女人梦见白色的蛇:企业的基础管理（六）

 质量管理和数据管理

长远战略规划和企业内部规划

在做企业长远战略规划和企业内部规划的时候，一般有两种形式，第一是整体的架构，第二是围绕着企业经营管理运行过程中的关键节点，有针对性的简单化的提方案。

好，继续我们的话题。

    跟大家谈谈质量管理。质量管理也是基础管理的重要内容。我们如何保持稳定的质量，并同时做到比顾客的要求和同行更高呢？那么第一条底线是避免批量的重大的质量事故，抗风险、降风险，第二，怎么样去提升，一是扛住底线，最坏的可能是出大批量的问题。那么从实际操作的角度讲，我把它设计为几个方面。第一，设计好质量的检验体系，察看有无缺陷，立即补救。查看什么？主要是查看质量控制点，我们称之为三自三检，叫做自检、自分、自记，自检、互检，专检、首检、中检、终检，再三级检验，工序检、车间检和公司检，零件检、成品检、出厂检、客户检。

    我在一个民营企业就看到，那个品管部经理还跟我抱怨说，沈老师，我这个没有办法弄，明天早上要用的料，他们今天早上三点钟采购部门去进，三点钟我没上班，所以没办法做原材料的检验，早上我用料的时候来不及，只能拿到车间，其实发现是不合格的。那么这个问题在哪里呢？我说没有严格按照原材料采购进来，必须由品管部检验合格，再可以入库，入库以后才可以领料，人家早上三点钟，哪怕通宵进，你也必须通宵上班，这是质量检验的基本规则。

    第二个，关注和解决体系上人员的异常工作情况。

    第三个，目前在中国运营的企业，一定要有对人员的质量考核。要有明确的、具体的可追溯到责任人的奖励、处罚、赔偿或者其他正负激励。比如说，给他乘上三个点，3%，比如说在一个企业里面我就看到，有一批货做坏了，损失六万块钱，开料就开坏了，不可能重用，这个员工拿多少钱工资？只有八百块，你八百块一年只有九千六，不给他发一分钱，来赎罪也永远赎不清楚。这是六万，假如是60万呢？更够呛。但是我们事先没有这种制度，哪怕是扣他500块、100块的制度，事后，公司下个文扣了，下次人家还是不警惕的。所以我觉得在中国做管理，责任一定要到人，而且到人以后一定要有正负的激励办法。

    那么有什么好办法呢？我觉得没有捷径的，要一个一个消除质量问题产生的原因，无论在培训操作、检查技能、技术和工艺的改进、设备升级或者改进、物流和环境的控制，每消除一个质量问题，合格率自然会提高一个百分数。在这个方面，我们存在的问题确实是很大，不论是服务的质量，还是制造过程中的质量，我们很多的企业是很粗放的，非常粗放。

    那么围绕这个，最后跟大家谈一下前面说目标数量化，管理也是要讲数据的，没有数据不要去讨论管理。比如举一个例子。我在一个民营企业去讲课，给它做辅导，然后这个老总跟我说，沈老师，我们的生产体系有什么问题？我当时看了以后，我提了一个建议，我说必须从计时制到计件制转变。现在发现人浮于事，用了那么多员工，效率那么低，什么原因？跟员工个人不挂钩，只是计时，我上八个小时班拿八个小时工资，一般过得去就行。现在必须推行计件，为什么呢？因为这个企业是劳动密集型企业，每个工序、每个过程都可以分离，他一听，有道理。过两天又来了，我们就开始计件吧，下礼拜再去的时候，果然在车间门口贴了一个表格，员工长三当天挣多少钱，李四挣多少钱，王五挣多少钱，等等。我看了半天，我说同志，怎么他们拿的钱都差不多的？也不低嘛，很高的嘛。他说这个统计不出来。我第二个问题问他，要实行计件制，我们必须要有一个什么前提？前提是需要定额、数字、数据，没有这些东西你怎么去做？比如以往在一天的时间可以生产多少个，成本是多少，数量是多少，在哪个工序上，我们没有这些数字，我们是怎么去实行计件呢？所以，我们要建立什么？员工的工票制度，工票，每天要填工票的，然后生产的日报表等等相关表单要建起来，要有这些基本的数据。

    所以我们第一句话说的是没有数据，不要谈管理，杜绝说不清楚。所以，我们要清晰地了解各种表单和数据的作用，用数据来汇报，用数据来问下属。最重要的，最容易出问题的是时间和数量。生产中的期、量这些数据是容易差错的。

