邱继宝挺过来了

2011-05-03 05:30:00　来源: 浙江日报(杭州)

本报记者 程为民 刘刚

“走，去看看我们的智能化服装吊挂设备和特种环保管材，可都是省里的'十二五’重大项目。”在位于台州椒江区的飞跃集团总部，曾经满嘴“缝纫机”的邱继宝，一见面就兴奋地要带我们去看他的新产业。

这心情，好理解。2008年5月，受美国次贷危机等多种因素叠加影响，极具符号意义的飞跃集团陷入财务危机，被誉为“国宝”企业家的邱继宝跌入创业以来的谷底。

时隔3年后，一举一动依然备受关注的飞跃集团，转型升级究竟“转”得怎么样？危机中曾自言“生不如死”的邱继宝，如今又是怎样的心情？带着这些问题，我们再次走进了飞跃集团。

老行当，苦变甜

“你们的缝纫机非常棒，我们一定会采购，但是能先发货再收款吗？”

“对不起，我们只接受先收款再发货。”

在刚刚结束的春季广交会上，这样的对话每天都在“新飞跃”的展位上频频发生，无论客户来自哪个国家，“新飞跃”的外贸业务员回答都一样“概不赊账！”

不赊账的背后，是奋力的转型。主管销售的“新飞跃”副总毛玲艳告诉我们，现在“新飞跃”缝制设备的销售规模虽不如过去，但质量却大幅提高。2010年出口货款回笼率达到102%，资金链之良好可见一斑。而在重组前，由于行业过度竞争，尽管是行业龙头，飞跃集团的缝纫机出口也只能拿到当年销售额的八成货款，换言之，每年都要新增20%的应收账款。正因如此，2008年，在人民币升值、原材料价格猛涨等多重因素叠加下，飞跃集团资金链吃紧，资产负债率一度高达85%。

“缝纫机是飞跃和我邱继宝的命根子，不解决缝纫机的问题，转型发展无从谈起。”2009年初，在对缝制设备主营业务重组成立“新飞跃”后，邱继宝迅即对其展开了一场大刀阔斧的“瘦身强体”变革。

低端产品、低端客户被逐步淘汰，以家用电脑绣花机为代表的中高端产品研发速度加快。以“新飞跃”电脑绣花车间为例，危机前，4条生产线只有平绣机一个系列产品，现在增加到了三大系列，目前订单已经排到了六七月份。

国内市场开拓也有了新创意。在已有的专卖店和电子商务平台的基础上，飞跃集团旗下的“飞跃爱家”大举进入超市、电器城，并引入邮购、电视购物等营销模式，借助这些营销渠道创新，去年 “新飞跃”国内市场多功能家用缝纫机销量达到10万台，占总市场份额的一半。

“做缝纫机，过去是苦的，现在是甜的。”邱继宝说。

新产业，三不做

“产业过于单一，风险就高度集中。”一场危机，让邱继宝意识到，能否走出缝制设备“一业独大”的产业格局，决定着飞跃集团转型的最终成败。

但是，向哪里转呢？对此，经历了危机生死考验的邱继宝，并没有“乱花渐欲迷人眼”的茫然，他明确提出“一个坚持，三个不做”：一个坚持，即坚守制造业和实体产业这一根本，因为产业是根、产业是命；三个不做，即产能过剩的不做、国家不鼓励的不做、5年内做不到行业前列的不做。

实际上，早在危机前，邱继宝就已经开始试水战略性新兴产业。特别值得一提的是，危机期间，他忍痛对缝制设备产业 “瘦身”、砍掉一些研发项目，也千方百计保住了“飞跃双星”和“飞跃中科”两个非主业项目，而正是这两个高新技术项目，在危机之后迅速迎来做大做强的契机。（下转第二版）

