李连杰妻子智利照片:曾仕强：领导者应有的管理艺术

曾仕强：领导者应有的管理艺术 

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领导者应有的管理艺术(1)

中国人是很难管理的，因为中国人不太理会制度。在很多企业里，只有那些没有办法的人才受管理制度的约束，只要稍微有一点办法、有一点背景的人，就会把制度抛在脑后，正所谓“上有政策，下有对策”。所以，企业制定的制度所制约的对象，要么是老实人，要么是无依无靠的人，要么是没有能力的人。稍微有一点办法的人就会动脑筋，找制度的漏洞，甚至找很多理由篡改制度。但这一切都在合理的范围内，中国人不会轻易做违法乱纪的事。

    在这种情况下，领导千万不要奢望单纯用法治来管理团队，必须以人为本，结合“人治”。而要治人，首先要从自身出发，管理他人要先从管理自己开始。我认为，领导者应该做到以下几点，才能提高自身的修养。
     修己安人是根本的素养     “修己”的意思，是修造自己，而不是改变他人。有人花费太多的时间和精力，去改变别人。这种错误的方向，浪费了很多管理成本。领导若是一心一意想要改变员工，员工就会保持高度警觉，不是全力抗拒，便是表面接受，阳奉阴违。领导不如用心改变自己，让员工受到良好的感应，自动地改变自己，更为快速有效。     用高压的政策，要求员工改变，并不符合安人的要求，也不符合人性化管理，员工会以不合理为由，加以抗拒。     领导先修己，感化员工也自动修己。双方都主动修身养性，自然更加合理。人人自求合理，才是最有效的管理。     外国有很多科学的管理理论，但是没有一个理论提到修己安人，这是中国非常特殊的原则。因为领导自己不能修身养性，就领导不好任何人。中国人的眼睛喜欢往上看，上司的一举一动都逃不过中国人的眼睛。如果你的所作所为没有人在意，就表示你的职位较低；当你的职位越来越高以后，你讲的话，会有人帮你散播出去，你做的动作，会有人添油加醋地模仿。     因此作为一个领导，一定要以身作则。以身作则不是要求你的技术领先，这是不可能的，也不是说样样做表率，那也是错误的。以身作则专指德行方面，比如，讲信用，处理事情谨慎，对人诚恳，等等。     领导要让干部觉得，面对你这样的领导，他们不忍心骗你，这样你就成功了。领导越不信任干部，干部就越有可能做对不起你的事，有句话叫做“管得越严出纰漏越大”，讲的就是这个意思。你既然怕我骗你，那我就骗你好了，很多人都会有这种奇怪的心理。     有个企业老板跟我说过，他经营了十几年，没有一个员工跳槽，因为他根本就没管过员工，而是做到让员工看到他就觉得不好意思欺骗他，所以他的员工都兢兢业业。这就是成功的领导。     中国人都是很有良心的，如果领导的德行不够，员工就会认为：像你这样的领导，我对你讲良心干什么？下面这件事是我在一个企业亲眼所见的：有一个工人，看到自来水龙头没关严，他本来想过去把水龙头拧紧，但是转念一想，却把水龙头开得更大了。他说：“我本来想关上水龙头，但一想到我们老板的所作所为，我就改变主意了。”     从这件小事可以看出修己安人的重要性。中国人只有“安”的时候，才会尽心尽力，各负其责，将自己所有的长处都发挥出来；当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为他要生存。中国人无定性，随时会变，可以做好人，也可以做坏人。而且中国人好起来比谁都好，坏起来比谁都坏，这个转变的关键点就在于“安或不安”。       坚持原则才能配合默契     “坚持原则”有三个含义：     原则不可乱改     随便改原则，那不叫变，而叫乱。建立企业肯定要制定几个基本的原则，领导要让干部理解这几个原则，这样他们才知道怎样与你配合。领导与管理的意义不同，领导就是配合，即不用三令五申，上下级就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生产力。比如，在生产企业，工人之间配合默契，生产就很顺利；产销环节配合得好，流程就很畅通。企业中的所有环节都离不开配合。     坚持原则就是守住几个原则，永远不会改变，原则以外的东西要分析，该变的就变，不该变的就不要变，否则没法配合。有的企业，干部总是猜领导的意思，而且经常错得离谱；有的领导也很奇怪，骂照章办事的干部不创新，骂不照章办事的不守规矩，这都是没有默契的表现。而培养默契，就要明确地告诉干部，除了这些原则以外，其他的都可以见机行事。     按原则去判断     领导在交代干部任务之前，要先交代原则，让干部根据原则来判断是否胜任。领导最怕干部“好、好、好”地乱答应，到时候却不能完成任务。这时领导会很生气，不是气他们没有能力，而是气他们耽误了工作。如果干部碰到难题，就要明白地告诉领导，领导会想其他的办法解决：要么找其他的干部做，要么自己解决，实在不行就从外面聘请专家。在一开始，凡事都有转圜的余地，而干部明明完不成任务，还硬着头皮继续做，往往延误了时机。如果领导为此事生气，就要把原则对干部分析清楚，这样他们会知道下次该怎么做，否则他永远也搞不清楚错在哪里，却认为你喜欢骂人。     碰到干部做错事的时候，一定要让干部自己反省，要让他自己想明白错在哪里，领导不能开门见山地批评干部，中国人惯会水来土掩，兵来将挡，你有来言，他有去语。这样一来一往，就变成内斗。     对待干部，领导要智取，不可力敌。干部有错，让他自我检讨。你指出他的错误，他就会找一万个理由来推卸责任。久而久之，如果你把干部叫来，他自我检讨，你就成功了。如果他一脸轻松，毫不在意，你就失去领导的意义了。让干部体会到“伴君如伴虎”，这才叫全面控制。     把原则讲清楚     我最佩服汉高祖的约法三章，约法三章非常有实效。领导与干部之间约法三章，会一劳永逸；否则的话，干部天天猜你的想法会很辛苦，而且经常出错。

