汽车美容项目价格表图:拜错误为师：输掉的管理(全文)

第1节：第一章 规模的诱惑第一章规模的诱惑“规模经济”是经济学基础课程上的重要概念之一，但讲解这一概念的同时，还有“规模不经济”同时出现。重要的是，不能盲目追求规模，当规模发展到一定阶段时，要检验各方面资源是否匹配，是否协调一致地发展了。秦池失败的内在原因2004年4月13日召开的鲁浙民企国企合作发展洽谈会上，曾在1995、1996年两度夺得中央电视台广告“标王”的山东秦池酒厂将其资产整体出售，成为最引人注目的项目。洽谈会招商项目表注明，秦池酒厂合作方式是“资产整体出售”;项目内容介绍上写着:“资产整体出售，利用品牌优势，提高产品占有率。”该项目进行的市场及投资效益分析为:“可利用现有的品牌优势、市场优势和资源优势，促进市场份额的快速增长。”从“标王”到资产整体出售，秦池的大起大落再次进入公众的视野。让我们回顾一下“秦池故事”的主要经过吧:1990年3月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。在成立之初的3年左右时间里，每年白酒产量1万吨左右，产品主要在潍坊地区销售，年销售额不足2000万元。1994年，秦池以沈阳为突破口，在当地电视台买断段位，密集投放广告，沿街请市民免费品尝秦池白酒，请当地的技术监督部门做出质量鉴定报告并向消费者推荐，租用一艘飞艇在沈阳市区上空游戈后撒下数万张广告传单，在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻等，迅速使秦池酒在沈阳为人熟知并热销。一年内，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在东北、华北、西北市场上蔓延开来，销售额节节上升，年销售额突破1亿元。1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第二届“标王”。这个价格高出第二位近300万元。当年，秦池的销售额为2.3亿元。1996年11月8日，在中央电视台第三届广告段位招标会上，秦池称:“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。今天，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。”随后，秦池以3.212118亿元(后经考查，这个数字来源于秦池领导的手机号码)夺得“标王”，比竞标的第二位高出1亿元。当年，秦池的销售额增至9.8亿元，实现利税2.2亿元，被评为“中国明星企业”。第2节：第一章 规模的诱惑1997年1月，秦池被评为“中国企业形象最佳单位”。同月，北京《经济参考报》一则关于“秦池白酒使用川酒勾兑”的系列新闻报道被国内无数家报刊转载，其主要内容是:秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，它从四川收购了大量散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场;秦池的罐装线基本是手工操作，每条生产线周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的。当年，秦池的销售额下滑至6.5亿元，而年初的预期为15亿元。1998年，秦池的年度销售额仅为3亿元，开始欠税经营。2000年7月，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标，几亿元打造的商标以几百万元的价格抵债。此后，秦池有过诸如生产葡萄酒等各种各样的努力，但企业已经走向下坡路，一蹶不振。1．秦池在企业生产、管理、销售各环节的衔接上相对于品牌的快速扩张十分滞后，盲目追求规模和速度，并以牺牲质量为代价，这是秦池失败的根本原因。在1995年之前，秦池的规模与产品的质量、品牌等资源配置基本一致，“三北”市场的成功运作，生产、质量等也能够基本同步。但1995年和1996年，公司为了追求规模，牺牲产品质量，最终走上畸形发展道路。2．勾兑事件发生后缺乏公关意识和危机管理能力，没有进行有效的解释，这是秦池失败的导火索。“川酒入鲁”的现象在此之前已是中国白酒界公开的秘密，山东白酒企业从四川收购散酒有数十年的历史，秦池既不是第一家，也不是最大的一家。但是公众对“标王”期望值很高，秦池需要在勾兑事件发生后立即恰当地利用媒体进行沟通，巧妙地处理危机，可惜秦池没有做到。3．市场费用投入过大，重视知名度不重视美誉度，二度中标后消费者认为巨额广告费将被转嫁到他们身上，对品牌开始产生不信任感，这是秦池失败的外在表现。在1997年，即使秦池完成预计销售额15亿元，仅中央电视台广告费用就超过3.2亿元，市场费用比例显然过大。再加上发展太快，对代理商失去了控制能力，导致个别代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价严重背离。这样，一旦产品质量问题上有个风吹草动，自然会被消费者淘汰出局。第3节：第一章 规模的诱惑规模经济与资源一致性规模经济与规模不经济一般，企业通过大规模生产、大规模分销、大规模零售较之小规模经营能够发挥出成本优势，这一现象称之为规模经济。规模经济是否存在，不仅影响到某一行业企业的规模大小和市场结构，而且还会影响到关键战略决策的形成，比如是否应该进行公司间的兼并、公司能否提供增加产量的长期成本优势等。可以说，对规模经济的理解，不仅对企业规模和市场结构的判断有意义，而且对如何形成公司竞争优势也起着关键性作用。理论上，规模经济指的是单位产出的成本一般随着产出总量的增加而降低。图1-1中，产量从q1增加至q2，平均成本从ac1下降至ac2，这就是规模经济的体现。规模经济起源于以下事实:1．固定成本的不可分割性和分摊。企业固定成本投入如厂房和大型设备等一般是不可分割的，总产量增加了，可以更多数量的产品来分摊总的固定成本，单位产出成本自然下降。这和找人合租可以降低每人的房租负担同理。2．变动投入生产率的提高。在公司内部进行劳动分工，使业务专门化，能提高劳动生产率。当每天生产一个小板凳时，需要一个人，所有工序都是他做;当一天生产100个小板凳时，10个人就够了，大家开始分工，每人只做1～2个工序。能源的有效利用也产生规模经济，双倍生产能力的机器一般并不需要消耗双倍的能源，单位能耗因此降低。图1-13．单位备用存货的降低。生产、销售等诸多环节一般需要一定量的存货(备件、备料等)，一个日平均销售50台电视机的商场，清晨的库存一般保持在60台，其中10台为备用存货;而日平均销售500台电视机的大卖场，清晨的库存一般保持550台就足够了，其中仅50台备用。4．立方-平方法则和生产的物理特性。许多生产中存在天然的物理特性，其中最为明显的就是立方-平方法则。物体的体积依据它的长、宽、高以立方的形式增加，而表面积却以平方的形式增加。当生产能力与容器的体积有关时，增加双倍的能力，并不需要增加双倍的表面积，而一般是表面积决定容器的成本。这样单位产能的成本就降低了。第4节：第一章 规模的诱惑5．采购和营销的经济性。现实中，批量采购一般会获得折扣，同时可以享受批量运输的经济性，而一次性采购费用也分摊到更多的产量中。营销一样存在规模经济性。为销售一万件产品和一亿件产品付出的广告费绝对不是正比关系。同样的销售渠道，维护费用相差不大，销量大的厂家单位产品承担的费用自然要低很多。6．学习曲线。这是基于经验和专有技术的积累所带来的成本优势。医生在行医过程中接触大量的病例，随着病例的积累，医生处理每个病例的时间会越来越短，因为已经拥有的经验可以帮助他很快地作出判断。企业的日常业务存在大量类似情况。如图1-2所示，当累积产量q2>q1时，由于学习曲线的存在，单位费用ac2第5节：第一章 规模的诱惑规模经济和规模不经济往往在同一行业中同时存在。但是二者在什么产量上达到均衡，对于不同的行业则是不同的。