    那么数据和表单的管理是我们公司管理最基础的层面，很多企业要上电脑信息化系统。但是就是没有以往基础数据的支撑，我们怎么去做ERP？怎么做内部的管理体系呢？是做不起来的。所以我们要用管理的方式去管生产，管这个流程。举一个例子讲生产型企业。生产的进度、汇报成果、解决异常情况，这是日期。数量，完成任务的数量、无效工作等等，库存单据的时间、检验单据或者签名，各类单据的签名，责任者、数量全部要落实清楚。

    比如说举一些例子讲，生产计划的日报表，它是掌握了全部生产状态的基本表格，它是日历式的，工作任务单，这里面包括什么？指令单、工票、派工单、产品流转卡等等，是指明了工作任务。责任者、日期、数量、生产现场的起点，产品日报表，主要是讲周报表、月报表，了解当日、当周生产量与生产进度的控制，检验单或者是附检验单的签字表格，是转换下一个工序的，下一个车间必须经过的一道手续。下面还有原材料、在制品、成品的入库单，数量、日期、所完成工序的工作、计算计件工资的基本依据，这是一个中小型的制造企业，内部必须要具备的最起码的表单和数据体系。这是刚才跟大家说的，基础管理的架构，我们主要包含哪些方面呢？

    第一个思想，我们必须要实现这样一种转变，就是提出来管理的概念。所以管理的最高使命是实现价值、创造价值，为了实现这样一种价值管理思想的定位和实际运作展开，我们必须实现一种管理思想的革命和变革，用市场价值导向的管理方式，来代替传统的纯粹是行政指令导向的管理。在这么一个过程中间，我们必须要架构三个层面。第一，体制，第二，机制，第三，方式、方法。为了架构这三个方面，必须要有两个手段，一个是制度，第二个是文化，去把这三个方面予以固定。固定完以后，我们再去展开，排开来就是事情一条线、人的一条线，实现事情和人的一条线的结合，并最终我们要实现管理上的涉及的几个“化”，简单化、数字化、标准化、流程化、合理化、低成本化、高效率化、责权利一体化等等，用五个标准，时间、数量、质量、成本和服务来判断我们这个企业管理的高低好坏。这样的话，把我们整个基础管理和公司管理的思想方面予以明确的话，才能够对我们建构和推进技术管理有一个前提性、关键性的作用，如果失去了这个前提、标准，那么我们去展开做管理的话，就没有一个很好的、正确的思想，并同时没有一个好的评价办法，这是我们当前很多企业做管理的时候出现的问题，我经常把它称之为思路不清、概念不清、标准不明，从而推进管理的有效性就很低。

    所以我经常有这么一种感慨，思路决定出路，出路要有方法，最终用方法来进行固化，这样一种思路才是真正有意义、有价值的。

    好的，我们接下去跟大家讨论的第三个内容，就是企业基础管理的补课，关于基础管理的补课的思路、重点及其实践。我们再三强调的一个观点是基础管理的补课，绝对不是一个管理学的流派或者理论，基础管理从严格意义上说是企业管理实践过程中的一个操作性问题，所以我们不要把基础管理的问题看成是我们管理学概论、管理学教科书上的其中一个章节。第二呢，正因为如此，当我们在研究和思索我们企业基础管理架构的时候，我们必须有这样一种思维导向，什么样的导向？一切的一切都是从实际和事实出发，而不是我们已有的、脑子里的管理学概念、理论和模式出发，我们现实中存在什么问题，我们明天的发展中需要解决什么问题，这是我们考虑基础管理架构的两个最重要的立脚点，那么这也就从另外一个角度讲，我们是另外一种思维方式，这种方式就是从事实中来，到事实中去，而不是从推论中来，到实践中去。我经常感觉到在我们国内的企业管理的实践过程中，存在着这样一种严格的、甚至是非常明确的思维上的区分，这种区分就是从我们的理想、从我们的策划出发，还是从我们的现实和实际出发，所以我们经常有这种感慨，为什么我们做了很多企业的策划、规划，想得很好，为什么做不好？我们倒退十年再数一下看看，我们国内有多少企业做了所谓的长远战略规划和企业内部的规划？但十年以后我们回过头来看看，到底有多少企业，真正的是按照这样一种规划在操作？那么主要的原因是规划必须要从市场的实际中来，并能够围绕着实际中的变化而不断调整，所以很多企业是在我的思维架构、我的理想模式中，自我安慰的生活，自我安慰的发展，到最后离市场的要求越来越远。