领导者应有的管理艺术(2)

    严管勤教是领导的责任

    《三字经》里有句话：“子不教，父之过；教不严，师之惰。”这句话用在企业里再合适不过。

    现在有些家庭对孩子过于溺爱，疏于教育，直到孩子犯了无法弥补的过错，才悔之晚矣。其实，这些都是可以避免的。中国古时候称自己的父母为“家严”、“家慈”，是很有道理的。夫妻两个人，父亲要做“黑脸”，对待孩子严一些；母亲要做“红脸”，对待孩子慈爱一些。父亲严厉是帮助母亲管教孩子，母亲一旦管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人：“你再不乖，你父亲回来你就知道后果了！”母亲可以随时出卖父亲，但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说：“你母亲告诉我，你今天做了哪些坏事……”这样就完了，孩子会认为别人都是不可信任的，在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩，小孩一听，自己也犯了同样的错，庆幸父亲不知道，自己偷偷改掉，免得受惩罚。这样，一严一慈，孩子才能健康愉快地成长。

    在企业里也应如此，基层干部要“柔”一些，高层干部要“凶”一些，因为基层干部与员工接触的时间比较长，太凶了，就会让员工反感。如果员工受了委屈，基层干部要会安慰员工，让员工感到自己和他们是同一条战线的。

    领导对员工严管，是一种责任。所有的员工、干部都是把他们一生中最宝贵的时间献给你，如果你没有好好教育他们，就是不负责任，误人子弟。

    中国人讲人性管理，讲中国式管理，绝不是说马马虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。这样做，害人害己，对待员工一定要严管。只有严管还不行，还要勤教，不教而管，就是虐待。

    领导千万不要随便惩罚员工，如果员工做错，就惩罚他，你只是在发泄自己的情绪。员工第一次做错，要慢慢说明他为什么错了，会产生怎样的后果，该如何补救，怎么改，这就够了。如果员工第二次犯同样的错，就不要轻易放过他，但是也不能太严格，毕竟只是第二次犯错。这时，领导要告诉他，再一再二不再三，如果有第三次的话，后果自负，因为那时所有人都不会原谅他，而不是你不原谅他。这样做，就会渐渐形成一种风气，员工也知道了有错必改。

    惩罚应针对屡犯者，而不应针对初犯者。初犯就受到重罚，那就没有人敢做事了，因为多做多错，不做不错，多一事不如少一事。大家都无所事事，这个企业如何能发展？

    逐渐放手才能培养干部

    一个人到底是圣贤还是凡人，关键在一个字——“无”，“无”的程度高，他就是圣贤，“无”的程度低，他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人一样，一辈子老在“有”这个层次打转的，其实很可怜，就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领导，身心疲惫，你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有；人家尊重你，你没有也等于“有”，人家不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。