有的行业规模经济的范围很小，在规模很小时会有很小一段范围平均成本是下降的，一旦企业的规模稍微扩大，便会出现规模不经济，平均成本呈上升趋势，如修理业、各种手工作坊等。有些行业在很大范围内存在规模经济，在相当大的区间里，企业的平均成本都随着企业规模的扩大而递减，一些垄断行业如铁路、自来水等尤其明显。还有一些行业在很大的范围内既不存在规模经济，也不存在规模不经济，行业的平均成本在很大区间里是水平的，既不递增也不递减。资源一致性要求按照规模经济理论，企业应该追求规模化生产，规模能够产生效益。但规模扩张，要求对应的企业各方面资源几乎同时同步扩张，盲目扩张某一方面如生产规模是不现实的，这种要求我们称之为资源一致性要求。生活中，大家将这种资源一致性要求用“短板原理”(或称“木桶定律”)来形象地表达:一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。根据这一原理，可以推导出以下结论:?只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水;如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。(资源一致才能达到有效配置。)?比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，是一种浪费，高的越多，浪费越大。(对于单项资源，并不是质量越高越好，匹配了才能发挥效益，所谓“只买对的，不买贵的”。)?要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。(解决“瓶颈”环节的问题最有意义，这完全符合系统优化理论。)“短板原理”的翻版是“链条定律”:一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，环节越多，就可能越薄弱。这些说的都是，企业拥有的各种资源，良莠不齐，而劣质的部分往往又决定着整个组织的水平。第6节：第一章 规模的诱惑对于企业管理者，无论是“补短”—想方设法狠抓工作中的薄弱环节，还是“取长”—将浪费了的资源调整为合适的，都需要做资源一致性的工作。理论界进一步将企业发展的资源一致性要求细化为资源的纵向一致性要求和资源间的横向一致性要求。资源的纵向一致性要求是指对于某一特定的资源而言，要考虑将企业发展过程中新战略对资源的新要求与组织原有的资源相衔接、相匹配。比如，随着企业的快速发展，对于人力资源会有不断变化着的新要求，但一般不宜忽然大幅调整对人员素质的要求。原来需要小学毕业生的，忽然全部调整为博士生，一般行不通，也管不好;同样，原来要求博士生的，忽然全部调整为小学生，也不可行。事实上，企业几乎没有一种资源是完全“凭空”引入的，即不可能原来什么基础都没有。在企业的发展过程中，一个经常性问题便是不断变动和重新安排现有资源，以适应新的发展战略。自然，如果新的战略要求的资源无法达到，要么调整战略，要么引进新的资源，但引进的新资源同样要适应组织的现状。资源间的横向一致性要求是指对于企业发展要求的各种资源之间要一致(可以用俗语“配套”来形象地理解)，包括生产能力、人力资源、财务状况等内部资源，也包括供应商、销售渠道、客户等外部资源。如果企业的生产能力很强，但是供应商供应能力欠缺，自然难以协调发展。同样，市场活动能力优秀的企业，如果产品质量出现问题，早晚也会遭到消费者的唾弃。如图1-3所示，企业的新产品投入市场时需要考虑各种资源的一致性:?研发部设计产品时要考虑生产能力(有无设备、人员，单位时间能够生产的数量等);?生产规划中涉及大量成本，如原材料采购、生产设备购置与技术改造等，这些必须考虑财务承受能力，尤其要注意现金流的时间性;?市场部的市场规划必须考虑具体执行时销售部门的可操作性，甚至需要设计分销渠道和运作方式。第7节：第一章 规模的诱惑图1-3关于“秦池故事”的讨论曾出现在不同场合，我们认为，这并不是“标王”本身的问题，它只是一个导火索，其根本原因在于:企业盲目追求规模，在规模达到一定程度后，对应的其他资源不一致，从而导致最终消费者的不信任。试想，如果1995年秦池不参与央视“标王”的竞标，将生产规模适度控制，同时改善产品质量，稳定发展，相信秦池还将依然健在。2004年11月的最后两天，关于全球“四大”会计师事务所(毕马威、普华永道、安永、德勤)之一的德勤国际欲合并中国本土部分会计师事务所的传闻开始流行。其中，天健会计师事务所旗下的北京天健、厦门天健华天和深圳天健信德，被认为是最具可能性的兼并对象。2004年12月初，德勤中国区首席执行官表示，德勤国际确有合并国内会计师事务所的想法和计划，天健也是接触的十几家国内事务所之一。但目前德勤还仅限于接触和了解阶段，在选择谁、如何合作等细节上，并不明朗。请考虑，如果你是毕马威中国区首席执行官，你如何判断此消息？德勤为什么要合并国内会计师事务所？会计师事务所行业存在规模经济吗？第8节：第二章 多元化误区第二章多元化误区“经营多元化”几乎成为中国大公司的普遍追求目标。学术上，多元化问题的核心是企业边界问题，企业不得不考虑一种既定产品或服务从获取原材料开始到最终产品的分配和销售，需要做哪段(些)工作，同时还要考虑需要提供多少种产品或服务。春都:走向绝境有关领导人曾就春都集团的失败做过批示，批示认为，春都的失败是一个悲剧，也是一个笑话，应该让社会各界都知道，并共同探讨一个兴旺发达的国有企业为何会走到这一步。春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆了。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡经营了几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，并迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模也随之扩大。到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。春都火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”。“春都”，几乎成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策—前向一体化发展战略。也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大、做强”。于是，在较短的时间内，春都投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购、兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家短期扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等多个产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂，相互间关联度低，与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时间春都“发展”神速。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。第9节：第二章 多元化误区1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次性损失1亿多元。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份有限公司实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。2000年5月，中国证监会郑州特派办向春都食品股份有限公司提出整改要求，限其在2000年底解决大股东资金占用问题，同时向有关领导机构通报了春都食品股份有限公司在机制转换、募集资金使用、资产质量、重大信息披露等方面存在的问题。