    那么怎么去做呢？我们一般就是两种形式。第一种做整体的架构，一个企业要做整体架构是很有必要的，无论是从它的战略层面到组织设计到各子系统，能力、生产、营销、财务等等。那么根据这样整体架构的需求，我们来定制度，写文案，做规划，好不好呢？照道理说是非常好的一种办法，但是就是我们前面说到的，从实际的操作过程中间，我们可以发现这样一些问题，我们的架构固然不错，但是令我们经常困惑的是我们的架构和方案很难真正能够落实和推进到我们具体的操作过程中间，也就是我们经常说的我的要求、我的架构和实际状态的情况，执行的状态总是要打折的。我要求的是一百分，最后能够达到80分我已经很欣慰了，这20分，乃至更多分数的差距，到底是什么原因而产生的？

    第二种办法是围绕着企业经营、管理、运行过程中的关键节点，有针对性地、简单化地提方案，并能够推导实施。也就意味着我们前面说的两个基本点。第一，我们目前存在什么样的问题。第二，明天的发展我们需要解决什么样的问题，根据这些最重要、最关键性的问题，我们找出它的原因，并能够找出它的对策，并把这些对策在实际的工作中间去运用、去实践。两相比较，这些年来我一直感觉到后面一种它的有效性比前面一种，相比较要好一些，甚至是可以起到立竿见影的效果，而前面一种从道理上说，整体上是非常优秀的，但是最终的有效性总是跟预想中的有差距。

    那么这里面最深刻的东西到底是发源于什么呢？我觉得两个要素。第一个，一个企业在某个特定时间段，尤其在中国，我们中国的企业还没有具备整体变革的能力，我们只能是目前中国企业的能力是选择重点进行突破的能力是有的，因为中国企业的整体体制、整体素质还没有到做这一种整体变革的时候。杰克·韦尔奇在GE公司的改革非常成功。假如杰克·韦尔奇的思想在中国特大型企业运作能不能成功呢？可能成功也可能打折，主要的原因，中国的企业在内在的基础运行层面上是不固定的。杰克·韦尔奇他可以关心，最重要的关心决策体制问题，但是在中国的话，杰克·韦尔奇可能不得不迫使他到现场、到基层解决一些很小很小的琐碎问题。我们基层的层面上没有办法支撑他管理思想的改革，这是我们很多大型企业老总最苦恼的地方，我想得好，为什么最后做不好？我们不可否认的是这些方面应该说我们想得很好，不是想得不好，但是最终做不到，是因为我们实际的操作上存在着巨大的差距。

    第二个原因我们也反过来说，所有企业管理的变革是从什么呢？操作层面上，是从底层做起，设计层面上是从高屋建筑去发现根本性的问题，但是我们在操作过程中间就是为了在底层去做，任何的管理如果脱离了基层，脱离了操作，这种管理只是一种设想而已，只是一种思想而已。所以我们可以想出很多的优秀的点子，但是呢，操作的层面上还是着眼于事实上的状态。正因为如此，我们提出这么一个问题，有意义的管理变革，到底来自于哪里呢？不管何种变革，我个人认为，有意义的变革是来源于三个方面。第一，能够真正地抓住问题。这个问题是真问题，不是伪问题、假问题。比如说，我们现在整个员工的士气不高，这是一个现象吗？是个现象。我们员工的士气不高，那么我们怎么去做呢？去扭转员工的士气不高的现象？我们发点奖金行不行？行的，但是它的有效性、激励性可能只有一个月、两个月，可能甚至更短。我们是不是可以做一次团队的训练呢？可以。我们当天找个地方训练一下，大家感动得很，整个士气马上不一样，晚上我们聚会的时候可以拥抱，但是明天到了工作岗位上去，我们相互又开始扯皮。那么也就意味着什么？这么一些问题是一个表面的现象，背后最深刻的问题在哪里呢？可能是公司的分配制度问题，可能是干部的任用问题，可能是有些企业经过三年到五年以后，必然要获得一次重生、新生或者改造的过程，而我们没有改造。一个企业如同一个人，三到五年不变的话必然会形成惰性，从而形成员工士气不高的现象，等等，这样的原因很多。如果我们把背后最深刻的原因找出来，那么这些问题就是真问题而不是假问题。

    再比如说，我们很多老总看到的问题是假问题，主要什么原因呢？信息不对称。老总不可能真正完全地了解员工的想法，哪怕是一个再开明的老总，也不可能得到百分之百员工的真实思想，主要的原因是什么呢？不是员工对企业不认同，主要的原因是体制性障碍和机制性障碍而带来的。最深刻的东西是体制性和机制性，而正因为如此，我们党的16届三中全会、16届四中全会的公报，都明确指出了下一步经济改革，政企分开、突破体制性的障碍，作为国有企业改革的第一个最关键问题。我个人认为，这个问题是抓到真问题了，当然要推进这个问题的改革不是一朝一夕可以解决的。

