黑社会美女抽烟:库存之殇，该解决了

    如今，经销商都面临着市场的压力、销售的压力、竞品的压力等诸多的问题，稍不注意库存就会像滚雪球一样越滚越大，最终成为拖累自己前进的包袱。而这个现象在2009年表现得尤为突出，经济危机使整个市场陷入了疲软状态，由于大部分经销商只关注到了销售问题，而忽略了其中的重要资金链条——库存，从而造成库存的积压，导致资金周转不灵，货品周转速度减慢，最终导致销售下滑，更有甚者关门大吉。
    那么，经销商的库存之殇，如何避免，又该如何解决呢？

    说到库存，相信大多经销商都深受其痛，因为它直接关系到经销商的利润，一旦管理不当，大家的利润就变成一堆堆积在仓库的货品。而在2009年，体育品牌的大鳄——阿迪达斯也经受了一场严重的库存危机。
阿迪达斯的存货危机。

阿迪达斯的存货危机

    2009年8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为Inventory Sales Specialist(存货销售专员)，工作地点为上海——阿迪达斯中国区总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划。这样的招聘信息在平时并不会引起人的关注，而在众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货的情况下，它的意义就显得很不寻常。
    同时，在阿迪达斯公司公布的2009年上半年财报中显示，在过去的半年里，其净利润同比下降了95%，并且全球有价值为20.41亿欧元的存货，同比增长高达13%。但是，与之相对应的并不是销售额的增长，根据实际销售统计收入反而下降2％，亚洲市场销售额同比减少9%。
    越来越多的事实表明，存货问题已经让阿迪达斯进入到一个危机之中，程度甚至让其难以控制，并将对其今年后两季甚至明年的发展造成影响。那么，阿迪达斯这场存货问题是如何产生的呢？
    事实上，作为北京2008奥运会的主赞助商，阿迪达斯由于高估了奥运会赞助权对市场需求的刺激，预期2009年市场增长预期超过30%，并要求国内经销商增加20%-25%的拿货量，但实际上从2008年第四季度开始，由于市场并未达到预期，经销商多拿的货变成了自己身上的包袱。迫于经营压力，甚至有一些经销商因缺少现金宁愿违反协议拒不提货。由于阿迪达斯与经销商采取的是半年预定、货到付款的方式，这些未根据协议提走的、积压在阿迪达斯的仓库中的货品总款甚至高达上亿人民币。
    在这样的压力下，阿迪达斯不得不和旗下所有的经销商一起开始了大面积清理存货的活动。为了度过这个危机，阿迪达斯允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围，其两大经销商百丽集团和胜道就在全国各地开设了诸多折扣店。一方面是折扣店数量大幅增加，另一方面又是大量门店的关闭，百丽集团为缓解运营压力已经在2009年第一季度关闭了176家运动门店；一方面是正价店铺全场新品打七折，销售亏损，另一方面是折扣店铺3-7折，销售直逼邻近的正价店……
    阿迪达斯为这场存货危机付出了残酷的代价。其实，阿迪达斯的老对手们也遭遇了类似的库存危机，但问题并不似前者严重。比如说，耐克在2009年6月到11月，主打耐克服饰订单金额同比减少12%，并关闭了在华唯一的自有工厂；美津浓在2009年7月宣布在华亏损的200家店铺，其借奥运会在2009年3月之前将中国门店增加至1200家的原计划也遭遇推迟；国内体育品牌的销售毛利也遭遇了不同程度的下降……
    相信看完这个案例，作为广大经销商群体中的你肯定会思考这样一个问题：为什么体育大牌们预测的2009年“后奥运”商机，却变成了大部分零售运营商棘手的存货“危机”？我该如何做才能避免成为下一个“阿迪达斯”呢？