（上接第一版）

与新加坡双星集团合资成立的“飞跃双星”，经过7年多的坚持，现在综合实力已位居亚洲第一、全球第二，前不久还被列为国家级高新技术企业，其生产的智能化服装吊挂设备拥有35项发明和实用新型专利，能帮助服装企业提高30%的生产效率、降低两个百分点的生产损耗。与中科院计算所合作成立的专门研发纺织服装机械电脑控制系统的“飞跃中科”，产品也供不应求。

但这些还不够。对“飞跃”主营业务实施重组后，邱继宝更大的谋划是再生资源综合利用与深加工产业链。

2010年5月，“飞跃管业”成立，并创造了“当年论证、当年投产、当年盈利、当年引进战略投资者”的发展速度。其生产的特种新型环保节能管材，生产原料既可用新料也可用再生料，是传统水泥管道的替代产品，主要技术指标国际领先，已广泛应用于核电、石化、冶金、城市污水处理等领域，今年预计销售可达2亿元，“十二五”末销售预计可达20亿元。

同时，“飞跃”的循环经济布局也在悄然进行中……

缝制设备、高新技术、再生资源，有了这新“三驾马车”，2010年成为危机之后邱继宝“最踏实的一年”：飞跃集团的资产负债率已降到不足30%，负债额不到4亿元。

让股权，快转型

“欠债还钱，天经地义。”在最煎熬的危机时刻，这是邱继宝经常挂在嘴边的一句话。

怎样还？邱继宝最终选择了“开放股权”：通过引入外来资本，增资扩股，来变现股权，进而建立完善的法人治理结构。也因此，2009年初主营业务重组成功后，在“新飞跃”的股权结构中，飞跃集团只是第二大股东，邱继宝让出了飞跃集团多达69%的股份。

这样做，邱继宝开始也痛苦。“我是从'不愿意’到'勉强’，后来从'勉强’到'愿意’，最后才是发自内心的'我要重组’。”他回忆说，之所以有这样的转变，并不仅仅是因为“欠债还钱，天经地义”的信念，“自己的股权虽然变小了，'飞跃’却能够因此强大，这个民族品牌不是我一个人的。”邱继宝说。

“新飞跃”，只是邱继宝“股权开放”的一个起点。

“他对股权的开放度超出我的想象。”“飞跃管业”总经理冯平回忆说，2009年他第一次带着项目找到邱继宝时，其实还有别的备选合作伙伴，但与邱继宝谈了不到30分钟就敲定了合作事宜，一个重要原因就是邱继宝不坚持一股独大。目前，在“飞跃管业”的股权结构中，飞跃集团的股份不到40%。去年11月，同样面临转型升级的“钱江摩托”看好这个项目，主动溢价参股。而邱继宝表示，今后还要增资扩股，继续稀释飞跃集团的股份。

记者了解到，在规划中，“飞跃管业”、“飞跃双星”、“飞跃中科”等新产业在未来几年内还要争取上市，进而实现更彻底的股权开放。

股权开放，开放的其实不只是股权。经历危机后的邱继宝更深刻地意识到，“转型升级，技术比资本重要，人才比技术重要。”而要吸引这些人才，就必须要有舍得开放股权的广阔胸襟。

“股权开放”是“术”，转型升级是“道”。危机后，在飞跃展示大厅的介绍文字中，新添了这样一行文字，“责任在肩，飞跃无限”。对此，邱继宝解释道：这责任就是，当深陷危机时，勇于担当，不逃避、不气馁、不裁员；当谋求转型时，坚定不移，不懈怠，不放弃，不停步。

期待邱继宝的新飞跃！

作者：程为民 刘刚  (本文来源：浙江在线-浙江日报)

邱继宝这四年

• 作者：王文正 来源：浙商杂志[官方微博]