    第二，认真执行和落实。执行和落实跟我们的设想差距很大。有的时候，我们经常有一种感慨，感慨什么呢？能不能落实的问题。举个例子讲。员工准时上班、按时下班，你无论干什么工作，这是最起码的，我想你去请教员工觉得上班迟到好不好，没有一个员工说，上班迟到是好的，但是每天我们还在大量发生着员工迟到早退的现象，正因为如此，我们需要考勤机来考勤一下，但考勤机买了以后，本意是什么呢？本意是最好没有人迟到，但是考勤机恰恰最终成了记录员工迟到与否的一个工具，目的没达到，什么目的呢？我们要杜绝员工迟到的现象，养成员工准时上班的良好习惯，这是最根本的目的。但是我们90%以上的企业都没有达到这个目的，最后考勤机变成什么？扣点钱还是奖点钱的一种工具和手段，所以当我们每天面对考勤机的时候，我就在感慨，这么一个小小的考勤机，背后蕴含的管理上的道理和管理上的想法非常深刻。那么这样一种情况经常会出现，把手段当做最终的目的，考勤机本身是一种手段，但是形成一种目的，考勤是必须的，成为一种目的，所以我经常感慨，我们到国外去我经常发现，美国人也好、日本人也好，9点钟上班，所有的员工8点30到8点35肯定到，为什么我们国内企业做不到，还要打卡？打卡对他们这些国家的企业而言、员工而言是没有任何意义的，作为一个员工，面对考勤机，其实是一种不信任，正因为不信任你才需要这个机器，但是我们能不能真正执行和落实呢？大多数企业做不到。

    第三个，有效。正如前面说的，什么叫有效呢？就是围绕着目的，目的的实现才是有效的。不是说我已经做过了，考勤已经考过了，考过了就叫有效吗？不是。最有效是指产生结果。比如说我们现在国有企业大力推进三项制度改革，取消或者是降低固定收入这一块，适当地拉开差距，这个思路对不对？对的，按贡献拿取你的报酬，但是，我们要提问题的是我们有多少国有企业，真正达到了三项制度改革的目的？目的是什么呢？极大地激励员工的积极性，让那些优秀的人员表现突出的人，最后能够得到更多的报酬，而不是原来的平均主义、大锅饭。实际上，很多的国有企业都面临着涨了工资，通过制度的改革，分配制度改革涨工资，根本没有起到激励、调动、肯定、评价员工工作业绩的这样一个目的，我们又形成一种什么呢？新的意义上的大锅饭，还是按照你的级别高低，按照你的档次高低，拉开了差距，这本来也不是我们的本意，我们的文件里面也不是这意思，为什么最终走到这条道路上呢？为什么最后产生是这个结果呢？为什么最后没有效果呢？是我们的思想错了吗？不是。是我们的方案本身都是错的吗？也不是。那到底是什么原因呢？最重要的原因，分配制度的改革，它是一个公司整体改革的一部分，它服从于公司的策略，服从于公司的目标。很多的情况下是就改革论改革，所以最终有效性很差，甚至于造成一种新的无效情况的恶性循环。

    那么正因为如此，所以跟大家谈这么一个想法，基础管理设计的思路和要点。这个思路和要点，我们把它分成八点。第一点，无论何种管理的设计，最终都服务于企业的商业模式和赢利模式。这句话什么意思呢？管理是为经营服务的，管理是为企业的目标而服务的，管理只是一种手段，最好是不做管理，但事实上是不可能不做管理，正因为如此的话，管理从来是服务于我们公司的商业模式，这是第一。第二，管理的设计第二步很重要的是组织的有效设计、功能的明确问题。管理的展开，必然采用分工的形式，有分工必然有组织。那么组织设计的好坏，对我们推进管理、落实管理起到了一种至关重要的保障，所以组织的保障。第三个方面，梳理业务流程，提高运作的效率，一个公司、一个组织，为了实现它的目的，必须要最大程度地调整自己的业务流程，把这个流程上的每一个节点都变成是创造价值和提高价值的一个步骤，如果某个点上没有创造价值，或者是损耗价值的话，这样一个流程就是不合理的。第二个，提高运作的效率，我们现在很多企业一做大，我们前面说的，就碰到了组织庞大、效率低下、沟通协调成本高的问题，从而造成我们的运作效率低下。