韩国网友评论南汉山城:从人力资源外包看企业的理性光芒

◆ 企业内对人力资源外包可能会有哪些不同看法？
对公司而言，由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动合同法的普及，人力资源管理的直接、间接费用（如补偿金、退休金）及外围成本不断地提高，人力资源管理业务外包可以降低企业风险，舒缓资金压力，摆脱人力纠纷等杂务干扰。同时，人力资源外包可避免企业大量投资于人才所带来的不确定风险，增强用工灵活性。另外，企业把一些工作交给外包专业机构，能够借助他们的优势简化工作流程，节省时间，提高员工满意度。
对人力资源部来说，人力外包后，HR管理团队从许多琐碎的行政事务中解脱出来，将拥有更多的时间参与到人力资源策略的制定中，更深入地研究与规划企业的人力需求、技能要求、绩效管理，研究如何更有效地配置公司的人力资源，如何吸引、保留和发展核心人才。
从员工的角度来看，员工关心的关键问题主要在于个人的收入及未来发展，如：我是否可以保持现在的工作？我的薪酬和福利条件会有什么变化？我在公司的发展前途会受到什么样的影响？我的退休金会有什么变化？等等。由于企业员工对外包所带来的动荡感到不安，他们对未来充满了疑问。
此外还应考虑到，企业的高管层可能会对人力外包供应商的能力与专业水准心存质疑，他们对外包业务失败而造成的麻烦局面感到担忧。
外包并不等于全包
本文发表于博锐|boraid|
通过对以上问题的分析，并经公司老总的同意，方经理最终确定将公司的人力资源外包出去，但是他又将面临一系列的问题。
◆ 如何制定人力资源外包方案并妥善执行？
在设计人力资源外包方案时，人力资源部应积极开展与各个层级、各个部门的沟通，取得管理高层、相关部门等公司内部的认同，成立人力资源外包工作小组，小组成员应当包括高层管理人员、人力资源部门和相关部门及相关人员代表，指定人力资源部门为执行单位，共同决策，共同实施，让相关部门、环节上的人员参与到工作中。这样，工作的开展才可能得到各方面的最大支持。
在方案的执行中，由于直接涉及个人利益等敏感问题，而且中国人比较注重身份和面子，因此要特别注意事前的沟通，尽量多与当事部门及当事人员沟通，尽量确保外包工作平稳顺畅地进行。如果处理不当，一方面会造成牵涉到的员工不满情绪高涨，给企业造成较坏的影响，另一方面也会影响其他在岗员工的积极性，担心自己将来的处境，从而降低工作积极性与工作质量。
◆ 如何选择人力资源外包供应商？
＊ 起草人力资源外包项目邀请书，说明外包目的并介绍项目相关情况，收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有供应商发出邀请书。
选择人力外包供应商的基本标准：具备当地省、市人事部门或劳动部门颁发的合法从业资质；有外包项目或相关项目成功运做的经验；有稳定和多样化的招聘渠道，有能力及时补充空缺岗位；与当地劳动部门、人事部门、社保部门、教育部门和公安部门有良好关系，能及时处理紧急人事事务。
＊ 邀请初步入围的供应商开见面会议，与供应商在会议上交流，详细说明服务要求细节和项目细节，要求供应商在会后指定时间提交服务方案，服务方案应包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。
＊ 比较各家外包模式和服务项目，由于不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，企业应该吸取百家精华为我所用。确定了外包项目的最佳外包模式和服务项目，可以要求所有供应商均按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价，往往会得到不同的服务报价。
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＊ 选定两至三名供应商进行最终“PK”，要求供应商提交最终方案，方案要进一步细化，除了之前提到的内容外，还必须包括方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。
＊ 确定最后要签约的供应商，将方案最终修改确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。因为方案只有作为合同附件才具备法律效力，供应商提供的方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用；另外方案固定下来也能对后期工作起到明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。
◆ 人力资源外包出去了，还需要管理吗？