  浙商杂志官方微博 2011-12-15 08:20:56

微导语   财经视界： 10月25日，邱继宝出现在首届世界浙商大会的会场时，周围出现了一次不易察觉的骚动。两位参会的浙商小声嘀咕着。一位说：“快看，‘国宝’来了！”另一位伸着脖子朝着邱继宝看了一会说：“估计现在情况好些了吧。要是不好的话，他是不会来的。”

2011年12月15日 08:21

　　10月25日，邱继宝出现在首届世界浙商大会的会场时，周围出现了一次不易察觉的骚动。《浙商》记者身边的两位参会的浙商小声嘀咕着。一位说：“快看，‘国宝’来了！”另一位伸着脖子朝着邱继宝看了一会说：“估计现在情况好些了吧。要是不好的话，他是不会来的。”

　　就在一片嘀咕声中，邱继宝已经循着并不宽敞的通道，找到了自己的位置坐下。在座位上，他跟边上的朋友点头示意，然后端起茶杯喝了一口茶。

　　4年前“死去”的“国宝”邱继宝又“活”过来了！

　　“明星”浮沉

　　在本次世界浙商大会之前，《浙商》记者曾多次近距离观察、采访邱继宝，其中4次是在北京采访全国“两会”期间。这4年间的升降沉浮，都写在了全国人大代表邱继宝的表情上。

　　2008年3月，作为第十一届全国人大代表的邱继宝，第一次参加全国人民代表大会。

　　然而，彼时的飞跃集团其实已危机四伏，资金链断裂在即。一些政府官员私下评价邱继宝称，飞跃出事是注定的，只是早晚问题。正当邱继宝被媒体争相追逐采访的时候，数家银行已经开始对飞跃“下手”了。这年“两会”结束后不久，银行就收了飞跃集团2.6亿元的贷款。

　　银行的收贷拉开了飞跃危机的序幕。此后，邱继宝经历了“上半年我难受，下半年我痛苦，整个一年生不如死”的过程。

　　2009年“两会”期间，邱继宝再一次成为“明星”。只是这一次，主题暗换，从谈创新、谈成就转到了谈“教训”和“教训”之后的“体会”。

　　邱继宝第一次深刻地感觉到，当“明星”并不是一件容易的事，有时得需要足够的勇气才行。尽管，大多数的问题只是让他就“民营企业如何度过金融危机”这一话题谈一下自己的看法，但他知道，记者的本意并不在此。

　　“大家要拿我当‘炮灰’，要拿我当反面教材，要挖我的苦，我愿意！”邱继宝说。

　　此后两年，《浙商》记者与邱两次会面，从他轻松的表情可以看出，飞跃正在摆脱危机。

　　内外交困

　　“抽烟抽得像香炉一样。”尽管飞跃危机折磨着邱继宝，但他依然庆幸危机早些到来。“我要感谢2008年国际金融危机的到来，让我提前遭遇危机。如果现在才遭遇危机，我就没救了。”

　　邱继宝说，2008年金融危机让各级政府前所未有地重视企业、关心企业，降低了企业经营的外部成本；宏观调控让原材料价格从疯狂飙升到回归理性，降低了企业经营的内部成本。这两点，“是企业家们花多少钱都买不到的。”

　　邱继宝多次提到“花多少钱都买不到的”16字箴言。2008年7月，浙江省委书记赵洪祝到台州调研时，特意到飞跃集团“打打气，鼓鼓劲”，要邱继宝继续当好“民营企业的‘国宝’”，并赠他16个字：立足当前，着眼未来。标本兼治，转型升级。

　　这16个字被邱继宝奉为摆脱困难的圭臬，他说：“政府即使给我16亿，不如给我16字”。

　　邱继宝总结了“飞跃危机”的内部原因和外部原因。就内部原因来说，飞跃发展过快，投入过大，治理结构不科学，管理也有缺陷；就外部环境来说，由于飞跃是一个典型的外向型企业，在美元贬值，人民币升值，原材料价格猛涨，出口退税下调等几重因素的影响下，利润大幅下滑；再加上宏观调控下纺织行业的萎缩，这种种因素使得飞跃成为了浙江民企中最早的“牺牲品”。

