统计过程中，最大限度的消除误差，当然，评价之前的培训一定要深入。

    双刃剑。岗位评价如同绩效管理，不是万能的，他有好的一面，也有负面的作用。不断的吹风，降低阻力，在评价偏差时候，及时进行调整，也是岗位评价得以成功的重要环节。

    目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等。其实每种评价方法各有特点，不能一概而论说某一评价方法比其它评价方法更为优越，企业关键得是需要选择适合自己并且能够推行的岗位评价方法。

    中国移动企业文化标杆管理体系案例介绍
    中国移动自推动“企业文化示范工程”以来，全国各省市级公司积极响应集团号召，大力推进企业文化示范单位的创建工作。经过几年示范工程的建设，中国移动各分子公司的运营水平、管理能力、执行能力都得到了系统提升，星级示范单位不断涌现，文化建设工作欣欣向荣。

    但由于各省市公司的区域经济环境的不同，发展阶段的不一致，导致各分子公司对集团公司核心价值观在落地层面的理解和执行各有不同，各分子公司在文化管理层面缺乏横向联动，缺乏优秀文化创建模式的传播平台，大家都在按照自己的理解进行创造性的工作，耗费管理资源多，而创建成效低困局。

    在此背景下，大道博一受邀中国移动通信集团，参与了“企业文化标杆管理体系”的建设工作，此次的主要任务是在“ONE CM”的指导下，协助中国移动通信集团建立一个有效的“企业文化标杆管理体系”，使企业文化示范工程建设进入“可共享、可发布、可对标、可改进”的新阶段，提升企业文化管理水平。

    文化标杆管理为什么？
    是适应集团“新跨越”战略的需要。中国移动正面临“三大挑战，一大任务”，新的外部竞争形势和中国移动所肩负的使命，对文化建设提出了更高的要求，从而更好的适应集团“新跨越战略”在新时期的要求，促进企业核心竞争力的提升。

    是提升集团文化管理水平的需要。中国移动经过多年的文化建设，已经初步迈入文化管理阶段，各级文化管理部门需要有统一、有效的文化管理工具或方法更好的开展文化建设工作。标杆管理体系作为一个自我完善、自我发展的管理基础平台，可以为各级文化管理部门在文化建设方面提供良好的支撑。

    是推广优秀文化管理模式的需要。中国移动各成员企业在多年文化建设过程中，形成了大量的优秀企业文化建设成果和模式，需要更好的交流、分享和推广实践。标杆管理体系可为集团成员企业提供统一核心要素的企业文化建设框架，整合各省市公司文化工作的成果积淀，形成集团内共享的文化管理工具与方法。

    是促进文化素能水平提升的需要。标杆管理体系作为文化管理的基础平台，可以总结成员企业的最佳管理实践，在集团范围内推广和共享，并借此开阔文化管理人员的视野，提升文化管理岗位人员能力，从而推动集团文化管理水平的整体提升。

    文化标杆管理从哪来？
    标杆管理作为20世纪90年代三大管理方法，已经逐步的标准化和规范化，理论体系已经相当成熟，为中国移动文化标杆管理体系提供了思想指导。其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，运用标杆管理方法企业能迅速提高管理水平和组织绩效，成为市场竞争中的强中之强。而企业战略的本质是企业文化，如果通过标杆管理可以提升企业的文化管理水平，实现标杆管理与企业文化的互动，近而提高企业的核心竞争力，将会对企业界的标杆管理实践再添奇葩。

    在标杆管理的实践中，绝大多数企业将标杆企业的选择面向企业外部，以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。但这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得；还有一个原因就是，对于大型企业集团而言，其自身在很多职能管理领域已处于领先水平，在外界已很难寻找到参照标杆作为自己的学习对象。

    所以，对于那些居于行业领先、国内领先、国际领先地位或有志于行业领先、国内领先、国际领先的大型企业集团，已经意识到建立自己内部的企业文化标杆管理体系的重要性并努力探索实践。