此时的春都已经跌入了困境之中。2002年7月，春都几无可用周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走。春都拖欠职工养老金2000多万元、医药费600多万元、职工工资5个月、税款300万元左右、水电费120万元、贷款利息亿元以上，账户常被冻结。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。1．资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。进入20世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，却因那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。对于在人才、技术、设备上有明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。(原来一体化的一个重要环节不要了，忙着去做其他价值链上的环节。)第10节：第二章 多元化误区2．在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以致春都的职工都把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%，可谓咎由自取。(多元化的成本之一是牺牲原有行业的产品质量、技术优势、市场投入、人才力量等。)3．无关联多元化使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运;同时，在技术、人才、经营、管理方面亦不具备成功条件。这不只丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师德鲁克所言:一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。企业边界问题企业纵向边界商业领域存在着许多类似生物界的现象，比如价值链(valuechain)和生物链。生物链以食物为主线，链条上游一般是下游的食物提供者;价值链以产品为主线，链条上游一般是链条下游的原材料提供者。正如食物链一样，价值链的上下游是相对的，某个环节对于其上游，它是下游，对于其下游，它则是上游。一般意义上，一个企业参与价值链的一个或几个环节。企业纵向边界要解决的就是:到底参与哪(几)个环节？假定家具的生产需要以下环节(如图2-1所示)，这个链条中的企业就要在这几个环节中选择一个或几个环节开展自己的活动。图2-1家具的价值链纵向边界问题可以换个角度提出，一个产品沿着价值链移动，并不断增值(不增值的环节在理论上是不存在的，因为其上、下游对其没有依赖，相关理论见有关供应链管理的书籍)，每个环节都有其存在的意义，一个企业的经营活动需要依赖上、下游的增值活动才能正常进行，当然，这个企业也可以自己进行这些增值活动。问题是:是自己做这些活动(生产)还是交给别人做这些活动(购买)？这就是著名的生产或购买(makeorbuy)问题。购买的另一种说法是使用市场，因此，生产或购买问题就变成了是否使用市场的问题。第11节：第二章 多元化误区是否使用市场，取决于使用市场的成本与收益。表2-1给出通常意义上使用市场的成本和收益。表2-1使用市场的成本和收益成本:1．当某项活动是向一家独立的市场厂商购买，而缺少内部生产时，纵向链条中生产流程的协调可能受到损害;2．当某项活动是由一家独立的市场厂商执行，私有的信息可能会被泄漏出去;3．可能产生与独立市场厂商的交易费用，而内部完成此项活动时则可以避免该成本。收益:1．市场厂商可以达到规模经济，而只供内部需要的生产一般不能达到;2．市场厂商受到市场规则的约束，它必须是有效率的和有创新性的，才可能生存;而内部生产则可能因为企业整体上的成功而掩盖这项活动的无效率和缺乏创新性。简单地概括，企业纵向边界的问题是考虑企业参与价值链哪(几)个环节的问题，或者说是哪些环节购买或生产的问题，也可以说是某个环节是否使用市场的问题。是否使用市场，取决于使用市场的成本和收益，成本大于收益时，使用市场;成本小于收益则不使用市场。还有两个概念需要阐述:前向一体化和后向一体化。假定价值链中，单位1为上游，单位2为下游，单位1和单位2存在着3种关系:1．非一体化。两个单位都为独立厂商，每方都拥有各自资产的控制权，大家各自依据自己的情况，作出有关决策。2．前向一体化。单位1拥有单位2的资产，或者说上游企业拥有下游企业的资产。这样单位1通过获得单位2的控制权，同时可以拥有双方的决策权。3．后向一体化。单位2拥有单位1的资产，或者说下游企业拥有上游企业的资产。这样单位2通过获得单位1的控制权，同时可以拥有双方的决策权。前向一体化和后向一体化通称为纵向一体化。现实中，许多企业的多元化就是通过纵向一体化进行的，如百事可乐拥有自己的罐装厂，通用汽车自己生产发动机等。案例中，春都从肉联厂开始，决定对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，就是前向一体化。第12节：第二章 多元化误区具体到某个企业，是否进行纵向一体化，何时进行纵向一体化，纵向一体化的具体对象等，涉及许多技术型问题，这里就不再赘述了。企业横向边界企业横向边界问题首先是企业提供既定的某种产品或服务的数量和种类的问题，其次是一个企业涉及哪个(些)价值链的问题。规模经济理论(参见前文)支持一个企业将一种产品或服务做到适当的数量，以降低成本。关于企业提供单种产品或服务时，其数量问题，这里不再赘述。这里主要讨论企业是否应该提供多种产品和服务的问题，即是否多元化经营的问题。多元化一般基于以下考虑:1．分散经营风险。不同行业、不同产品的经营风险的确存在差异，大的企业集团可以将自己的业务分布在方方面面，以达到“东方不亮西方亮”的效果。有一句俗语形象地解释了多元化分散风险的动机:“不要将所有鸡蛋放在一个篮子里。”2．范围经济。范围经济指的是企业将拥有的某一强势资源利用到相关产品或客户中，例如可以生产类似的产品(或利用类似的生产技术生产不同的产品)，或者在类似的市场中销售不同的产品。比如国美电器以前只销售家电，现在销售手机，这就是利用了范围经济。而一项高尖技术以前只利用在航天设备上，现在为民用的摩托车服务，也是范围经济。3．财务协同效应。这是指母公司可以通过调配各子公司的资金来保证各子公司都可以在最需要资金时得到充分和稳定的现金流。一位大型企业集团财务总监的“10个茶杯8个盖”理论说的就是这个道理:不是每个茶杯随时都需要盖子，在它需要时给它，不需要时，让需要的用。某大学毕业班的一个寝室，6位学生共享4套西服，面试时每人都很精神，也是利用类似原理。4．交易成本经济化。这在多元化中的一体化上体现较为明显。比如生产石化产品的企业，原油原来是通过采购获得的。采购过程中存在大量的交易成本。如果我们后向一体化，自己生产原油，就可以降低交易成本。海尔集团投资物流企业，可以认为是前向一体化，也是基于交易成本经济化的考虑。(这与海尔物流为其他企业提供物流服务并不冲突。)第13节：第二章 多元化误区对多元化经营企业的实证研究表明，多元化经营达到一定程度时可能是有效率的，但多样化的利益来源是不清楚的;在多样化经营企业中，实现各自的效率是困难的;广泛的多元化经营通常业绩糟糕。世界500强企业的做法能给我们以启发。它们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。归核战略要做两个方面的工作:第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使它失去了培育自己企业核心能力的时间和精力。