　　“生不如死，忍辱负重。”邱继宝一再用这两个词表达他在2008年遭遇的危机。

　　前进的使命

　　2009年1月，飞跃成功重组，新飞跃诞生。在“新飞跃”的股权结构中，邱继宝让出了飞跃集团多达69%的股份。

　　“想想30年前，我白手起家，一个人干起来，从世界最小的缝纫机厂，到全国当之无愧的排头兵，世界规模最大。即便2008年全球金融危机，我们在世界行业中的地位没有动摇，你说让我马上让出股权，我真不愿意啊，难受啊。”

　　邱继宝说，对重组的态度，自己走过了四个阶段：从“不愿意”到“勉强”，从“勉强”到“可以”，再到最后的“我要重组”。

　　在这个过程中，邱继宝曾经专门派人到德国考察过西门子股权结构的变化。他发现，西门子创始人的股权，就是从最初的100%，逐次降低到90%、50%、30%、10%，直到现在的3%左右。创始人股权变小一次，企业就强大一次。只要企业有价值，即便只有1%的股权都是亿万富翁。如果企业没有价值，负债累累，就是100%的股权也等于零。

　　“新飞跃”成立后，邱继宝默默进行的一场“瘦身强体”式的变革，依然是从他的主业缝纫机开始。“缝纫机是飞跃和我邱继宝的命根子，不解决缝纫机的问题，转型发展无从谈起。”邱继宝说。

　　产品方面，以家用电脑绣花机为代表的中高端产品逐步淘汰了低端产品。新飞跃也大举进入超市、电器城，并引入邮购、电视购物等营销模式。2010年“新飞跃”国内市场多功能家用缝纫机销量达到10万台，占市场总份额的一半。

　　飞跃现在的经营理念是如何卖得贵、卖得久，“以前是卖了以后再收钱，现在收了钱以后再发货。”主管销售的“新飞跃”副总毛玲艳告诉《浙商》记者，2010年，“新飞跃”缝制设备的出口货款回笼率达到102%。而在重组前，只能拿到当年销售额的八成货款。

　　不过，“飞跃危机”也让邱继宝意识到了产业单一的潜在风险。“新飞跃”时代的邱继宝决心走出“一业独大”的产业格局，而将目光落在了再生资源综合利用与深加工产业链上。

　　他利用“飞跃”在国外建立的缝纫机营销网络，从事废旧金属、塑料收购，再运回国内进行拆解加工，使再生资源成为其主导产业之一。

　　“我出国的行李箱里经常装的就是废旧金属、塑料样品，这些东西在别人眼中是不值钱的，但对我来讲就是宝贝。”邱继宝说。

　　对于邱继宝来说，他改变的不仅是企业的生存状态，重要的是，他对自己做企业、做一个企业家的使命有了新的认识。

　　在2009年的全国“两会”上，邱继宝就向大会提交了《关于大力发展再生资源产业的建议》。在他看来，再生资源利国利民，完全可以发展成为中国最大的产业之一，具有广阔的前景和巨大的价值。邱继宝举了一个例子，目前西方发达国家生产的钢有2/3以上的原料是废钢铁，日本的再生铝已经占金属铝总产量的98%以上。

　　2010年5月，“飞跃管业”成立，并创造了“当年论证、当年投产、当年盈利、当年引进战略投资者”的发展速度。其生产的特种新型环保节能管材，生产原料既可用新料也可用再生料，是传统水泥管道的替代产品，主要技术指标国际领先，已广泛应用于核电、石化、冶金、城市污水处理等领域，当年销售2亿元，“十二五”末销售预计可达20亿元……

　　从传统的红海产业出来，邱继宝寻找到了新的蓝海。邱继宝终于可以对着数千浙商说：“铁树已开花，继宝要说话。”