福州太平线面:IDEO的秘密

犯懒的时候，戴维?凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

聪明的拖布

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将“人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验” 

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco's Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria's Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。

AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。

实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。

“一切创新皆有风险”

——IDEO首席执行官蒂姆·布朗专访

GE 假设IDEO 是一个人，那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人？ 布朗：IDEO 是独特的设计师，集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题，帮助我们的客户创造解决问题的方案，并将其投入市场。 GE 客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中，如何实现战略以及运营上的自我创新? 布朗：IDEO 的客户遍及各个行业领域，每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来，我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通，并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试，以取得最佳的结果。 GE 在得到市场肯定之前，IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险，IDEO 是否会承担一部分？是否会负责市场推广与资源协调？你们有没有做出过超出客户能力之外的设计？ 布朗：一切创新都有风险， 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客，你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程，以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 ：产品如何融入、辅助人们的生活，从而可以协助减低风险度。 创造“超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说，在网络泡沫时期，很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类，但消费者的接受程度还没有到位。今天，许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然，消费者对网络的接受程度已大幅度提高，从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度，对产品开发创新是很重要的。 GE 从1991 年创立至今，IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响？ 布朗：IDEO 多年来一直走在科技的前线，这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性，就此也打开了IDEO 的新篇章：广泛地涉及新领域，与新客户的携手合作 。 GE 你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司？跟这些设计公司相比，IDEO 的不同之处体现在哪里？ 布朗：我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别，因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩，有时我们也会为相同的客户服务。 我们认为客户选择 IDEO 的原因是：IDEO 关注用户的需求，我们设计师的才能，技术及综合能力，我们跨领域的业界经历，我们在全球的规模，包括美洲，欧洲和亚洲。 GE IDEO 在亚洲的办公室设在上海，但亚洲的主要业务是否来自中国内地？今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念，在中国这样的典型BOP 国家，消费群规模很大，但平均消费能力低，多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品，但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说，这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题？ 布朗：IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际，树立国际品牌，同时发展国内创新产品。 IDEO 也在研究“金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样，同样向往高质量。 我们面临的机遇是：如何以低成本创造高质量。 同时，这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新，而这样的创新也会使西方市场受益。 GE 庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发，它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益，而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面，是努力改变市场，还是改变自己来适应市场? 布朗：我们在历史上已目击了相似的意识与行为：百年前的美国，1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的；你必须以高质量，过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争，从而意识到要生存，要抗衡，要领先，他们必须关注产品研发，以创新来提高自身的竞争度。