    对于大型企业集团而言，在企业文化建设上面临的最大问题就是如何解决集团核心价值观在分子公司层面的落地问题；而对于分子公司，在承接文化落地的过程中，又十分需要优秀的文化实践作为参照来指导自身的文化管理工作。这时，文化标杆的意义就显现出来了。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，按此理解“文化标杆”就是一个值得模仿的文化建设榜样，可以是文化建设模式、文化建设方法或是一个流程等。按照这种管理思维，企业不但可以加速文化管理创新，更可以使文化战略有效落地，企业将不断重新思考和改进文化实践，创造自己的最佳实战文化实施方法，促进核心竞争力形成，从而奔向卓越。

    同时，企业文化评估理论自上世纪80年代以来，已经取得了长足的进步，奎因、丹尼森等学者的研究极大的丰富了文化评估理论，在他们的研究基础上形成了本标杆管理体系的指标框架。

    文化标杆管理是什么？
    承载优秀企业文化管理模式的系统平台，该体系可以为管理者和文化工作者提供一个交流共享的平台，帮助开拓文化工作者视野，提升文化管理素能。

    支撑组织改进经营绩效、获得竞争优势的战略工具，其可以为集团、省公司提供有效的管理支撑，是衡量下属成员企业文化建设成果重要参考依据。

    帮助企业发现差距、改善不足、学习先进和赶超标杆的有效方法。

    促进企业文化管理模式互动沟通、经验交流、推广传播和应用创新的良性机制，能够全面反映各级单位文化建设成就，是示范点和文化成果奖评选的重要参考依据。

    文化标杆管理有什么？
    1、指标体系
    文化标杆管理指标体系共包含4个主要文化特征，12个一级维度，28个二级维度；“维度”特指企业文化管理模式，“指标”专指企业文化测评尺度；一级维度是企业文化建设在该维度的状态和结果；二级维度是得出此状态和结果的过程与行为；各级维度设计均考虑到科学性与有效性的结合，一级维度侧重于科学性，二级维度侧重于有效性，可根据应用情况相应调整。

    2、系统平台
    系统平台是优秀企业文化管理模式建设的信息化载体，是文化管理者进行经验交流、知识共享的支撑平台。

    管理者用户：县级公司以上（含）中、高层管理人员可以注册成为管理者用户，管理者用户能登陆系统、查看内容、修改个人注册信息、添加评论和进行评分。

    文化管理者用户：各省、自治区、直辖市公司，各省公司二级生产中心，各地市公司企业文化工作负责人可以注册成为文化管理者用户，具备管理者用户所有的能力，并且可以上传、修改、注销所属单位的企业文化标杆案例，以及消费金币进行标杆案例资料下载。

    系统管理员：集团公司聘任企业文化工作者为系统管理员，管理企业文化标杆管理系统平台，在平台内具有最高管理权限。

    3、标杆案例
    标杆案例是中国移动多年来企业文化建设的成果积淀，是企业文化标杆管理体系的核心内容。其入选条件为各集团、省企业文化示范点选取自身有特色的文化建设模式或方法，提出申请并经省公司审核同意；各单位在集团、省公司已获奖成果；各单位经过实施取得成效，并且应用时间在一年以上，具有一定特色和推广价值的文化管理方法和模式，虽未获奖，经省公司或直辖市公司推荐后，也可提交相关材料。

    4、积分办法
    积分办法是标杆案例在系统平台内的运行规则，是实现标杆体系顺利运行的制度保障。

    5、系统应用
    系统应用是优秀企业文化管理模式建设工作的直接目的，是体系自我完善、自我发展闭环管理的重要环节。

    大道博一协助中国移动建立企业文化标杆管理体系，该体系既是具体实际操作体系，其包含文化标杆的选择、评价和交流；也是一种创新体系，是基于企业自身文化发展需要，独立开发并投入实践，将标杆管理应用到文化管理层面，是创新型企业的亮点所在。但文化标杆管理是一项长期的工作，中国移动需对企业文化标杆体系进行不断的修改和完善，因需而动，有的放矢，为今后中国移动的企业文化建设和管理工作提供不断的动力。

