孕妇梦见杀蛇断头:企业的基础管理（四）

制度

管理企业的时候必须提倡法制精神，制度高于一切。公司在制定企业制度的时候要注意哪些问题呢？我们应该如何看待企业的制度呢？

好，继续我们的话题。

    那么关于制度，我们再来补充一下。在我们目前的企业里面，必须要提出这样一个概念，提倡法治的精神，制度是高于一切的。为什么要订制度呢？主要是效率，提高效率的问题和排除非人为化的因素。非人为化因素的意思就是说，你张三，我李四，我做什么事情其实没有关系，长三还是李四没有任何影响，是必须做了这个工作，必须按照这个规则去做，它跟个人谁来做没有任何关系，这是第一。第二，现在我们很多的企业面对制度就是两种心态，很多企业把制度看成是强加与我头上的东西，这个也就意味着我们设计制度的思路不恰当，第二，推行的方式不恰当。一是思路，二是方式。制度转换为内在的才是有好处的。我们管理上有句名言，叫信任是相对的，不信任是绝对的。这句话什么意思？因为我对所有的人不信任，才需要建立制度，如果我们都是信任的话，没有必要要那么多的制度。那么第二句话，对那些自觉遵守制度的人而言，制度是什么？制度决定不是一种约束，制度绝对是一种保障，就如同我们每个自觉遵纪守法的公民，法律绝对不是对我们的约束，而是对我们的保护。法律对哪些人是有制约作用的？对那些不自觉的人，品行不良的人是有制约的。第三个，中国的国情。中国目前市场经济的时间太短了，我们中国目前还是一个农业化的社会，其中一个非常大的特点就是没有组织纪律规则的概念，这块地是我的，我今天早晨6点钟下地，还是8点钟，还是10点钟，那是我自己说了算，你做企业不行，8点就是8点，9点就是9点。农业化带来的一种文化就是随意性，我想怎么样就怎么样，而工业化强调的是规范性、规则性，也就是我们前面说的法治精神，要有规则的意识。由于中国的市场经济发展时间太短，所以我们在全面的角度讲，还没有形成这样一种氛围，文化、习惯。这就是我们在中国做企业的一个特点和事实上的一个条件和背景。

    我们在上海提出七不宣传，什么叫七不呢？不许乱扔垃圾，不能乱穿马路，不能乱破坏公家的财物，等等。在纽约、在香港、在东京、在伦敦没有必要提这个问题。为什么呢？很少有人乱穿马路，很少有人乱扔垃圾，因为什么呢？经过上百年的工业文明和后工业的发展，不乱扔垃圾、不乱穿马路、自觉遵守交通规则，已经成为市民的一个基本素质，而在中国呢？必须要进行制度化、固化它，虽然我们提出七不宣传还有配套的罚款，但是在上海这个城市，乱穿马路的现象还是比比皆是，我想国内其他的城市也差不多。这是什么呢？这就是我们每个人的随意性，不是我们不知道有制度，不去乱穿马路，不知道吗？我知道。但是，我就是要乱穿，这就是随意，如同我们做企业，不是不知道这个规则，我就是破坏这个规则，你又怎么样？这就是我们在中国做企业很苦恼的，所以这样一种现象，没有一代人、两代人的改变和努力是不现实的，所以最终使我们每一位员工都能够成为制度的维护者，而接下去谈一个观点，这些年很多的企业形成一种制度热，我们到书店里一看，《哈佛管理制度全集》、《哈佛管理表格全集》，这么厚的书，我数了一下，如果要打印出来的话，一千多万字，它还有光盘，一千多万字。很多的企业找专家或者自己编了很多的制度，很多的企业老总，我去拜访的时候，很骄傲、感觉很好地说，沈老师，咱们终于有制度了，这个是宝贝，捧在手里，咱们有制度了，咱们这个企业档次也比较高了，有制度。但是过了半年发现，这个制度都在抽屉里，热热闹闹一阵子就过去了，就像我们很多企业通过所谓的ISO9000认证，很多文件学了许多，这些文件到底执行了没有？没有，很少，忘了，这是普遍的现状。在这些方面，我们如何去看待制度呢？我们把它称为这样两个方面。