有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳;没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强企业之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。ge(通用电气)的韦尔奇说过“如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业”，说的就是这个道理。一般认为，企业实行无关联多元化，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度也会加大;若不顾条件盲目多元化，将会使企业面临巨大风险，甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。第14节：第二章 多元化误区没有简单的好与坏，“度”很重要。企业规模很小时，考虑多元化是没有意义的。当企业发展到一定规模，相关的多元化(纵向一体化或相关联的多元化)是可行的。但没有关联的多元化，一般是失败的。毕竟，和每个人一样，每个企业的精力是有限的，能够做的事情同样有限。春都前向一体化的成功，并不说明其可以进行毫不相关的多元化，比如医药、房地产等。对于大多数中国企业而言，可能远远没有到讨论多元化的时候，还是踏踏实实先做好自己的主业吧。马强是“村”里的“老人”了，1985年进入中关村，从攒机开始，到代理各种品牌的整机、配件，再到现在的系统集成，他对计算机硬件算是一个实打实的明白人。可是前段时间和一个大学同学交流后，马强有点犹豫了。该君以前也是做硬件的，可是距马强的水平差远了，也就是他一个小部门员工的水平。但是前年开始，该君做起了企业管理软件，什么erp、crm、scm，一串串的“三字经”，听起来挺绕的，但是赚钱呀!而且不像做硬件，经常需要占用大量流动资金，有客户需要软件了，再订货都来得及。马强决定，在公司增设软件部，专门从事企业管理软件的销售。请评价马强这一决定的利弊，并给出对应的理由。第15节：第三章 国际化陷阱第三章国际化陷阱随着越来越多的中国企业加入走出国门的大军行列，“触雷”甚至“身亡”的现象也越来越多地进入我们的视野。不容否认，企业走出去是有一定必要性的，因为“大不一定强，但不大就一定不强”。但需要坚持的是，国际化既不能无所作为，也应拒绝冒进。长虹:冒进的代价提及中国家电业，“长虹”是少不了的一个品牌。它的品牌拥有者—四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”—中国机载火控雷达生产基地，位于四川省绵阳市。1965年，出于军工企业转向民品生产的战略转移需要，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，“长虹”品牌由此创立。几十年来，长虹一直是国营老军工企业成功实施“军转民”战略的榜样，也树立了中国家电企业由小到大、由弱到强并迅速走向世界的杰出典范。长虹的国际化战略，也曾经被认为是成功的。长虹这样描述自己的国际化之路:“从出口1亿美元到7.8亿美元，从单一国内市场到全球90多个国家和地区，已经有8000多万户不同肤色的家庭看上了长虹彩电;在进出口值、出口值200强中双居国内同行企业首位，并成为惟一入选海关总署“红名单”的长虹，向全世界展示了“中国制造”的实力。面对全球经济一体化的大背景，以及中国加入wto和全球家电制造中心向中国转移的大环境，近年来，长虹紧抓历史发展契机，于1998年大举进军海外市场，经过多年不懈努力，已先后在美国、澳大利亚、俄罗斯、印尼等90多个国家和地区建立了稳定的经销渠道。在实施国际化经营战略的过程中，长虹全球化经营优势日益凸显。为推动海外市场的快速拓展，长虹针对不同国家、不同时期采取了灵活的营销模式，其海外贸易手段主要以oem方式为主，与国际著名大公司和贸易机构合作进行贴牌生产。由于长虹产品应用性开发快捷、交货及时、品质出色，2001年，长虹的全球市场迎来了历史性增长，出口额首次突破1亿美元。之后虽然经受了美伊战争、sars风暴等对全球市场的影响，但长虹每年的出口额均超过6亿美元。”“长虹每年的出口额均超过6亿美元”，这是好消息，但也可能隐藏着坏消息。2003年3月5日，广东某媒体爆出惊人消息:四川长虹在美国遭遇巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿美元。第二日，公司市值损失超过了6亿元。长虹随即发表声明称:“《×××报》于3月5日所发表的《传长虹在美国遭遇巨额诈骗》一文，其所述情况纯属子虚乌有、捏造事实，以逻辑混乱的臆想引导出莫须有的结论，我公司正就此与其进行严正交涉，并采取有效措施维护长虹公司的正当权益。”可是，时间说明一切。时至2004年12月28日，就在2004财务年度即将过去的时候，四川长虹(600839)发布的年度预亏提示性公告显示，由于拟对apex公司应收账款计提坏账准备，对委托南方证券国债投资余额以及存货、短期投资等事项计提相应的减值准备，公司2004年度出现大的亏损。第16节：第三章 国际化陷阱从2001年下半年开始，apex成为长虹在美国最大的合作伙伴，长虹通过apex实现了其打开北美市场的“大国际”战略。而其合作伙伴apex其实早已以赊销欠账的“空手道”而在国内家电行业臭名昭著。很难说当初长虹对apex是一无所知，但一种被如此迅捷的国际化发展速度激荡起来的激情，很快就令其忘记了应有的谨慎。确实，从2000年开始出口到现在，长虹总的出口额也就24亿多美元，而在与apex合作以后的2002年，长虹的出口额达7.6亿美元，其中apex就占了近7亿美元;2003年长虹的出口额达8亿美元左右，apex占6亿美元。其实，长虹内部并非就没有一个头脑稍微清醒一点的人，公司的海外营销部也曾发现这其中包含了巨大风险，向总部作过汇报，并曾下令不准发货。但不知是为了维护自己所谓的“拥有健康的经营状态和健全的财务体系，在开拓国际市场方面取得了突出成绩”的形象，还是什么别的原因，长虹非但甘心与“贼”为伍，而且还与其打得火热。据报道，2004年初长虹又发了3000多万美元的货给对方。也许，长虹满脑子想的都是大国际、大发展，而作为其合作伙伴的apex却乐得在一旁偷着笑:报告显示，自从2002年长虹的应收账款从2001年的28.8亿元猛涨到42.2亿元以来，这个数字就一直在40亿元以上居高不下，其中2003年甚至高达49.8亿元，2004年三季度季报显示的最新数字仍有45.5亿元之多。而欠账的巨头正是长虹的“亲密伙伴”apex。1．国际化之路的急于求成。2001年初，长虹为了快速扭转严重下滑的公司业绩，在国内市场环境既定的情况下，加大国际市场的销售成了不得不走的路。于是，公司在没有什么准备的情况下，开始在国际化道路上高歌猛进。由于“时间紧、任务重”，国际化策略只能依靠贸易手段，而且以oem为主。国际化的长远规划并不清晰，先“出成果”成了最大的追求。2．过度依赖某一家公司。在2001年，长虹出口总额达7.7亿元，其中apex以3.46亿元的货款欠款额名列第一，比例在长虹总出口额的45%左右。随后的3年中，apex欠长虹的应收账款更是越积越多，以至于有了长虹今日不得不正视的“被骗”之灾。第17节：第三章 国际化陷阱3．货款回收模式值得商榷。长虹与apex公司之间累积了高达4.8亿美元的应收账款，这当中，货款的回收模式和执行程序肯定存在致命漏洞，最起码，长虹的信用管理机制没有发挥作用(实在不敢推断，长虹没有信用管理机制，或者说其信用管理机制中没有考虑客户近期回款情况)。中国企业的国际化模式实证海尔:抬升利润曲线在中国的家电出口迅速增长之时，中国企业的利润增长曲线却接近平直。很多公司认识到，很难再用横向拓展的老战术获得额外的利润，而应该沿着产品阶梯不断向上攀越，采用纵向战略让利润曲线抬头。2003年，海尔全球营业额为800亿人民币，极大接近当年世界500强企业的入围标准。对海尔来说，深耕品牌、提升产品的时刻到了，拉升企业利润的时刻到了。入世之初，张瑞敏曾畅谈面对全球竞争“怎么想”、“怎么做”、“怎么赢”。