    管理你的组织智商
    为什么一个团队的所有成员的IQ都是在120以上，但团队作为整体所表现的组织行为，其智商通常都在62以下。面临信息爆炸时代和竞争的商业时代，企业如何在短时间内做出正确的决策，意义非常，这就不得不提到企业“组织智商”建设和“知识管理”的问题。----《第五项修炼》彼得.圣吉
 
    在风起云涌、变幻莫测的信息时代，所有的经理人明显的感觉到时钟越来越快，太多的信息令人无暇顾及。在这样的现实条件下，光有团队的合作精神还是不够的，企业还必须具备飞快的决策速度，但同时，也不能因为快速而牺牲决策的质量。

    在很多企业中，决策都是由高层经理做出，尽管他们并不是最了解当前问题的人；相反，对于少数企业而言，老总们将决策权下放给拥有信息的人员，信息和决策权是一致的，并不分离，因而提高了决策的科学性和合理性，并能够提高决策的效率。这就涉及到企业的组织智商问题，前者是低组织智商，后者则是高组织智商。

    可企业应该如何建设自己的组织智商？如何使自己任何决策都可以利用多个大脑的共同思考？

    “组织智商”在企业的运作中，到底充当着什么的职能？

    组织智商应该是一种基础和平台，任何企业或许都有自己独特的核心竞争力，但他们的成功都必须建立一种基础上，“企业，作为一个团队，会思考、会聪明的决策和解决问题，能够从运作中总结经验、知识”，这样的基础应该就是组织智商。一个企业如果没有足够的方法和系统来建设组织智商，这样的企业很快就会失去领先的地位和增长潜力。

    高智商的企业有什么特征？
    高智商的企业应该能够聪明的决策，当然这并不意味着每次决策都是正确无误的，差别在于他们并不是单纯的决策，而是通过对决策进行检核，从中不断的学习，以防止重犯同样的错误。这也是和彼得圣吉的“学习型组织”是同样的原理。因此，通过在决策中不断的学习，决策的次数越多，企业就变的越聪明，决策的质量就越高。

    高智商的企业应该能够成功的把人和知识剥离开来，企业需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化。“复制”大脑，让先进的经验给所有大脑“共享”，这样会避免因为个别员工的流失而给公司带来损失，这也是知识库和思想库建立的过程。

    高智商的企业应该形成一种良性循环决策系统，通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改善决策，企业在这一循环中会变得越来越聪明。因为了有知识库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所要的支持和帮助，有效的实现个体间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大的提高。

    企业怎样进行“组织智商”建设？
    有效地利用知识创新。促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。知识型员工有个显著的特征，80%的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而企业的创新能力得以很大提高。

    提升全员思考能力。在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。在“组织智商”的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，将专家、教练的能力进行复制，让所有需要的人掌握，使决策能力不再成为少数人的专利。

    提升思想协同能力。要有效地提高“组织智商”，仅仅提升个人的能力是不够的，还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考有效地提高组织决策和解决问题的能力。这就要求各层次管理者之间不断提升协同能力，使个体智慧能持续充分的融汇成集体的一种综合技能，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。

    发现并利用企业组织内的一切潜藏价值。“潜藏价值”的含义，一是某种原来潜在的资源的突然发现和利用，二是某种现有资产的应用环境发生了质的变化，从而得到新的额外价值。
 
    总之，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得一种人工智能——组织智商。企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于企业中的知识库和知识体系之上的。随着企业的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展。到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。

    华为，何以成为世界第二？
    华为是我亲眼看着成为中国第一，世界第二的。1998年，我大学毕业，华为到我们学校招生，当时我还是第一次听说华为。那时，大家讨论最多的就是华为的高薪政策，每个到华为工作的人都成为大家羡慕的对象，但华为到底是干什么的，并不清楚。2011年，华为销售收入总额超300亿美元，成功超越全球电信巨头，成为全球第二大电信制造企业。 今天，再问华为是什么企业，如果回答不上来的话，恐怕被人笑话吧。