    一个企业的制度有两类，第一类，我们把它称为后台的制度。后台就是放在桌子底下的，放在抽屉里的，这些制度，比如说，劳动纪律、员工的基本行为规范、报销制度、请假制度，什么制度，这些制度我们可以写出两百个、三百个都可以，这些制度平时用不用？不用的，我也背不出来，但是需要的时候拿出来翻翻就行了。这样的制度写得再好，确保的是我们在管理上称之为底线，比如说，考勤制度、请假制度，基本的一些制度，比如说，着装制度，什么制度，这些都是底线。锁定的是什么呢？员工的基本职业素养、行为习惯。

    那么第二个问题，我每天准时上班，按时下班，我穿工作服也很规范，开会也很规范，什么都很规范，但是事情没做好。每天准时上班的人是不是做好事情的？不一定它没有必然的联系。我可以上班的时候想我自己的事情，我不考虑公司的事情，那么这样的话，就意味这光是这些制度做管理的话，对公司价值的实现和工作的有效开展是有限的。那么最重要的制度是什么呢？就围绕重要工作的制度，这是确保价值实现。比如说，本公司制定一个应收账款管理制度，为什么制订这个制度呢？这些年我们公司的应收账款拖欠得很厉害，到处拖欠我们的应收账款，那我们做这个生意，收不回来钱的话，意味着生意白做。那怎么办？我们搞一个应收账款的管理和激励制度，一个是怎么规范去收钱，二个，收完钱要有激励。这个应收账款是什么？围绕着重要的工作，围绕着重要的业务而展开的，这些制度是最重要的，是有用的、有意义的。

    一个公司，一个部门在特定的阶段，存在的重要问题，有多少呢？我提出一个公司在特定的一个时间段，存在的最重要问题不会超过三项。一个部门在特定时间存在的最重要问题，也不超过三项。也就意味着围绕这三项最重要的工作制度一些工作是最有用的、最能够确保我们公司价值实现的制度。我们前面说，海尔的管理，一开始1985年做管理的时候，做的是第一个层面，基本制度与底线，这个方面做得特别多，所以，13条禁令都是属于这个层面上的工作。后来，提出OEC的管理，关于目标体系、体系、激励体系，它是围绕着业务而展开的，围绕着重要的工作而展开的，目标是围绕工作的，目标体系、激励体系和控制体系问题。这两个，既可以有先后也可以同时。所以，我们对目前的制度热，如何去看待公司的管理制度？我们必须有一个清晰的判断，我们公司是要建什么样的制度，什么样的制度在什么情况下有用的？底下的制度是起什么作用的？重要的制度是派什么用场？这是两类制度。这两类制度确定完以后，我们再来划分。

    一个企业的管理有两条线，第一条是事情的一条线，第二条，是人的一条线。那么什么叫事情呢？就是具体的一项工作了。这项工作是什么呢？一个组织有它的职责，工作有它的流程，一个岗位有它的职责，一项事情有它的流程、程序和具体的方法，我们把它称之为事情，这是一件事情。有了这些事情，这些事情先明确，所以我们提出事在人先，我不管是张三做，还是李四做，这件事情就是一件事情，然后，选择合适的人上去，去做这件事情。

    那么第二个层面，第二条线我们称之为人的一条层面。所以一个企业先确定的是事情一条线，再确定人的一条线，从而把事情一条线和人的一条线结合起来，这个观点也不是我本人提的观点，这是我们国内一个著名企业，华为公司它的总裁任正非先生说的，说对事不对人，我们在华为公司如何做呢？对事不对人的前提是把事情先搞清楚，然后再去把人放上去，所以，在他认为，对事情的管理，对事不对人的管理是扩张性的管理，解决一些事情，我们提高一步，对人的管理是收敛性的，什么叫收敛呢？我处理你一次，咱俩的关系就远一点，处理一次远一点。对事的管理，我帮你一次你提高一步，所以这种情况下，我们又提出把两条线消化清楚，事情是在人的前面的，这是两条线的问题。

