中韩合拍的电影2016:管好12个问题（二）

如何为员工布置任务

项目流程分为五步：项目设计、数据收集、分析、经历培训、部门团队反馈与行动计划，如何通过Q12激发组织动能，专家将逐一给出指导建议。

员工需要什么资源

我解释了第一个结论，Q12是基层工作环境或员工敬业度的KPI。第二个我来解释一下，工作环境质量测评和管理系统，我简要解释一下。大家可以看到，在我们做这个项目的时候，事实上，Q12是包括五个步骤的。哪五个步骤？第一个是项目设计。要跟组织里面的高层和人力资源部来协商，我们要调查哪些问题，怎么调查？第二步，发问卷，数据搜集，可能要达到一定数量，比如说75％，甚至80％以上的回收率。第三个，要分析，我们要来分析，形成一些报告，既有一个团队和一个部门的报告，还有整体公司的报告。形象地说就是，既有气候的报告，也有天气的报告，分析完了以后，要给经理进行培训。第四步，告诉他们，这Q12对他们意味着什么？也就是说，Q12为什么？是什么？以及怎么做？以及这些数据报告对你意味着什么？甚至还要求他们回去，给自己的团队成员开会，做反馈。所以第五步，是他跟自己的团队成员要做反馈，告诉自己的团队成员哪些做得好？哪些做得不够好？还要制定行动计划。最后，来年再测评，还得根据你测量的结果，哪些分数高了？哪些分数低了？或者游戏分数低了，要把它提上去。还要制定对策，吃“大药丸子”，把你这个指标升上去，或者把不恰当的指标要降下来，这样就好理解了。经理跟自己的员工开会的时候，还有六个步骤。比如说他要介绍为什么做调查？数据告诉我们什么？我们应该注意什么？以及如何通过行动来改善工作环境？如何相互承诺？最后如何进行检查和跟踪？这六个步骤也就表明，跟我们以往的测评和管理系统完全不同。

有很多时候，我们知道，在组织里面做满意度调查，一两百道问题，往往就是调查完了。填的时候费劲，完了以后，员工根本就不知道，最后很容易，这个结果就束之高阁。而这个方法是测评完了，然后“吃药丸子”，然后经理要和员工一起制定行动改善建议。这个时候我们就会说，大家可能最关心的部分来了。

Q12激发组织动能，如何做呢？

第一，知道工作要求。如果第一个问题想打更多的5分，我们很多时候会想，那还不容易。不就是经理要做什么，给他布置清楚工作要求，给他岗位职责。其实远远不是这么简单，比如说，我们拿现场的一个实例来说吧。有一个经理说，“小张，赶紧给我找两桶水来。”小张急三忙火的，看到经理这么着急，就到底下的小卖部去找两桶水。结果，小卖部关门了，他气喘嘘嘘地花了45分钟，提了两桶水上来。这个时候经理说，“小张，晚了，已经没用了，你也不问我为什么，隔壁房间着火了。”这就是我们经理，在布置任务的时候，常常只是告诉员工How做什么，但是没告诉他为什么做？这个时候，员工工作就会变得失去了方向。

所以这个时候我们就会说，要知道工作要求，第一点是什么？给我方向。告诉他去取水，但是不要忘了告诉他，还要灭火。你想想看，如果员工一旦知道是为了灭火，他在短时间内找不来水，他可以做什么？他可以找灭火器、干粉、二氧化碳灭火器，还可以打119，甚至还可以组织人想方设法在最短的时间内把火情给控制住，这样可以避免公司的财产损失。所以这个时候我们说，经理常常以为工作要求布置，只是在签绩效合同的时候才如此，只是在做绩效计划的时候才如此。不是的，我说NO，还包括一个部分。给员工布置一个工作任务的时候，要说清楚为什么。为什么非常重要，不说清楚为什么，员工在工作任务上常常会死得很惨，如果这个员工再不机灵一点，还不主动问一问。