    一个领导在创业初期，确实应该亲力亲为，带领大家一起奋斗；但当企业走上正轨后，领导就要逐渐放手，将权力移交给干部。这就像教小孩走路一样，当一个小孩蹒跚学步时，你扶着他，他才敢走路，如果你一开始就撒手不管，小孩就会摔跤，以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了，就要放开手，让他自己去尝试，如果此时你还不放心，还要扶着他，那他一辈子都不会走。

    管理员工也是同样的道理。一开始，领导要带着干部，教会他们怎样做，否则是不负责任的，领导的责任是保证干部能够完成工作。干部成长到什么程度，你就放手到什么程度，这个“度”要自己去拿捏。

    “无”不是什么都不做，而是做到合理的地步。很多领导都是从“有”开始的，所以舍不得放权，或担心干部做不好，这样一生占有权力会很辛苦。刚开始，领导要样样做给干部看，因为你有经验，知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部后，就要逐渐放手，让他们自己去尝试，而你自己得抓紧时间充实自己。干部成长了，你也得成长。当你的干部不太相信你，或者他们给你提出很多意见，或者你交代的事他们推三阻四，甚至玩点花样，你就应该明白问题出在你身上，要从自身找原因。老是责怪别人的人，是不可能成长的，而随时检讨的人，才会不断提高。

    其实，人生就是从“有”到“无”的过程，人一生下来就开始“有”，到死亡以后就变成“无”。领导者要体会到这一点，从“有”慢慢修炼到“无”。在“有”的时候，你会不断成长，越来越好；当你过了40岁之后，腿没有力气、眼睛模糊、牙齿松动、头发掉落，你就应该进入“无”的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话，就会折损寿命。就像孔明一样，他是智慧的化身，且一生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为，就连处罚士兵20军棍这样的小事都要亲自过问，生怕别人处理得不公正，结果劳累过度，英年早逝，给蜀国带来了致命的打击。

    一个人有目的地去做，他是不积极的；当一个人没有目的，还继续做，才是积极的。所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有，“无”不是任何东西，但是可以变成任何东西，这就是“无中生有”的真谛。

    职位越高的人，越应该做无形的工作；有形的、具体的工作，要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作，伤脑筋谁看得到？但是伤脑筋是有作用的，想想这个人为什么不高兴，怎么抚慰一下；想想那个人是不是太嚣张，怎么牵制一下。这些都是无形无迹的，写工作报告的话根本就写不出来。

    追求公正而不追求公平

    西方人讲求公平，中国人知道不可能存在绝对的公平。管理是不可能公平的，为什么？因为机会是有限的。如果资源充足，机会无限大，人人都能得到满足，那绝对会很公平。但现实中是不可能的。比如，公司只能派两个人去日本观摩，每个人都想去，怎么办呢？领导就会提出很多条件，实际上，本来就应该某两个人去，领导提出的条件都是根据他们量身订制的。这样做，看似公平，其实大家心知肚明，毫无公平可言。而且被选中的人丝毫不感激你，因为他们觉得是他们应得的，没去的人会怨恨你，你只会得到“一举两失”的后果。

    当领导的只能力求公正，而不是公平，并且要让员工明白这一点，这样，员工们会理解你的难处。如果你处处显示自己公平，员工就会在背后说你这也不公平，那也不公平，这岂不是自讨苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺骗他人。

    公平是不可能做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中国人受到西方人思想的影响，把平等当做处事的价值观，这是行不通的。我们只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，领导千万记住，资源不足，机会有限，要告诉干部：“我保证我很公正，但是希望各位谅解，我是不可能公平的，总要有个先来后到，同样的条件，我们让他先去……”这样，去的人会感激你，因为他是被优先考虑的，而不是他应得的。没去的人也不会心生怨恨，因为你很公正。

领导者应有的管理艺术(3)

    在无形中去培养接班人

    为什么加上“无形”二字？因为有太多的事实证明，只要领导有意栽培哪个人，那个人就会被“害死”。你可以试试，只要你公开宣布，现在要培养某人当接班人，那个人在三年之内未必当得了你的接班人。中国人会团结起来一起赶走领导的接班人，这样别人才有希望，不然别人永远没希望。在培养接班人方面，千万别迷信所谓的法定程序，那是行不通的。

    所有干部的职责之一，就是要培养人才。有一家企业的老板，曾经对我说，他有一个厂长非常好，勤勤恳恳地为他工作了17年，而他的企业才成立二十几年。但是，他又说，他有一个遗憾，这个厂长做了17年，却没有帮他培养任何人才，他怎么可以一个人干17年呢？这就是阴阳文化的体现，正话反说、反话正说都是可以的。这个老板的真正意思是，那个厂长干了17年，却没有给他培养人才，而且还赖着不走。