    从2000年开始，就看到市场上不断出现有关华为战略、财务、营销、人力资源及研发管理等方面的书，最多的时候在书店看到一个书架上有10多本介绍华为成功经验的书，呵呵。进入咨询业后，老板是华为出来的，又多看了几本华为的书，更进一步的是亲自感受了老板对华为的亲身说法。加之客户主要为电信运营商，自然而言对华为更为关注。每年读任正非发表的文章，成为必做事项。尤其是读完最近任正非的《一江春水向东流》，更深深感受到他质朴的企业家精神，不禁燃起写写华为的冲动，也算是传播一些华为精神吧。

    凭着这些年对华为的整体感知，我直觉地认为，华为能够成为世界第二且仍不断高速增长的秘密主要有以下五点：

    第一，从做人的角度看。任何企业都是人为主角，吸引不了优秀的人，就成就不了优秀的企业。这一点，华为是中国做的最好的企业，特别是最好的民营企业。在招人方面，还记得从97-2002年5年间，华为几乎囊括了中国大学所有最优秀的电信、计算机技术人才。在留人方面，华为为每个员工提供股权，让其和企业一起成长，共享企业成长的果实。以前我一直以为任正非在华为的股份应该最少不少于50%，后来才得知其股份仅占不到1.5%，真是佩服！在高管方面，很多民营企业都是家长制，而在华为，多年来一直是轮值CEO制度。我一度以为华为的董事长是任正非，后来才知道是一个女士，呵呵。无论高层还是基层，都在把这个企业当做自己的事业在奋斗，您想想，那会是什么样啊。

    第二，从立业的角度看。俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎。有了优秀的人，如果不是做什么“好事”，也成就不了好企业，呵呵。华为自1998年成立，就一直专注于电信制造业。而电信业是现代社会每个国家、每个企业、每个人都必需的，且人类社会今后的发展，将更加依靠电信业的发展。另外，这个行业可不是你想进就可进的。为此，华为近年进一步扩大其在电信业的优势地位，扩大客户群，从少数的电信运营商扩展到广大的企业客户、个人客户。也为此，我认为华为未来的高速发展仍将持续保持。

    第三，从做事的角度看。法国数学家高斯说，做任何事都需要方法。华为做事是最讲方法的，决不蛮干。一般企业里的文员，往往都是干些杂事琐事的女生。在华为不一样，这个职位有着非常明确的专业化发展路线，初级-中级-高级-资深，一级一级往上深，到高级秘书时，一般企业总经办的主任也比不上其综合管理和执行能力。当华为感到自己研发不如意时，就果断地请IBM来进行IPD项目，打造了全球最先进的研发体系；当华为感到自己的人力资源管理不如意时，就请来了HAY来进行人力资源项目，打造了全球最先进的人力资源体系；当华为觉得自己的技术不够好时，就果断地购买专利，利用全球最先进的技术......

    第四，从花钱的角度看。海尔、格力、联想这些国内一流企业，在华为面前，在这一点上都变得那么渺小：这些企业在股市好的时候，都经不起诱惑；同样在房地产市场好的时候，也经不起诱惑......相信夜路走多了，总会碰到鬼，呵呵。更重要的是种下了一种投机取巧的“懒惰”思想，这种思想有一天或许会顷刻毁掉一个企业，比如三鹿。华为的钱，都花在了业务发展上，花在了客户身上，花在了员工身上......

    第五，从保险的角度看。百年企业和一般企业的区别就是，百年企业经历了大风大浪后，仍然存在，并更进一步，而一般企业好的时候好，一旦真正的风险来临，就倒下了。任正非是中国最危机意识的企业家，在其的带领下，中国的企业家们，如马云、丁磊、马化腾等刮起了一股“过冬”风。正是这种风险意识，让华为人勇敢地开拓海外市场，3年业绩为0仍不放弃，最终拿下；正是这种风险意识，让华为人面临危机时团结一致，更加努力，迎来更辉煌的篇章......