在市场选择上先难后易、在产品路线上先易后难的策略方针，让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃，发达市场巨头垄断，2001年起，海尔开始围绕市场链重构企业的运营管理，在实力差距大的市场上，依靠响应市场需求的速度取胜。2001年4月5日，位于美国东南部的南卡罗来纳州加姆登市，纵贯市内的一条大街换了名字，新名称为“海尔街”。为了表彰中国家电大企业海尔集团对该市做出的贡献，市长将这条大街冠以该公司的名称。2003年8月20日，海尔在东京银座的灯箱广告被点亮了，这里每平方米价值1500万日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而这只是海尔将自己打造成一个国际化品牌的其中一个细节。“海尔大厦”、“海尔街”伴随着海尔的产品一起逐渐让世界所了解。海尔的品牌越来越值钱了。有评估显示，海尔的品牌价值为530亿人民币。在一项名为“世界最具影响力的100个品牌”的评选当中，海尔同麦当劳、诺基亚等品牌一同上榜，排在第95位。第18节：第三章 国际化陷阱很多人认为，海尔的国际化运营道路将会成为中国企业效仿的对象，将会有越来越多的中国企业为国际市场所接受和熟悉，就像以前经济快速发展时期的日本、韩国一样。但与日本、韩国当时的情况相比，《福布斯》杂志谈到:“今天的中国制造商要想建立全球品牌，需要更有竞争力的产品和更有活力的管理。”在品牌经营的道路上，初步完成了企业国际化布局的海尔每前进一步都殊为不易。而随着这一进程的深入，海尔的战略管理、资本运营包括市场决策面临的考验也会随之升级。tcl:李东生的“组合拳”李东生出招总在大家意料之外。国内并购乐华，国外并购施耐德，牵手汤姆逊，一连串的“组合拳”下来，真让人有些眼花缭乱。匆忙之中，李东生未改其志:带领tcl向着世界500强企业的目标迈进。上市之后的tcl即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合，通过并购杠杆，实现企业发展历程中的阶段性跳跃。tcl集团引入了日本东芝、住友、香港金山等五大战略投资者，在资本市场实现成功上市，优化其产权结构，也为tcl资源并购提供了充裕的资金支持。纵观国内市场，池水太浅，资源相对单调。1999年，tcl在越南投资建厂;2002年，tcl以820万欧元收购了德国施耐德;2003年9月，tcl通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司;2003年11月，同汤姆逊合并彩电等业务，一下将产能提升到1800万台。并且，这样的并购合作还将继续进行下去。在获取产能扩张规模之外，更重要的是，tcl有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破，也为自己绕过反倾销壁垒提供便利途径。在发展中国家推广自有品牌;在发达国家活用当地知名品牌，拓展当地市场，并积极拓展oem、odm业务，在这样一个战略实施初步完成之后，tcl在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成了。接下来，李东生要做的是把这些资源充分整合利用，将各个品牌的效能充分发挥出来。而在tcl之前，很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面，韩、日企业收购欧美企业重组成功的并不多……这些因素让很多人担心李东生的棋走得是否有些冒险。而被tcl寄予厚望的数字电视等业务能否在全球范围内给tcl带来持续的利润增长，也还需要市场的证明。第19节：第三章 国际化陷阱格兰仕:贴牌只因占有率太高当很多老板梦寐以求地提高自己的市场占有率时，格兰仕竟然因为自己的市场占有率太高而有些苦恼……在微波炉市场，已经很难有新进入者可以和年出口1000万台微波炉的格兰仕正面竞争。这样的市场地位让格兰仕成为反垄断的矛头所向。在阿根廷，当格兰仕自有品牌在当地的占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能放弃花了四五年时间打下的江山。格兰仕的策略是降低自有品牌在国外市场的占有率，转而通过oem的方式，曲线占领市场。看起来，格兰仕有意进一步提升自己的制造优势。2003年12月，格兰仕在原有百万平方米基地附近再“圈地”3000亩，继续做大、做强“全球制造”。强大的规模制造能力与出色的成本控制能力让格兰仕在同国际企业的竞争当中占尽优势。这也同时弥补了格兰仕自身国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，避开了同国际巨头的正面竞争。借助在国外当地市场受欢迎的品牌，来实现产品向海外的渗透，也为格兰仕最终确立自己的全球化品牌奠定了基础。现在，格兰仕在微波炉领域所总结出来的规模制造的思路很有可能被其应用于其他行业。在几年前投资20亿元进军空调业“试水”后，它开始追加20亿元打造世界最大的空调生产基地。华为:“农村包围城市”之后华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路，而他所采用的手段则可以用“农村包围城市”来概括。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光主要盯向了发展中国家:1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元;2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的gsm/cdma系统供应商。第20节：第三章 国际化陷阱从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。2003年华为销售额为317亿人民币，其中约有84亿(10.5亿美元)来自海外市场，这个数字占到了全部销售额的近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，与销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3com组建合资公司，就是其国际化的直接反应。但必须承认，在全球最大的电信市场—北美市场，华为仍然束手无策，除了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。作为迄今为止电信企业里为数不多的非上市公司，华为的国际化要面对比别人更多的困难，特别是在寻求合作伙伴方面。华为一位主管国际市场的副总裁曾表示:“国际市场关系着华为的前途，我们将不遗余力地去成功占领它。预计在未来的一两年，华为海外市场销量将超过总销售量的40%。”令人遗憾的是，华为的净利润水平并没有随着国际市场销量的提高而上升，而是从2000年的58亿元和2001年的28亿元下降到了2002年的9亿元。有业界专家指出，居高不下的营销成本已经成为阻碍华为下一步发展的绊脚石。此外，过于投入海外市场也使华为错过了迅速崛起的小灵通业务，这不能不说是华为在2003年的一个遗憾。华为已经在全球建立了8个地区部和32个分支机构，并且在美国硅谷、印度、瑞典等电信产业高度发达的国家先后建立了5个研究所。我们不禁要问:华为何时才能像海尔一样将这些分支机构真正变成企业在海外的“桥头堡”，实现研发甚至制造的本地化？有人说，长虹的失败只是一个技术问题;也有人说，与tcl和联想动辄十几亿美元收购亏损企业相比，长虹的国际化有点挫折只是“小儿科”;还有人说，贸易手段进行国际化最为现实，长虹的路应该坚持，只是走得太快。关于国际化问题，尤其是中国企业国际化模式的选择问题，显然还没有结论。但不管怎么说，长虹是失败的，起码现阶段是失败的，这种失败给长虹本身、长虹的股东(尤其是没有什么知情权的小股东)带来了巨大的伤害。我们无法给中国企业国际化进程指点迷津，但我们至少可以提醒:长虹出问题了，摔了一个大跟头，大家也都要小心些，尤其不要冒进。