    接下去呢，我提出基础管理架构的七个化，也就是七个标准，七个思想。第一个，我们称之为问题关键并明确化。问题的关键性明确化。要找到关键的方面，关键的指标，关键的度量办法。那么，什么叫关键呢？讲个例子给大家听。

    有一次一个老总，民营企业家，在听了我的报告以后，盛情邀请我到这个企业看一下。我到了这个企业呢，花了一天的时间，上午我在公司里面看，它的车间、生产流程、车间管理办法全看一遍，下午找一些员工开座谈会，吃晚饭前，我就是看它的制度、财务报表。看完以后，我跟老总进行沟通。我问老总的第一个问题是，请问陈总，您公司的经营管理的前三位问题是什么？陈总一听，回答不出来，他说我从来没有考虑过前三位，前三位是要数的，第一项、第二项、第三项是什么，我从来没有排过队，没有排过队我跟他说没关系，既然没排过就没有排过，你举例子说？他说这个一言难尽，说三天三夜我都有话说。那我说，且听你慢慢道来，你说。他说，比如说你早晨过来，过过来以后门房间没让你登记，这个企业是在上海以外地区，我是上海牌照的，这是一。第二，总经理在这个企业办公楼底下跟我招手，他一看这是总经理从上海请来的客人，肯定是贵宾，这个贵宾就不用登记了。他说按照本公司的规定，来客、来车必须登记。你说这个门房间的管理乱吧？乱的。假如说门房间的那个管理人员，哪一天他心情不好，一个客人进来，他可能脾气很大，喂，你干嘛的，你找谁呢？态度很差，找陈总的。陈总不在，陈总在他可以说不在。所以，门房间是公司的第一形象，第一张脸面。这种管理太乱了，人家看到你太差，这是一。

    第二，我们这个草坪做得多漂亮。那鲁迅先生说一句名言，什么叫路？路就是人走出来的，本来世界上没有路。什么意思呢？我这个草坪被员工走来走去，踩的都是路。这么好的草坪给破坏了，我看旁边写了一个牌子，严禁践踏草坪，没用，过两天人性化了，别踩我，我会很疼的，也没用。

    第三，车间里面环境多好，我是新造的厂房，东西乱放，虽然说了很多次，东西乱放，东西都找不着，你跑到办公室里、写字楼，现在条件好吧，一人一台电脑，我走过去一看，同志们都在打电脑游戏呢，或者网上聊天呢，是不是？我走过去他停下来，我走开了他又开始，再一过去，怎么又在打电脑游戏。比如跑到食堂里去，粒粒皆辛苦这种标语贴得很多的，食堂搞得很漂亮，地上剩菜、剩饭脏乱不堪，说到这，我跟他说，打住，别说了，再说下去都要流眼泪，要发火了。是不是？假如把门房间拆了怎么样呢？拆了，他说那哪行呢？门房间还是要的嘛，我说每个车间大家东西看好不就好了，每个办公室看好，要门房间干嘛？不拆可以啊，明天你把草坪全部搞掉，铺上水泥地，那又怎么样呢？不就是瞧着漂亮不漂亮嘛。我说的什么意思呢？

    这些方面固然重要，这是我们前面说的是管理上的底线，这是一种保障，门房间管得很好，草坪也弄得很好，我们公司是不是一定挣钱呢？不一定的。我问的什么意思呢？本公司为了实现它的盈利，哪三个问题是最重要的？比如说我们现在竞争，产品档次太低，要提升产品的档次，假如我们原来这个产品很好，销售没做好，销售规模没做出来，就想尽办法开拓市场。假如我们公司现在机构庞大，必须要清除大企业毛病，那么大企业毛病，假如刚才说的三个问题是你们最重要的问题就是前三位问题，这就是抓住最关键的问题。