于是我有三句话送给这样的员工，这三句话也同样是错误的经理的写照。就像刚才那样，只知道拿水，不知道灭火的时候，他就会认认真真犯错误，辛辛苦苦挨批评，明明白白瞎搅和。所以我们说这个时候，经理就要告诉他为什么，给他方向，给他目标。这也就意味着，经理随时随地要有一个目标意识。有时候一些经理，还跟我开玩笑说，“唐老师，你说得对，有时候，我要是忘记工作目标了。别说底下的员工，我自己和底下的员工一起“死”。”所谓的一起“死”是什么？因为经理如果跟上级沟通，不知道工作方向和目标，懵懵懂懂的，也就是拿到事情就开始做。他这时候就不像员工那样了，他一个人会带领大家，全部工作失去了方向，所以这是我要特别提的一点。

第二个建议，第二个建议是给优秀经理的建议。其实在这里面，作为一个经理来说，不能朝令夕改。朝令夕改，就会让员工所干的工作和他的岗位职责不匹配，他同样会觉得自己的工作失去了方向。

这是第三个建议，怎么做的第三点？我认为就是，有的时候，有人会问我，“唐老师，我的工作，其实工作要求的确很不明确，因为上级给我就不明确。”那么这个时候，我的要求的确很泛泛，那么我给你一个建议。这个时候，目标不明确的情况下，留出时间，把明确目标，也作为你工作的一段任务。如果工作目标不明确，就不要让大家轻举妄动，这是我的第一个建议。我还要补充一条建议，我常常会发现很有意思。我的一个朋友，也是当经理的，他有一次跟我说，“唐老师，你看我真的碰上一件很有趣的事情。有一次过年，大年二十九，那是公司要放假的最后一天。大年二十九，下午人心很散，人心涣散，大家都不太想工作，但是公司规定又不让走。所以这个时候，我就跟我的下属小张说，你带领大家打打牌，注意，不要赌博，小张就带着我的任务下去了。结果我发现很有意思，过了一会儿，部门里面的小李来请假，经理，我不太会打牌，能不能让我先走一步？我想了一会儿就说，没什么大事，你先走吧，不要告诉别人。一会儿，小刘又过来说，老板，你看我老婆让我买年货，我还没来得及买呢！正好我早点回去，还可以抓紧时间把年货办了，你看我这几周连续出差，能不能让我先走一步。我又想了一会儿，让他先走了。结果大家一看，小李和小刘都溜了，大家纷纷请假，我就拦不住了，这个活动就没有搞成。”这个时候，我一反省，我就说，我就帮我这个朋友点出来说，“你应该这么来布置任务：小张，我也不知道下午应该让你做什么？但是请你帮我一个忙，你要达到这四个要求：第一，请你组织一个活动，使大家能够融洽团队情感。第二，这个活动人人都能参与，不能有人参与不了。第三，这个活动是有趣味的、活泼的。第四，5点半下班，人高高兴兴在这里活动，你自己想。”这样，小张接到这个任务以后，就会大不一样。

第二个，我有完成工作所需要的资料和设备。其实在这里，我的建议是，给我资源。注意，这个资源绝不仅仅指的是笔记本电脑，还有办公设备，我说，有这些绝不够。因为我们发现，其实，在办公物质条件一模一样的情况下，两个团队得分也特别不一样。这个时候我们会说，究竟什么才是员工完成任务所需要的资源呢？还包括些什么呢？我们说至少有三个：

第一，员工不会干的时候，给他什么资源，要告诉他怎么干，给他指导，这是第一个资源。你总不能，他不会干，你非要把枪拿出来顶在他脑门上，他也不会干。

第二个，我们容易忽视的资源是什么？这个员工，赋予他相应职责的时候，就不要横七竖八再干涉他，要给他充分地授权。

第三，我们说，员工，还有一件事情要给他。当你开了一个重要的会议，然后你又没有告诉底下的员工，结果他辛辛苦苦白干了一周或者是两周时间。他挨领导的批评，是因为你没有及时传达，这个变化和动向，所以第三个是信息。信息是决定员工工作的一个很重要的资源，不然的话，巧妇难为无米之炊。