很难想像，这是一家年销售额上千万、利润几百万的软件公司，200平方米的半地下室，挤满了20来个座位，每个座位上有台电脑，仅此而已。他们的业务很简单，从国外(印度、日本等)承接软件定制订单，然后按照严格的技术说明，编写程序而已。如果“活”太多，还可以去一些高校找些计算机相关专业的学生帮忙，本科、硕士、博士……只要能实现软件要求的功能，原代码符合编写规范就可以了。要说国际化，这家公司从头至尾全部国际化了，就没有什么国内业务。请评价这家公司的国际化模式，并分析其潜在的风险。第21节：第四章 竞争对手分析第四章竞争对手分析竞争，是市场经济的永恒主题。自然，商场如战场，商战不可避免。古人云:“知己知彼，百战不殆。”了解竞争对手，分析竞争对手，关注竞争对手的反应，也就成了企业管理的重要内容之一。小心数据的背后张君高兴极了，新奇清洁剂在海滨市的试销取得了极大成功。数据显示:新奇的月销售额为10000美元，已经占领了80%的市场份额，并仍在增长。而惟一的竞争对手大山已经快从货架上消失了。各大超市的库存数据显示:新奇清洁剂至少有3000美元，而大山的“配方409”清洁剂最多500美元。显然，下个月新奇清洁剂的销量还会增长。作为梅乐公司负责这次试销的小组组长，张君谨慎地斟酌措辞，向总部汇报:“实实在在的数据表明了我们在海滨市的试销取得了成功。因此，建议立即在全国范围启动新奇清洁剂的销售活动。”大山公司是一家小公司，员工只有几百人，产品也只有一种—“配方409”清洁剂。然而，“配方409”清洁剂占领了全国清洁剂市场的95%以上，部分区域市场达到100%，海滨市就是这样。或许是因为清洁剂市场太小了，十几年来，没有什么大的竞争对手进入这个市场，大山公司的生意也不紧不慢地进行着。但是这次，大山麻烦大了，素有“家用产品之王”称号的梅乐公司要进入清洁剂市场了。梅乐进入家用产品市场已经几十年了，其产品包括蜡烛、肥皂、牙膏、甘油、松香、洗衣粉、洗发液等，并且都取得了极大成功。当发现清洁剂市场已经逐步成熟时，梅乐“眼红”了。公司决定，为了保护并充分利用自己在家用产品市场的优势，必须推出一种竞争性产品，并借此开辟新的经营领域。第22节：第四章 竞争对手分析3个月后，一种叫“新奇”的清洁剂新产品正式面世了，并由梅乐公司营销部副经理张君作为小组组长带队在海滨市展开试销。像开发所有新产品市场一样，新奇清洁剂在制造、命名、包装和促销等工作上，都投入了大量资金，进行了耗资巨大的市场研究。试销工作也同样声势浩大、郑重其事。梅乐公司在海滨市投入数百万经费，而且不指望立刻就有回报。张君认为，金钱可以买到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好以把大山公司击垮。大山公司听到了风声，这无法避免，梅乐公司的大手笔必然会让竞争对手知道有关情况，这是张君预料之中的事情。“就是知道我们的一切行动，又能怎样呢？”张君不无得意地想，“大公司就是大公司，我们就是可以大规模投入，就是可以迅速占领市场。”大山公司选择了从海滨市场撤退，当然不是直接从超市的货架上搬走产品，这样梅乐公司就会发觉。大山公司中止了一切广告和促销活动，在某家商店销售完“配方409”后，推销员面对的一律是“无货可补”的局面。这是一种游击战—用静悄悄且迅速的行动去扰乱“敌人”。这种战术发生了作用，新奇清洁剂在海滨市的试销中表现极佳，梅乐总部发言人甚至用“所向披靡、大获全胜”来形容他们的胜利。于是，梅乐公司开始大量生产新奇清洁剂，并制定了很高的销售额和市场份额指标，销售费用的预算同样很大，席卷全国的推销攻势开始了。此时，大山公司开始了反击:原来一瓶3元左右的“配方409”清洁剂，5瓶一捆绑，销售价格仅为10元!这纯粹是一种降价战，大山并没有足够的资金支撑，所以它选择降价的同时捆绑销售，使得一般的清洁剂消费者一次购足了大约半年的用量，大山公司同时还用大量广告促销这种优惠活动。当梅乐公司派出销售大军来配合全国性的新产品推介活动时，“配方409”清洁剂的消费者消失了，因为他们已经不需要购买清洁剂了，至少半年内不需要。惟一可能的是新使用者，但他们数量有限，用量也有限，还不一定就会选择新奇清洁剂。很快，梅乐公司从货架上撤回了这项新产品，尽管实实在在的数据表明，它的试销十分成功。第23节：第四章 竞争对手分析1．迷信数据。案例中，张君相信数据，这是对的，数据不会说谎。但是，数据不仅不会说谎，还不会说话，它没法告诉你背后的故事。我们不仅要分析数据的直接、表面的意义，更要重视数据的背后是什么样的真实背景。任何数据都是在既定环境下产生的，脱离这个环境的数据没有任何价值。案例中，超市只有少量“配方409”的库存，这是因为大山公司不发货造成的，并不是大山的产品没人要了。海滨市场上，新奇清洁剂销售火爆，一是因为梅乐的市场活动做得好，但也更是因为大山公司有预谋的撤出。数据不会告诉你，大山公司在撤出市场、控制货源，但我们必须挖掘出数据的背景，否则，就会像张君一样犯错。2．没有进行竞争对手分析。案例中，张君自以为梅乐是大公司，可以如何如何，忽略了对竞争对手的分析。其实，如果冷静地分析一下竞争对手的可能反应，问题便会简单得多。大山公司的产品是惟一的:“配方409”清洁剂，它可能轻易放弃清洁剂市场吗？不可能，那样整个公司就完了。所以，抵抗应该是必然的。既然这样，海滨市的试销如此顺利是否是一个阴谋？想到这儿，再派人侦察一下，完全可以知道“大山公司控制货源”、“停止市场活动”之类的信息，甚至可以知道“工厂仍在大量生产”。这样，结局也许就完全不同了。竞争对手分析当今企业处在一个极度竞争的环境中，新的竞争对手不断进入，行业内整合不断加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场先机，谁能及时把握竞争对手动态，谁就能在竞争中掌握主动。所以，对竞争对手进行分析就显得尤其重要。面对一大堆财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选它们，如何对竞争对手进行分析，是摆在企业情报工作者面前的一个重要课题。建立一个竞争对手分析框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢地收集竞争对手的信息。第24节：第四章 竞争对手分析在波特的《竞争战略》一书中，提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设4个方面分析了竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时还要了解它其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应目标。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效、及时的回应。图4-1竞争对手分析的内容:摘自迈克尔?波特的《竞争战略》竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好地改进自身的工作。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。最新流行的平衡计分卡模型(bsc，balancedscorecard)可以作为竞争对手分析的新框架。平衡计分卡从4个方面来考察企业的业绩:学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。表4-1平衡计分卡导向的竞争对手分析框架平衡计分卡总分指标分数竞争对手本公司市场40?市场占有率?品牌?宣传费用20第25节：第四章 竞争对手分析1010流程20?物流管理?质量管理?客户满意1055学习和创新30?培训?新产品/流程推出1020财务10?盈利能力?公司成长性55总分100100上表只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。