    聚集最好的人才，进入最好的行业，用最科学的方法做事，让公司和员工获得最高的回报，并时时保持最警惕的状态。我想，这就是华为仅用22年就成为世界第二的战略性行为吧。

    任正非个人履历
    任正非中学毕业后在重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。

　　1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。 　　
    1968年，从重庆建筑工程学院肄业之后就直接应征入伍成了一名工程兵战士。
 　 1974年为建设从法国引进的辽阳石油化纤总厂（现在的辽化），应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。
 　 1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。
　　1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。
　　1988年，任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。
　　1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。
　　1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。
　　2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。
　　2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。
　　2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。

    人物生平
    童年时期
　　任正非祖籍浙江浦江县。据《我的父亲母亲》记载：任正非的爷爷是一个做火腿的大师傅，任正非父亲的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，当上了中学教员。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄。世界著名的黄果树大瀑布就在那里。虽然是农村却是一个知识分子家庭。家庭背景是任正非一生第一个决定性因素。中国的知识分子对知识的重视和追求，可谓“贫贱不能移”。即使在三年自然灾害时期，任的父母仍然坚持从牙缝里挤出粮食来让孩子读书。任正非凭借其才智和能力，完全可以在养猪行业获得成功，也可以成为一个能工巧匠，但是对知识的追求，使他进入了一个技术密集型行业。

    大学生涯
　　19岁时，任正非带着父母的重望考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）。还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，任正非回到老家看望父母，父亲让他快回学校去。临走，父亲叮嘱：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨的环境”。但是他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制……自学完，他的家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给他一些油印的书看。他另外还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。任正非的知识渊博，见解独到，在他的讲话中体现为旁征博引，一针见血。

    部队时期
　　他自学了电子计算机、数字技术、自动控制、逻辑、哲学。他自学了三门外语，对知识的追求，在进入部队之后，落实到技术钻研上。当时贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通讯兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通讯系统工程。当时中央军委提出要重视高科技的作用。任正非上进好学，有多项技发明创造，两次填补国家空白。因技术方面的多次突破，被选为军方代表，到北京参加全国科学大会。时年33岁。

    创办华为
　　任正非从部队转业后会选择一家电子公司，而在创办华为的时候会选择高科技含量的电信行业。    1992年任正非孤注一掷投入C&C08机的研发，虽然是形势所逼，也可以看出他对技术的重视。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。同样，把“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”写进《华为基本法》，也体现了他以技术立身的理想。在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险成功是奇迹。　

 　 创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

 　 但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
　　熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

    访问美国
　　青年时代的任正非，就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时，在IBM任正非表现出更多的敬畏，而在贝尔实验室，则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 2002年前后，华为开始成立预研部。

    创办基金
　　1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过文化大革命的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，对于身受贫穷压榨的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，华为的寒门学子基金，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非不以为然：贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。

    人物精神
    价值观点
    对于一生而言，贫穷是老师，它教会人生存。贫穷有压力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许许多多的民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。而他们的吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。1992年，华为员工已经达到200多人。这一年冬天，公司到深圳经济特区外的西乡开会。开完会回来的路上，车子陷进了泥坑里。任正非二话不说，第一个下车，脱掉鞋袜跳进泥坑里推车。于是公司的其他人员也纷纷下车，合力将车子推出了泥坑。1987年创办华为时，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人性格和价值观都 已固化，具备了成熟的理解、判断能力。这是大多数第一代民营企业家的共同特征。那么，这个时候的任正非已经拥有了什么样的性格和价值观呢？任正非一生刻意低调，因而身世异常神秘。关于他的个人经历流传着很多种版本，但他从来没有正面回答过，就连与他朝夕相处的高层管理人员也是一知半解。

    员工印象
　　很多老员工回忆起当年的情景仍禁不住精神为之一振，充满向往。张建国认为，任正非的这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。“那种情景恐怕只有在五六十年代的中国才能见到。在华为历史上，也很少再有第二次。”当时的华为公司，就在深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整栋大楼。当时，刚到华为公司的张建国对深意压电公司充满了景仰之情——当时在张建国的眼中，深意压电的规模太大了，他甚至幻想过，如果自己也能到这样大规模的公司里上班该有多神气！终于，张建国的愿望变成了现实。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。张建国偶然一次回到华为公司起家的那栋大楼时，发现后面的深意压电公司仍旧是那么大，仍旧是在那栋大楼里。 “10年了，它还是那个样子，一点都没有变。”张建国情不自禁地说。家徒四壁，唯“中华有为”华为公司最早的办公地点是深圳湾畔的两间简易房。后来才搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。这样，大家就不用怕忘记带宿舍的钥匙了，从仓库这边翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的，交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），将买来的配件组装成整机 。