监控库存的好方法

    其实，除了对奥运效应和奥运后市场的误判，造成阿迪达斯这场库存危机的更大原因在于：阿迪达斯在库存管理方面的缺乏有效的方法，使其忽视了一些基本数据，比如，通过软件计算、历史数据作为参考，从而不能准确的预期产能变化，最后造成了如此严重的后果。
    说到底，都是库存惹的祸！关于这点，经销商们更是有一大堆的苦水要倒，因为大家都面临着市场的压力、销售的压力、竞品的压力等诸多的问题，稍不注意库存就会像滚雪球一样越滚越大，最终成为拖累我们前进的包袱。而这个现象在2009年表现得尤为突出，经济危机使整个市场陷入了疲软状态，由于大部分经销商只关注到了销售问题，而忽略了其中的重要资金链条——库存，从而造成库存的积压，导致资金周转不灵，货品周转速度减慢，最终导致销售下滑，更有甚者关门大吉。所以说，要想成功的运作终端，就必须对库存实施有效的监控与管理，防微杜渐，才能避免引发上述那种类似多米诺骨牌的恶劣效应。
    那么，在如此严酷的市场考验下，我们应该如何监控好自己的库存，才能既保证销售，又不会带来存货危机呢？在这里，我将自己管理库存的方法和经验与各位经销商朋友分享，希望能够对大家的实际管理有所助益。
    方法一：用好库销比
    库销比是反映存货合理性的重要指标，将存货和销售能力进行对比。其计算公式为：库销比=[（期初库存吊牌额+期末库存吊牌额）/2]/本期销售吊牌额。
　　应用库销比这个指标，我们可以评价货品的销售能力和存货数量的匹配程度，库销比过大的货品，成为滞销货的危险性偏高，如果此时库存数量也偏大，且上市天数也较大，就需要建议管理部门提前对货品进行处理。对于一般品牌运营商来说月库销比在1：3.5是很理想的状态，就是零售额是1，月度平均库存量是零售额的3.5倍，那么大于这个数字，我们就需要对情况进行界定。可以用一些表格进行测算：

    方法二：用好售罄率
    售罄率是一定时间段某种货品的销售数量占总进货数的比例。计算公式为：售罄率=实际销售货品成本/总进货成本=实际销售货品零售价/总进货零售价。这个指标在一定程度上反映了销售速度。当货品销量偏低时，利用售磬率再配合库销比指数，我们就可以判断出货品销量小是因为缺货还是产品真的滞销。
    假定货品生命期为两个季度，用售罄率进行评定的方法是，货品在第一季度为旺销期，售罄率应达到60%，折率要控制得较高；货品在第二季末应达到售罄90%，这样才能让我们的库存动起来，资金周转起来。
售罄跟进表：

    通过这两个数据，我们可以有效的监控库存良性与否，及时发现问题。拿阿迪达斯来说，他们也是根据财报及时发现了库存危机，从而在2009年开始进行了全国性质的大型特卖会，重点在二三线市场消化了大量库存，这样也相应的减轻了后期运作的压力，降低了风险。我自己也亲身经历了库存压力的危险，2009年第一季销售任务的制定未结合库存量，造成了大量的库存积压，库销比在6.5左右，售罄进度也是相差15个点。当时非常着急，我就是按照这两个标准发现了库存的囤积带来的后期隐患，下面将我解决的方法向大家介绍一下：
2009年3月下旬，所有员工对第二季度的库存消化进行销售测算：

分析：
1、 通过测算我们需要达成107万销售，方能库存合理，但是现有5家店铺季度平均销售达成85万，这样产生了20万的销售缺口；
2、 为了使后期能够库销合理，在能承受的基础上，降低了销售折率。09Q1通过1—3月的售卖，随着4月份的气温回升，如不及时消化，后期将造成货品积压，到第三季度方能再次售卖，为防止更多的毛利损失，我们毅然决定保本销售，折率控制到了4折，销售额从18.7万下降到了15万；09Q2从之前的满100减20加大促销力度到买99减25，将折率下调到0.75，销售额产出达到了81万；通过折率的调整解决了部分销售问题，仍然还有13万左右销售差额；
3、 通过销售折率的调整，加大了促销活动力度，我们将原有的85万店铺销售任务，上提了10%又完成了8.5万的销售任务，并由零售部重点跟进；
4、 现在的销售额还差4.5万，为了确保销售达成，我们在商场增设了临时特卖场，解决剩余货品。
    最终通过我们团队的共同努力，不仅达成了既定的销售目标，更清理了库存的积压问题，为后期的二、三季度货品带来了更多的利润空间。
   综上所述，我希望通过以上案例和方法的分享，告诫各位经销商朋友在关注销售的同时，一定要控制好自己的库存，以便最终达到利润的最大化