对于指标权重的选择，也需要企业自己来掌握。在以上框架中，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程信息。关于内部业务流程方面的分析，最好的方法是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括at&t、kodak、ford、ibm、xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司(简称中海油)为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外大公司、全方位地进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理，中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。第26节：第四章 竞争对手分析以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个思考的方法。下面介绍几种竞争对手分析的主要方法。1．竞争对手的市场占有率分析市场占有率通常用企业的销售量与市场总体容量的比例来表示。竞争对手市场占有率分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场中所处的位置。分析市场占有率不仅要分析在行业中竞争对手及本企业总体的市场占有率状况，还要分析细分市场竞争对手的市场占有率状况。分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随者还是市场的参与者？分析细分市场的市场占有率是为了明确在哪个市场区域或哪种产品是具有竞争力的，在哪个区域或哪种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。2．竞争对手的财务状况分析竞争对手的财务状况分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。竞争对手盈利能力分析盈利能力通常采用利润率作为指标。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处于什么样的位置。同时，要对利润率的构成进行分析，主要包括主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高，从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率，这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细分析。营业费用包括:销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他(差旅费、办公费等)。通过对这些具体项目的分析，找出差距，并且采取相应的措施降低营业费用。竞争对手的成长性分析主要分析指标是产销量增长率、利润增长率，同时对产销量增长率和利润增长率进行比较分析，看两者增长的关系是利润增长率快于产销量增长率，还是产销量增长率快于利润增长率。一般说来，利润增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长大部分并不是来自于自然增长，而主要通过收购、兼并的方式实现。所以，经常会出现产销量增长率远大于利润增长率的情况。在进行企业成长性分析时，要做具体分析，剔除收购、兼并因素的影响。第27节：第四章 竞争对手分析其他财务状况分析如资产负债率分析、成本分析，在很多财务管理书中都有所涉及，这里就不再讨论了。3．竞争对手的产能利用率分析产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对低。所以，要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。分析的目的是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。4．竞争对手的创新能力分析目前，企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓超竞争环境是指企业的生存环境在不断变化，在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断地学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以，学习和创新能力成了企业的主要核心竞争力。对竞争对手学习和创新能力的分析，可以从如下几个指标来进行:①推出新产品的速度。这是检验企业科研能力的一个重要指标。②科研经费占销售收入的百分比。这体现出企业对技术创新的重视程度。③销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好地管控销售渠道，企业才可能在整个价值链中(包括供应商和经销商)分得更多的利润。④管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入wto，国外资本更多地参与到国内的市场竞争中，在这样一种市场环境下，企业只有不断提高自身的管理水平，进行管理创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新能力。只有通过不断地学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。第28节：第四章 竞争对手分析5．对竞争对手的领导人进行分析领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业进行大刀阔斧的改革，会不断为企业寻求新的增长机会;一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以，研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大帮助。对竞争对手领导人的分析包括:姓名、年龄、性别、教育背景、主要经历、培训经历、过去的业绩等。通过这些方面的分析，全面地了解竞争对手领导人的个人素质，分析他的这种素质会给其所在企业带来什么样的变化和机会。当然，这里还包括竞争对手主要领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了掌握一些常用的分析方法外，还要注意以下几个方面的问题:1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作要对竞争对手进行分析必须有一个基础来做保障，这个基础就是竞争情报系统和竞争对手基础数据库。竞争情报系统包括:竞争情报工作的组织保障、人员配备以及相应的系统软件支持、竞争情报各方面的内容。只有建立了竞争情报系统，才会将对竞争对手的监测和分析变成一项日常工作，才可能及时掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时的信息。同时，竞争对手基础数据库的建设非常重要。现代企业决策强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。只有建立了完善的竞争对手数据库，对竞争对手的分析才不会成为空中楼阁，才可能落到实处。2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以，企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型，绝对不能照搬照抄。第29节：第四章 竞争对手分析3．加强竞争对手分析的针对性对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。