    老板最讨厌干部不培养人才，他会想，你嫉贤妒能，想霸占这个位子，想害公司不能发展……

    有的干部为了自身的利益，确实有意地回避这个问题，他怕长江后浪推前浪，新人会抢走他的位子。其实不然。新人顶替了你的位子，你还可以高升，为什么要小看自己呢？培养接班人不但要暗地里培养，还不能只培养一个人。一个领导真的要培养干部，就要让他轮调，让他从事过所有的业务，才知道他合适不合适。凡是直线升上来的，没有一个有好结果的。因为他的能力不够，眼界太窄，专业有限。只有那些调来调去、久经历练的人才适任。

    但轮调是一个理想，实际却行不通。因为中国人有一个错误的观念，就是说当一个人做不好才会被调走。这个观念必须改正过来，做对做错都要调，而且是不定时的调动。定时调动是最糟糕的，如果说两年一调动，那么被调动的人，第一年不错，第二年不做。也就是说，第一年他会推卸：“我是刚来的，要了解一下，我不敢乱动。”他说得很对，因为他还有一年就结束任期了，做到一半岂不是连累别人。第二年时他什么也不做，只是等待被调走。这样，调来调去，他什么也没做，什么也没学会。

    所以，领导要营造这样一种氛围：做对、做错、做好、做坏都和别人没关系，公司需要你，就调你，这是一种荣誉。此外，没有固定任期，因为公司不知道什么时候需要什么样的人，这样轮调才会有效。轮调之前要有一个预备期，就是让被调的人适应一段时间再把他调过去；还要有一个酝酿期，看看大家的反应如何，有不同意见可以沟通，让大家心平气和，这时再调过去。

    有很多制度在美国行得通，但是在中国行不通，所以不要什么制度都引进。在美国，就算是CEO，只要你辞职得到公司批准后，从这一刻起就不准进公司一步，做得非常绝情。在中国就完全不一样，你要辞职，公司还要挽留，还要开欢送会，还有后会有期……

    考核干部并让其担责任

    考核不是只考核某几项，而是要进行全面的、综合的考核。一个人有所长，必有所短，但事实往往是“千里之堤，溃于蚁穴”，只要有一点小差错，就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个项目的考核方式，往往造成很多虚假现象，也就是说，当你只考核某几项内容的时候，下属就专门应付这几项内容，其他的不管。

领导者应有的管理艺术(4)

    案例

    让干部来负责

    某新任大学校长开会时宣布了一项制度，告诉其下属的所有干部，校长只是法定的代表，实际的负责人是总务处处长。以后，教务方面的事情唯校长是问，其他的如财务纠纷、法律问题等均由总务处处长负责，就算坐牢也是总务处处长去坐，和校长没关系。

    总务处处长一听这话，脸都黑了。散会后他就问校长，是不是打算把他换掉。校长告诉他，这是对他的支持。如果校长承担所有的责任，总务处处长工作时就不会用心，他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨细都过问的话，就表示不信任总务处处长。这样，早晚会出纰漏。改由总务处处长负全责后，他就会很用心，这样校长就可以轻松了。所谓策略，就是加强大家的责任，而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略：大事情，大过失，由高层主管承担；部门经理要负部门的责任；小事情由基层主管负责；总经理要对公司倒闭负责任，而公司没有倒闭时，其他主管就得负责任。

    千万不要把责任往自己身上扛，你有责任，其他的人就没有责任。有很多领导，生平只做三件事：

    第一，千方百计要证明他的干部是白痴。

    第二，忍不住自己要表现，抢干部的功劳。

    第三，把所有的责任都扛在自己身上。

    这是大错特错的，他做了领导最不应该做的事，而领导应该做的是以下三件事：

    第一，保证做我的干部有饭吃。

    第二，不断地成长。

    第三，让正确的人做正确的事。

    做了这三件事，领导就可以轻轻松松地考虑将来，这才是你的工作重点。

    所以说，当领导的要懂得考核的策略并将责、权移交给干部，而当干部的要懂得明哲保身，有了权力以后更要小心翼翼。如果领导买一部奔驰，你去买一部跟他一模一样的，就知道什么叫自掘坟墓了。这是很现实的问题，因为我们每天都在接触这些实际的东西，所有的纰漏都是由小问题导致的。我们不会拿着刀去杀人，也不会明着把公司的钱拿回家，凡是很明显的错误我们都不会犯，只会犯小错误，但是我认为，“大错不犯，小错不断”更可怕。