    第二个，管理追求简单化。现在有这么一种倾向，把管理搞复杂，本来可以写一张纸头的，可以写成20张，洋洋洒洒、巍巍壮观，最后写得越厚，写得越复杂，别人越是不理解，所以正如毛泽东同志说的一样，要把革命的理论用最通俗的办法去讲给群众听，做管理的话也是同样的道理，把最深刻的管理道理，要最简单化、最通俗化表达给我们的员工，让员工去掌握。所以，千万不要什么？故意去搞复杂，所以我们在管理上，就是我非常注重这个，称为单页管理法，就是一张纸，无论是年度目标，还是月度的报告还是什么，一张纸，就够了。所以，据我知道，美国通用汽车内部有一个培训，称之为单页报告办法的培训。所有的下属向上司报告一张纸就够了，美国通用汽车就实施这个。单页报告意味着简单不复杂。

    第三个，操作标准化、管理标准化，一定要强调它的标准化。那么这是我们要做的一个非常大的文章，非常大的文章，从原来我们粗放性的，凭我们经验、个人爱好做事情要形成一种标准。如同前面所说的，中国的文化，是强调的一种散文式的、发散性的思维，对标准、整体上不重视，比如说我们说中餐，以前我们做中餐的时候就研究，菜谱上这么些的，说盐少许，酱油少许，烧至八成熟，加味精，小火焖五分钟。当你看到菜谱以后，你搞得明白吗？什么叫盐少许呢？少许是多少？然后炖至八成熟，什么叫八成熟呢？小火焖五分钟，什么叫小火？宾馆饭店厨房火大得不得了，我家里那个火就很小，小火焖五分钟吃不准。所以我们一开始学做菜的时候，就拿个勺子尝尝味道，咸了，赶快加水，淡了，赶快加盐，只能靠经验去把握。那些特级厨师们烧的菜称之为色香味俱全。同志们，请问一下，什么叫色香味呢？有人说得清楚吗？所以这个看上去好看，你的眼光跟我不一样，我的鼻子跟你的鼻子也不一样，我的味觉跟你不一样，什么叫色香味呢？我们北方人吃的味道比较偏咸，南方人偏淡，南方人跑到北方太咸了，口味不同。北方人说这个菜好吃，南方人就觉得不好吃，这就是人为的因素太多，主要的原因是缺乏标准。像美国的肯德基、麦当劳它的标准就非常明确。我在什么地方养的鸡，喂多少饲料，养多少时间，我可以用这个原料，用了以后怎么分割、怎么屠宰，宰完以后，什么样的油、什么情况下炸几分钟、加多少调制品，它绝对有标准的。所以我们可以看到麦当劳、肯德基工作的都是年轻人，年纪很小，但是操作得娴熟，什么原因呢？就是有这套标准的东西，标准的制度，操作办法，我们称之为作业标准，操作手册是比较明晰的。而我们每个人的手法不同，想法不同，造成标准不同。

    第二个是管理的标准化。管理的标准问题。做管理必须要有一个表针，对员工什么是好、什么是不好有一个说法。也许我们现在很多企业经常对员工考核打分，非常优秀、优秀、良，那么我请问你，什么叫非常优秀呢？什么叫优秀呢？很多的主管第一个月开始打分的时候，很严肃，小张是优秀还是非常优秀，还是良好，打了三个月以后，都是良和优差不多就可以了，因为他没有标准。服务质量非常好，好，什么叫服务质量呢？如果说，管理上没有标准，我们有没有办法推行管理并让员工信服？

    第四个，流程的合理化。那么很多的企业对流程这块不太重视。我举个例子，前几天我在山东有个企业，做房地产销售。做房地产销售呢，销售公司下面三个部门，第一，市场部。市场部是什么概念呢？就是我到外面去看，哪个房子比较好，我就做中介也好，买下来卖出去也好，我去采购。市场部采购回来的房子给谁卖呢？销售部。第二个部门，销售部实施销售，客户买了房子办证了，第三个叫客户服务部，主要是办证，办合同，房地产证、什么产权证等等。现在问题来了。