但是经理常常把资源和设备定在硬件上面，还有软的东西：授权、指导，还有一个是信息。这三个，至少这三个资源就很重要，所以我们常常说。我记得有一个非常有趣的案例：有一个经理对一个下属说，你把大区的财务报表做一下。这个经理以为这个下属曾经做过一些大区的报表，结果交上来，又挨领导批评了。为什么？因为领导要求是更复杂的，而他以前没有做过，所以他当时在这个问题上打的就是2分。因为这个时候，经理虽然提出了要求，但是没有给他相应的指导和资源，只一味地提要求，所以这个时候就出了问题。

第三个问题，每天有机会做最擅长做的事情，这个问题，我先初步解释一下。在12个问题之后，我来重点解释一下它，每天有机会做我最擅长的事情。就是了解我的才干，而且了解员工究竟适合做什么？究竟适合做什么，这恐怕非常重要，如果干的不是自己擅长的事情，同样会收效甚微。

Q4，我来重点讲一讲，七天里，我因工作出色而受到表扬或认可。在这里面，对于经理，我给他的建议是肯定我的价值，是什么意思呢？它的意思是说，大多数经理，在认可员工表现的时候，其实都不是很注意。我记得我有一次讲课，有一个学员，说了一个非常生动的例子：有一次他跟员工聊天，员工说，“经理，你不知道，有一次您发的邮件，我保存了一年的时间。”这个经理很好奇地说，“什么邮件，你保存了一年的时间？”“其实经理，你不知道，一向我们写邮件，你都不太爱回邮件，常常是石沉大海。而那次可能赶上您心情好吧，所以那次您不仅回了邮件，而且还在回的邮件里写了这样一行字：小张，你的这个方案很有创意、很有新意，干得不错。就短短的这么十几个字，你不仅发送给了我，还给了我的同事们。当时我收到这个邮件特别开心，因为我觉得受到一个很大的鼓舞，以后我写方案就特别认真。结果从那以后，我再也没有收到过类似的邮件。我写得再好，也没有再收到过类似的邮件，所以我把那个邮件珍藏起来。”这个经理听后非常受刺激，也挺受启发的，也反省了自己以前跟员工的沟通。

他反省后得到这么一个结论，他说，“其实激励一个员工原来只需要十几个字，只需要十几秒钟就能做的事情。而我没有做，而员工又如此珍视这样的认可、赞赏和表扬。”所以他给自己定了两条规定：第一条，当员工给他发邮件的时候，没有特殊情况，他第一时间回复。第二，只要员工写得不错，他就会不吝啬他的赞扬。要么就是单独肯定他，要么就是抄送给其他所有部门的员工，号召向他学习。事实上，这个经理采取了这两个动作以后，他部门的团队和沟通也开始逐渐有些起色。

那么什么叫出色呢？我们常常想的出色是什么？漂亮地打了个定单？完成了一个大项目？但是我要告诉经理，或者不信，你可以问问你的员工。除了这个时候需要，员工还在什么时候需要，除了在有结果的时候需要。我要告诉你一个真相，员工不仅仅是说，完成了一个项目，希望收到鲜花。他还希望在他百米冲刺的时候，在他使劲拔河的时候，他也希望有掌声、有加油声，否则员工很难去破纪录。所以各位可以想想看，世界杯如果没有听众的狂欢；没有听众的鼓舞；没有每拿起一次球，组织进攻的拉拉队员呐喊，其实不可能有漂亮的精采的表现，我想，刘翔也不可能破纪录。