    培养应变能力以策万全

    人最重要的能力就是随机应变，随机应变不是投机取巧，凡是投机取巧的人没有一个成功的，但是不会随机应变的人，没有一个有前途。

    凡事都在变，方法要变，态度要变，但原则不能变。《三国演义》中的关羽坚持原则，瞧不起的人就是瞧不起，这很对。但是当孙权派人说“我的儿子要娶你女儿为妻”时，关羽可以拒绝，但是不能说：“吾虎女安肯嫁犬子乎？”此时的关羽相当于蜀国的外交大臣，说这种话简直对不起蜀国，完全违背了孔明给他定的“北拒曹操、东和孙权”的八字方针。

    见什么样的人说什么样的话，这才是高明的。领导要不断培养自己的应变能力，也要经常出各种难题来培养干部的应变能力，看他们的反应怎么样，不好就帮助他们改进。如果一切都等到问题真正出现时才想着如何随机应变，是非常冒险的。人们都是“事后诸葛亮”，碰到问题马上能提出解决方案的人很少，平时多锻炼干部，他们才会有把握，这是领导的责任。

领导者应有的管理艺术(5)

    根据干部能力分配任务

    一个人在养花，另一个人走过来问：“你在做什么？”

    “我在养花。”

    “花是自己长大的还是你把它拉大的？”

    “花自己在生长，我不能拉它，否则它会死的。”

    “既然花自己生长，凭什么说是你在养花呢？”

    “……”花是自己生长的，那养花的人又在做什么呢？当然不能拔苗助长，但是可以做两件事：一是了解花的性格，喜阴还是喜阳，喜干还是喜湿；二是给花浇水、施肥，促进花生长。

    培养干部也是如此，首先要了解干部，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把干部的工作潜力激发出来。除此之外，就没有领导的事了。

    了解干部的能力，就是衡量他能够挑起多重的担子。如果他只能挑50斤，你让他挑100斤，就是你的错。当然，任务应该有一定的挑战性，但是要有限度。你让他挑55斤，是在培养他；让他挑100斤，则是在虐待他。当你交代给干部的任务，他只能完成60%时，就说明你分配工作有误。领导的主要职责是知人善任，合理分配工作，并担保干部能够完成任务。例如，公司要接待外国客户，主管偏偏派一个英语能力很差的人负责，结果事情没有成功。这个责任当然是主管来负。领导分配的工作，干部百分之百地完成，说明这个领导很会用人；领导分配的工作，干部只能完成一半，那责任应该由领导来负。不要老怪干部办事不力，他能力有限，你还让他做，分明是强人所难。到最后，受害的还是公司。

    不要让干部完全了解你

    当领导的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的干部就会反过来掌握你，把你架空，然后蒙蔽你，使你无能为力。当你的干部完全了解你的时候，要想把你架空易如反掌。《水浒传》中的晁盖就是一个例子，他原本是山寨之主，等宋江上山后，晁盖的一举一动都在宋江的掌握之中，所以宋江轻而易举地就把晁盖架空了，逼得晁盖不得不亲自带兵攻打曾头市，最后一命呜呼。现实中也有很多这样的例子，很多老板辛苦创立企业，但过于透明化，使得他没有办法掌控公司，最后甚至被干部逼走。

    有时候领导跟干部讲话要真真假假，比如，你在深圳，打电话到公司，说你已经到北京了，大概5分钟就可以到公司，然后看干部有怎样的反应；或者，你已经到北京了，然后打电话到公司，说你正在香港往回赶，结果5分钟就到了公司。这种故弄玄虚的做法，使得干部不清楚你的真正意图，所以他们也不敢欺骗你。

    身为领导，你永远也不知道你进入公司的前一分钟公司里的人都在干什么，也许前一分钟一个主管正揪着员工的领子要打他，结果看见你进来了，主管就改为替员工整理领带。你看到的只是和谐的状态，殊不知，暗潮汹涌。

    在社会中求生存，每个人都应该学会装装样子，不要太真实。从员工的角度说，每个领导都要求员工说真话，其结果往往是，说真话死得很快，说假话死得很惨。所以只能走第三条路，说出来的话不真不假，让别人搞不清楚，达到这种程度才有可能当领导。

    总之，中国人能不能团结，看领导，不是看成员。中国人弹性最大，变化最快，可塑性最强。领导者要了解人的本性，还要修身养性，这是管理团队的基础。