经过多轮甄选、谈判，方经理终于选定D人力资源公司作为外包供应商。合同签订仪式上，方经理与人力资源公司的袁经理握手言欢，戏说双方从此算是喜结连理了，但正如新人们在结婚殿堂上说出“我愿意”一样，签订人力资源外包合同只是企业与供应商关系建立的开始，并不是结束。在此后双方的合作与互动中，方经理仍需注意：
＊ 签订合同，但并不放弃管理责任
签订合同后，公司HR的责任从人的管理转移到了对供应商的过程管理。公司保留下来的HR专员必须明白他们新的角色。他们需要与供应商建立合作的关系，但是必须保证对整个外包过程进行控制，跟踪企业变革的速度和方向，确保合作关系对双方都有益。
＊ 在对人力资源外包的合同管理中，发展管理的核心能力
任何一个签署外包合同的企业都要拥有合同管理的核心能力。保留下来的HR专员需要接受培训，因为运营外包合同所需要的管理技能与企业内部管理需要的操作技能是截然不同的。要想与供应商建立合适的关系并且明白自己的职能，HR专员们需要具备使HR职能适应变化过后的企业需求的商业技能。
这并不意味着要对合同进行细节管理，但需要一种不同于过去身体力行对企业进行内部人力资源管理的技能。
＊ 与供应商建立合作性的关系
通常情况下，外包关系的破裂不是因为供应商没有达到合同商定的服务水平，而是因为企业的需求发生变化后，合同已经不再适用。供应商也许能够证明他们正在按照合同做事，可问题是，世界已经发生了改变，公司的变化需要善解人意的供应商进行配合。
因此，我们必须将沟通放在合同管理过程的核心，始终坚持常规的面对面会议，回顾整个合作过程，分析哪些是有效的或者是无效的，而不能把这种关系当作传统的客户与产品供应商的关系。
＊ 保留对供应商的监控及进行政策、策略调整的权利
将HR的部分工作职能外包，不是要放弃对人力资源职能的控制，而是使部门人员拥有更多的时间来处理更关键的事情，比如发展企业文化，进行变革管理和绩效管理。因此，人力资源部门应与供应商共同建立起严格定义的绩效标准和服务水准，并指定人力资源部具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。当公司实际情况及需求发生变化时，双方共同探讨更好的解决方案。
◆ 公司里两种身份的员工并存，管理上会带来哪些问题？如何应对与解决？
现在，天人房产公司里存在着两种身份的员工，同样的工作内容可能将由受两种不同管理模式的员工来完成，在这种混合雇佣模式中必然会出现两类员工由于薪酬福利待遇差异所带来的心态差异、冲突问题、士气问题和忠诚问题，这些都让方经理担心不已。“临时工干，正式工看，干好也是靠边站”的组织氛围对公司目标的实现有着消极的影响，当初所期望的降低人力成本与管理风险的目标似乎正在经受震荡，管理成本和内部交易成本的提高却眼看着就要到来。
然而这些问题并非没有办法解决，聪明的HR管理人员应该考虑以下几种措施：
＊ 建立外包员工的职级体系。按照工作表现建立起合约关系长短不同的职级，比如一般员工一年一签，如果连续业绩优秀，可以2年一签。也可以对外包员工按照技能水平分成几级工，给予额外的津贴。还有一个很重要的办法是保留从外包转为正式聘用的通道，如做出了突出贡献、技能优异等，可以转为公司签约。
＊ 采取人文关怀，对两种身份的员工要一视同仁。因为克服不了先天身份问题，所以公司人力资源的管理风格应该更趋向变革型而不是交易型。比如三次当选“最佳雇主”的万科，始终提倡善于在矛盾的两极中求得双赢，因此，如果任何事情你都找到双赢的触点，则“上下同欲者胜”。
＊ 持续完善公司的人力资源管理系统，在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，踏踏实实、有技巧地做好工作，关注员工感受。
＊ 对工作进行简单化和标准化的处理，降低流程对于单个员工的依赖程度，而形成员工对于流程的依赖。一方面，使外包员工不必达到以前的要求——掌握全面知识，而只掌握某一模块的技术即可达到岗位要求，降低人力资源外包供应商与员工的市场竞争力、工资谈判能力；另一方面，即使外包员工不稳定，也可以在很短的时间内进行人员补充，进行简单的培训后即可进入角色。
上帝从来都会给勇敢者以机会，“能力是不变的，优势是永恒的”，这样的假设因为交换成为经济的灵魂而已不复存在。诺贝尔经济学奖得主高斯曾提出一个有趣的概念：想象有两个年轻男女毗邻而居，一个喜欢弹钢琴，一个喜欢弹热门吉他，两个人彼此影响，互为芒刺，甚至闹上法庭，争论、叫骂、怒目相视。但如果两人情投意合，共缔良缘，结为夫妇，这时候，二人的利益合而为一，将找到和平共存、两全其美的安排。因此，当企业通过人力资源外包，通过价值链整合，通过种种管理创新手段，在不断追求交易成本更低的过程中，将原本彼此冲突的利益或互相干扰的活动都整合成理想的组合时，其间闪烁出灿烂的理性光芒将令世界增辉。