韩国牌子口红推荐:再谈eHR123

　　eHR1：信息集中，优化人力资源作业的效率

　　人力资源部门人事管理工作强度大，通过eHR提高人力资源作业的效率已经得到了人力资源从业者的广泛认同，这一阶段是人力资源信息化最基础但也是最重要的一环。

　　组织结构、岗位结构，职务体系，全方位的员工信息都统一进入人力资源管理平台；系统可以结合不同地区不同企业的税收政策自动计算薪酬，支持企业多种薪酬计算方案；规范员工合同管理等。帮助企业人力资源从业者提高了工作效率，保证有更多的精力从事规划工作，分析工作，及时发现异动进行优化调整。

　　最重要的是这一阶段提供了全面、准备、真实、实时的数据，为企业管理决策分析和集团管控提供了最坚实的基础。对于集团企业来说，可以借助这个平台在全集团范围内优化人力资源配置，加强集团规范化管理，例如中国联通，集团总部对各分支机构的薪酬总额，人员编制通过系统加以控制，为集团的人力资源策略执行提供了工具和方法。

　　eHR2：流程驱动，提高整个员工团队的效率

　　选、育、用、留、裁是人力资源部门的核心业务职能。eHR2阶段，不仅仅是帮助人力资源部门内部做到这些职能工作的协同，实现对员工从入职到离职的全过程管理，更重要的通过对HR核心职能的开发和管理加强对业务的支持。

　　以用友服务的某家高科技集团公司为例。该公司在全国有50多个分支机构，5000多家代理商，近10000名员工。在企业快速发展阶段，企业人员膨胀速度很快。但伴随着公司规模的扩大，运营效率、员工积极性和工作效率开始下降。

　　2008年该公司聘请著名的国际咨询公司对企业绩效管理、奖酬机制等进行的诊断和新的设计。2009年，面对金融危机的压力和企业管理升级的良机，融合平衡记分卡的管理思想，借鉴GE等优秀企业的绩效管理经验，该企业开始推行新的绩效管理体系，以激励保留高绩效员工，保持组织的活力。该企业投入了大量的时间、资源对公司800多名骨干员工进行培训。可见企业推动绩效管理的决心。该企业的人力资源总监表示，虽然投入了这么多的精力和资源，但如果没有eHR系统，企业的绩效管理必将难以真正执行落实。

　　eHR系统中绩效管理模块支持对企业不同类型的各类各层级的人员、组织的绩效考核方案，所有的员工登陆系统填写个人绩效考评指标，明确业绩目标(财务指标、非财务指标)、人员管理指标、个人发展指标等等，通过系统全部记录下来，作为经理与员工绩效面谈的依据，员工考评的依据。

　　通过eHR加强绩效过程的推动和监控，并根据企业预设的权限值和考评公式，系统自动对组织绩效、员工绩效考评结果进行分析，将绩效考评结果和奖酬机制挂钩，推动绩效管理制度的执行。

　　eHR2提供了系统化的工具和方法，帮助HR通过工作流驱动业务的开展，采用科学的手段提高整个员工团队的效率，而不仅仅是静态数据的查询和提高人力资源部门内部工作的便利性。这一阶段是很多企业人力资源总监认为的“理想状态”。实现这一过程，和企业的人力资源管理水平以及企业的信息化水平密切相关。

　　eHR3：决策支持，提高HR业务洞察力，推动企业绩效表现

　　对HR来说，最大的难题之一是长期不在业务序列，对业务的实际状况不了解。喊了多年的“HR要从服务部门升级为企业的战略部门”不免成为空中楼阁。经济危机下，企业经营决策者迫切需要业务伙伴的帮助，但却置疑HR的业务理解和管理的专业性。

　　其实，正如前面的分析一样，经济危机对人力资源部门来说是一把“双刃剑”。有压力，但更是机遇。这就需要HR们具有敏锐的业务洞察力。eHR3正是帮助HR提高业务敏感度和理解力，并具备足够的能力推动业务发展的有力工具。

　　在这一阶段，可以借助系统提供多维度的指标分析。例如之前案例中提到的企业经营管理的综合指标、人力指标，同时还可以查询行业经营指标等。对于集团总部的管理者来说，不仅是看到最终的数据分析结果，而是根据权限能够对数据进行层层追溯，直至发现问题的源头。这也加强了集团型企业的对下属分支机构的管控能力。在系统中根据集团总部HR和分支机构HR的不同管理权限的设置，支持集团企业的不同的管控模式，将集团人力资源管理政策推行下去，通过系统分析发现异动，能做并做好管控，及时规避风险，做到集中不集权，分权不分散。

　　同时，我们发现，在信息化推进过程中，企业员工素质，HR部门的人员结构，工作方式也在悄然发生着变化，很多企业在挑选HR的时候开始强调其对数据的敏感度和逻辑分析能力。

　　总之，面对经济低迷带来的挑战，企业可以采用eHR系统扣紧HR的转型契机，提高HR团队的业务能力和专业性，“优化人力效率，提升企业绩效”，以健康、持续的核心竞争力迎接经济新春。