    经典文章
    《华为的冬天》
　　这是一篇在IT业界流传的文章，许多公司的老总都向下属推荐阅读，联想集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

 　 《华为的红旗到底能打多久》
 　 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力......一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。

　　《我的父亲母亲》
 　 亿万富翁的父母过的是什么样的生活？华为老板任正非的这篇文章把我们带回那个苦难的年代，给我们呈现两代人经受艰难生活煎熬的历史图景。难怪明基的管理层把这篇文章列为员工必读之文，文中的很多感情要素让我们感动。

 　　《北国之春》
 　 这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义。

    成就荣誉
　　任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

    登富豪榜
　　2011年任正非能够登上全球富豪榜，其根本原因还是因为华为业绩的大幅提升。在2011年发布的福布斯全球富豪榜，任正非全球排名1056名，中国排名第92名，财富估值为11亿美金。横向比较，排在他之后的有安踏家族的创始人丁世忠，星河湾创始人黄文仔，用友创始人王文京和新东方创始人俞敏洪。这一名次足以证明任正非已经跻身中国超级富豪。在此之前，任正非一直宣称自己并不具备巨额资产。去年11月，任正非在内部会议的一次讲话称“华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股”，这占据了华为总股本的98%以上的份额，而他只有不到1.5%的股份。“我个人根本就没有钱，现在我买股票贷款的钱还没有还完。”此次任正非能够登上全球富豪榜，其原因还是因为华为业绩的大幅提升。
　
 　 在福布斯中文记者朱长城的《华为该值几万亿？》中曾采访华为终端CEO陶景文。据透露，华为在2010年实现销售270亿美元，其中终端部门收入达45亿美元，成为华为打开北美市场的主力军。历史数据相比，华为2007年的实际销售收入为125.6亿美元，同比增长48%；2008年，华为全球销售收入达183.3亿美元，同比增长42.7%。2009年，华为全球销售收入为215亿美元，同比增长26.5%。2009年华为净利润为183亿元，而2008年利润为78亿元。　

　　近年来，华为采取“农村包围城市”的策略，加快了在美国及欧洲市场的开拓步伐。从2008年到2010年，华为在美国的直接投资已经从12亿美元上升到65亿美元。任正非被视作华为的创始人。1988年，已经43岁的任正非用2万元人民币在深圳创立了华为。这家公司最初以代销获利，当时的任正非据说贫困交加，与父母挤在一间十几平米的小屋里。在此之前，任正非是一名军队里的工程兵，曾经参与军队通信系统的开发。这段经历后来也被竞争者用以质疑华为是否有中国军队的背景。有趣的是，任正非从来不以华为的拥有者自居。他在去年年底的公开信中调侃称若是为了赚钱，自己应该辞职，还在为华为卖命实在是亏大了。然而也从未有人仅将任正非看作一位“职业经理人”。从年底的“任平(任正非的儿子)接班”风波来看，人们依然在质疑华为是否还是任正非一人之天下。人们更担心的是，若是任正非离开了华为，华为的核心凝聚力是否会受到影响？华为的业绩会继续如日中天么？《华为基本法》是否还会继续坚持下去？任正非显然也意识到了“透明度”对于华为的重要性。在年初的新浪微博上，华为全体高层管理者开通亮相。据说这被任正非看做是“要敢说话，要敢说错话……要低作堰，而不是高筑坝”的重要一步。
　
 　 4月5日华为将在位于美国加利福尼亚州的华为公司美国研发中心举办“美国业务开展10周年庆”。在邀请函上，华为称自己为一家“本土化的跨国公司”。“华为将有可能在一两年内成为全球最大的电信公司。所从事的是与国计民生关系重大的电信/IT行业，目前华为正在进入全球云计算领域，一个可能涉及到公共部门和私营部门乃至个人信息消费者的基础设施领域。“福布斯中文版总编周健工在其文章《华为公开信：信任比公关更重要》中谈到华为的透明度远比公关重要。”从业界、投资者、公众，直到政府，都希望能系统性、常态化地了解华为公司，包括其整个治理结构。”