所以事实上我们说，在这里面，我们想界定一个重要的概念，一个经理要修正一个概念。他赞赏员工的时候，不仅要关注结果，还要关注过程。我认为这一点，恐怕也是经理常常吝啬赞赏员工的一个很重要的思维上的障碍。他们通常认为，员工做得好是应该的；他们通常认为，表扬多了，员工会翘尾巴；他们通常认为，只有干得最漂亮的时候，才值得奖励；他们通常认为，这样的奖励，有时候说不出口；所以他们通常认为，那么忙，哪顾得上表扬。但是我想告诉他们，只有这样才可以激励他们。事实上，我们激励别人有很多方法，我随口就能说出来很多例子，甚至我们会说，不花钱都可以激励他。

比如说一个员工方案写得好，或者加班的时候，发短信告诉他：小张、小李，你们加班辛苦了，你们真的非常敬业。比如说有的经理做得更绝，大家都用MSN，他把MSN改名为：小刘，昨天你的方案很有创意，让大家都能看见MSN上经理的名字。包括我本人，也会给员工买一个盆景。甚至一个新员工的培训项目做得很漂亮，他属马，我会给他买一匹刺绣的小马，这样鼓励他马到成功。我还见过更好的经理，他怎么做呢？他这个做法更是有趣，他在一个开放的办公区里面挂了很多气球，每个气球里面装一个不同的纸条，纸条上面写着不同的东西。比如说一个纸条上面写着一管高露洁牙膏，或者一个纸条上可以写一双李宁牌运动袜等等，都是小玩艺，或者是一个毛绒玩具。当员工表现出色的时候，给他一个牙签把这个气球扎破，现场可以兑奖。

我可以看到很多中国的经理人，大量的实践，还远远不止于此。我们给员工的任何奖励，绝不仅仅是开表彰大会，上光荣榜，这个方法早已经稀松平常。我们现在的员工更需要的是什么？是体验式的表扬。激励员工还包括委以重任，就是用更多更重要的任务来让他得到锻炼、得到认可。比如说做新员工的导师，让这个优秀的员工做新员工的导师。比如说让他分享成功经验，让同系统、同行业、同部门来分享他的成功经验，得到大家的认可。甚至让他列席重要会议，让他知道，你在部门里很重要。甚至当着上级的面表扬他，当着客户的面表扬他，当着家属的面表扬他，当着同事的面表扬他，这就不用说了。甚至我在TCL做培训的时候，TCL有些经理做得更绝，他自己觉得表扬还不来劲，还要申请隔级表扬。比如说，他是一个省级公司的经理，他申请大区的总监隔级给他打电话，打一个2分钟的电话。所以第二天见到被表扬的员工，就是兴高采烈的样子。

事实上我们发现，很多中国经理人的实践比比皆是。甚至我们还会给优秀的员工送什么？比如说我见过很多经理，有送书的习惯。有一次，有一个员工项目做得很漂亮，这个经理送他一本书，这本书叫《高效人士的七个习惯》，是一本很好的书。然后在上面还写了一段勉励的话：少抽烟，多读书，鼓励员工多读点书、少抽点烟。然后他还要求这个员工两周以后回答他三个问题：第一，这本书讲了什么？第二，读了这本书后，你有什么收获？第三个，更关键，这本书，你准备如何在工作中加以实际利用？通过这样赞赏员工和认可员工的方式，可以一石三鸟。既帮助员工成长，又能认可他的业绩，还是经理辅导员工的一种重要手段，非常有意思。事实上我所见过的，在这方面，做得非常有趣的一个例子，是在联想公司发现的。