    市场部只管去拿房源，拿的时候都说这些房子很好，很好销，销售部一销销不动，这里面问题来了，销不动资金挤压，存量房就越来越多，这里面的毛病在哪里呢？当初市场部采购的时候对最后销售是不负责任的，也就意味着什么呢？如果是卖不出去的话，你要扣他的钱，他就考虑我要买好的房子，买进来很好卖的房子，而不是买多少房子，但市场部的就提一见了，领导，我房子已经买进来了，卖出去要半年，你这个月不给我提成，我这点工资怎么够花呢？总要给点钱吧。想想他说得也有道理，给你吧。给你的话也意味着刚才的说法没法实现，最终实现销售的时候给他。后来怎么办呢？上星期我们做了一个调整，叫组织重组，流程再造。

    将来成立五个小组，每个组里面有两个人，一个就是市场部的，一个是销售部的，变成一个小组，你们是采购，你们是享受，你们两个人的事情，不是两个部门的事情，现在是你们一个组的事情，这个流程走的时候，就是按照这个走，就是你们是同一个部门，内部走就行，不要走到隔壁部门去，这样他就知道了，我买进来要销的，买进来还要承担销售的，这样做改变，责任到位，积极性到位，压力也到位，效果非常好。如果像咱们这个公司不大的情况下，分成十个组、二十个组都没问题，办证是统一的，办产权证是统一的，前面两个部门可以打碎，为什么会出现这个情况？前面我们说的，组织和部门之间的割裂、分离，你是市场的，我是销售的。所以，我们称为流程的合理化。

    第五，管理的低成本。一个企业去做管理总要投入成本吧。比如说，海尔的管理好不好？海尔的管理非常好，非常细、非常严谨，但是海尔的企业规模大，这是一。二，海尔的管理在操作的时候，它的成本是偏高的，你那些中小企业顶得住吗？顶不住。你没有这么大的成本支出，大概大多数企业都面临这个问题，所以，加强人力资源部的工作，你人力资源部门就要招人，他的工资奖金就要发的，办公室就要增加，同时他的工作费用马上就发生了，你成本顶得住吗？所以很多企业做管理的时候，为了一个小管理花了很大的成本，是得不偿失的。尤其是什么？现在我们大多数行业，暴利时代已经过去了，是平均利润和低利润的情况下，我们没有足够的管理成本去支撑我们这个管理的实现，所以这种情况下，为了减轻和降低成本，提高效率的话，跟前面内容有关了，必须抓住最重要的问题，分阶段来做。我们从整体上说，我这个企业现在产值五个亿，面面俱到做管理，成本很高，成本非常高，所以这种情况下，我们要不断计算我们的管理成本。

    我前两天看到一个企业，1500个员工，其中坐在办公楼里面办公的管理人员就有400个，它管理做得很细，但实际上机构庞大，低效率，管理成本居高不下已经成为一个突出的问题。当然这是涉及到企业整个架构问题，我当时建议这个企业重心下移，这就是什么？把更多的权力和责任赋予到子公司、分厂和车间头上去，一分解下去就发现，我们总部没必要那么多人了，我们总部存在三个职能，第一，决策，第二，控制，第三，服务。我们只有三个职能，那么三个职能的话，人员从400个可以降到我估计最多100个。所以，这就是成本的问题。

    那么跟成本相关的就是适合不适合你的问题，管理没有好坏之分，管理也没有先进落后之分，管理关键的是适合性，并能够解决问题的，这是最好。那么什么叫适合呢？比如说我们这个企业，大家的信任度非常好，员工的工作积极性特别好，所以，没必要填那么多的考核表，稍微粗一点就可以了，粗一点就比较适合了。所以后面我也讲一句话，绩效考核不是万能的，但是没有绩效考核又是万万不能的。适合咱们的就是好的。