    领袖榜首
　　2011年4月1日晚间消息，《财富》中文版（微博）日前公布了“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，华为CEO任正非位列榜首，联想控股董事长柳传志和海尔董事局主席张瑞敏分列二、三名。 　　
    这是《财富》中文版第七次发布“中国最具影响力的商界领袖”榜单，并首次将榜单规模扩大至50人，《财富》中文版称，“这是基于中国经济的蓬勃发展、杰出领导者和商业奇迹不断地涌现的实际情况。”

    管理理念
　　狼狈组织计划
 　 华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

 　 压强原则
　　（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。
 
　　只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

　　管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

    危机管理
　　综述
　　任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。

　　业界评价
　　任正非的华为曾被业界人士称为土狼。任正非是一个“学毛标兵”，现在在华为也许还有毛泽东的战略思想，因为任正非在用它处理华为的事情。

    回应传闻
　　2010年11月3号，有媒体报道称，华为公司总裁任正非近日视察华为上海研究院时，首次针对华为公司接班人的传言进行回应：华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲；华为不会出现由一个人决定公司命运的情况。

　　对此报道，华为公司方面于2010年11月3日表示，无法确认报道内容是否属实。华为公司内部有消息称，自上周媒体报道，任正非儿子任平将做华为的接班人之后，公司一些底层员工出现了很大的波动，为稳定军心，任正非10月31日在上海发表了上述针对接班人问题的回应。当时，只要持有员工账号登录公司内部的论坛，员工都能看到任正非在上海的讲话原文。

 　 任正非在回应中称，外界所有说法都不符合实际，是集体开了个大玩笑。华为能把11万员工团结起来就是有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化。华为公司有近7万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体地决定公司的命运。任正非透露，他本人持股不到1.5%，对于子承父业，既“没有能力”，也“没有愿望”。

　　意见不一　
　　根据华为公司内部规章《华为基本法》第一百零二条，对于华为接班人的产生有这样的要求：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。要在实践中培养人、选拔人和检验人。

　　华为员工介绍，任正非在公司负责大的发展方向，董事长孙亚芳负责战略层面，目前的EMT(高层管理团队)架构合理稳定，但对于接班人问题，EMT意见仍没有统一。

    首谈接班
　　2011年12月，华为总裁任正非撰写内部文章《一江春水向东流》，在文中谈及接班人们一事时，他表示，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

　　任正非在文中称，“轮值CEO制度将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”

    人物轶事
    成长经历
　　1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

　　1967年在重庆上大学时，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜到家，父母来不及心疼长子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返校。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。功夫不负有心人，上世纪70年代任正非成了部队的技术尖兵。

 　 转业到深圳南油集团后，任正非在家庭和事业中都出现了不适应。他的夫人先他转业高居南油高管层，他则在南油下属的亏损企业中运营连连失利。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到一起居住。支柱倾斜，那个家解体了。

　　为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

 　 穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。

　　他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

　　任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

　　一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

 　 视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。

　　在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

　　华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非深知人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。

　　许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将流失最宝贵的战略资源。

 　 任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。

　　任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

　　在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。工业与信息化部公布的2010年电子信息百强企业名单中，华为以年主营业务收入1492.5亿元位居榜首。

　　但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

　　“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。

　　任正非经典语录　　
　　1、（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。
　　
　　2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
　　
　　3、一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
　　
　　4、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。
　　
　　5、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。（经典语录  www.lz13.cn）你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
　　
　　6、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
　　
　　7、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
　　
　　8、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
　　
　　9、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
　　
　　10、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。

    人物忠告
　　离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44000名员工中，48%从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业，1987年创办了深圳华为技术有限公司，主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元，利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。

    社会评价
    名人评价
　　著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。
 　 华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
 　 中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

    同行评价
　　商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！