大家知道，其实这12个问题当中，哪一个问题几乎全世界的经理人测评分数最低？我想你们都能猜得到，就是第四个问题，表扬。因为全世界的经理人，更善于发现下属的弱点和不足，而不是发现他们的长处和优点，发现他们的成绩。这个时候，我在联想公司做项目的时候，我们发现 Q12，其中有一个部门得分很高。是华中区的一个商务部经理，他姓郝，郝经理。我们发现，不仅他12个问题得分很高，而且他在这个单项上面得分非常高，几乎就达到4到5分了，在全公司应该是名列前茅。我有一次专程去了一趟华中大区武汉，访谈了这个经理，问他这个问题怎么做的？

非常有趣，我发现了三个重要的事实：第一个，他制作了一个名片大小的表扬卡。名片大小的表扬卡，这边写的是伙计，干得真棒，然后印上联想的LOGO，背面写着时间、地点、事件的过程，经理有签名的地方。当员工表现出色的时候，他就给这个员工一张表扬卡，累积三个月，表扬卡张数最多的就成为他这个商务部的商务之星。这第一个事实的好处是什么？使过程当中的鼓励、表扬和结果性的激励、表彰和奖励结合起来，这是第一个非常有趣的事实。

第二个事实，我发现更有意思，他这一卡可以两用。比如说小张做得好，经理不知道，但是小李知道，让大家互相来“检举”，对方做得好的地方来“检举揭发”。小李如果“检举揭发”小张做得好的地方，他会连小张和小李一块表扬，他把这个奖项叫表扬伯乐奖。这样的好处是可以促进团队成员互相欣赏、互相认可、互相信任的，这么一种氛围无形当中就形成了。

第三个事实，让我觉得更加吃惊。这个经理，我问他为什么这样做？他说，“老唐，你不知道，当时我其实有非常大的难度。如果说诸葛亮有七擒孟获，我也是申请了七次，跟华中大区的总经理。因为整个联想的人力资源系统里，也没有这样一笔奖金，也没有这样一个奖励机制或是奖励的办法。是我自己想出来的，觉得这样受一点启发，觉得这样做对我来说很重要。而且这样，员工也很开心，士气很高，而且我跟他们沟通起来更容易。”表扬得好，不要说员工士气高，连干群关系都很融洽。所以我们再想想看，这个经理，他说了一句到现在为止，我觉得是经典的名言，他说：“表扬别人，不是你可做可不做的事情，也不是你恩赐给别人的事情，是你必须要做的一个职责。”

公司给一个经理所多付的一部分薪酬，那一部分钱，就是让你去认可员工表现的。甭管你是在什么样的环境中长大的，可能你的上级呲你、批评你，你是在痛苦中成长的，但并不意味着你就有权利让员工在痛苦中成长。所以我说，一定要认可员工的价值，我刚才随口举了这么多例子，都是来源于中国经理人大量的真实的实践。而且我还想起来一个非常有趣的例子，这个例子，他把表扬和有效的批评结合起来了，这个经理想出一个什么办法呢？因为他的团队有一个特点，碰到一个挑战，大家做项目，经常容易拖工期。然后他想了一个办法：做得好，给鲜花一支，及时地完成工期；做得不好，拖工期了，给一盆仙人掌；第二次，再给一盆；第三次，再给一盆。到第三次，对不起，你把这三盆全部回购，第一盆10块，第二盆20，第三盆40，70块钱把它买走。并且还不能够把它藏起来，必须在这个桌子上连续放两周。有的时候，这个员工最近拖工期比较多了，人家经过他的座位一看，这么多仙人掌，他面子就很不好看。三个月以后，仙人掌就杜绝了，更多人收到的是鲜花。

所以这个经理，很巧妙地把做得好和做得差的进行一个鲜明对比，和物质上的对比，也非常意思。还有一个经理想到用一个毛绒玩具，做得好了，就放在他办公桌的小台子前头，大家都看得见。攒毛绒玩具攒得最多的，就是最好的优秀员工，也很有趣，非常有意思。所以我想说，认可员工真的是非常重要的，常常有经理说，唐老师，“我认为员工最看中钱”。我说，“不，绝不仅仅就是钱，你太低估员工了。”