有的企业在对竞争对手进行分析时，往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来，但之后便没有了下文。所以，这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。按照战略管理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁，从而为企业制定战略提供依据。所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，避免工作的盲目性和无效率。我们在做任何决策、任何备选方案时，要分析企业所处的环境，不管是企业可以控制的环境变量还是企业无法控制但又非常重要的变量，企业都必须考虑在内。其中，尤其重要的是要分析竞争对手的反应。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展、欲提高每一步决策成功的把握，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略时必不可少的组成部分。1993年前，瑞士罗氏公司一直控制着国际vc市场的份额与价格(每公斤12美元以上)，当然有着不薄的垄断利润。按照每公斤100元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚50元。东北某制药厂拥有vc生产技术，但是年产量才200吨左右。因此，该制药厂考虑是否投资建设年产万吨的vc生产线。假定你此时担任制药厂的企划部部长，请分析制药厂是否应该上马万吨vc项目？应该注意些什么？第30节：第五章 职业素养第五章职业素养事情终究需要人来完成，但并不是什么人都可以做好工作的。职场上存在一些通用的基本要求，比如敬业、忠诚、责任感等，通常人们将这些称为职业素养。人有了这些不等于就可以做好工作，但没有这些，却往往是不能做好工作的。大众:“挖”了不该“挖”的人20世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显著提高，这些大都得益于工程师洛佩斯大大降低了采购成本，洛佩斯也因此赢得了“降低成本大师”的美名。当约翰?史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮助他控制整个公司的成本。1992年4月，洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降低成本魔法。洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他还开始对生产和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有管理者包括史密斯将手表戴在右手手腕上，直至公司再次赢利。1993年2月15日，德国著名的新闻周刊《明镜》杂志登载了一篇报道，称大众公司的新董事长费迪南德?皮奇正在与洛佩斯接触并试图拉拢他。大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团副总裁，这使他成为通用公司最高管理层的12名成员之一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会，并让他做大众全球的生产部领导。1993年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行反击，在3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛佩斯无法做出决定。第二天，史密斯和另两位通用高级管理人员会见洛佩斯并告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的，它将主要用于试验洛佩斯命名为plateausix的项目。plateausix项目将使用10小时人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3月13日，洛佩斯告诉史密斯他决定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新任命的记者招待会召开前两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他的7名同事去了大众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的10个月中为公司节约了10亿美元。3月22日，通用执行副总裁兼高级顾问哈里?皮尔斯给洛佩斯写了一封信，提醒他注意关于通用专有信息的政策。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走“……任何文件(原件或复印件)，也没有拿走任何用数据处理器或电子媒体储存的信息”。皮尔斯进一步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文件,并将所有资料和复印件交还给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中也没有任何属于通用或其子公司欧宝的机密文件。洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丢失了，其中至少有一部分是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一份文件—通用的《epos单》，它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商的详细清单。通用指控洛佩斯及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆施塔特当地公诉办公室开始进行调查。通用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司(大众的主要对手)参加高层决策会议的同时，与大众商讨他们之间的交易。大众管理委员会的一名成员确认，他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯与大众签合同的那天)，在德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与大众签订合同的第二天，洛佩斯参加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事政策会议。欧宝的官员称洛佩斯从未提到过要离开通用，但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄给他。第31节：第五章 职业素养洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的一些个人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯说他接受大众的工作后，让公司马上将几个箱子运到德国沃尔夫斯堡的大众总部。他承认箱内装有通用公司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进去的。他还承认在通用公司要求返还这些资料时，他在鲁斯霍夫的大众公司招待所销毁了这些文件。通用公司说2月份时，洛佩斯的最主要副手古铁雷斯要走了10～12个活页夹的资料。古铁雷斯跟洛佩斯一起去了大众。《明镜》周刊刊登了22名通用雇员口头或书面的证词，证明洛佩斯及其同事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件价格及机器成本的机密文件。该杂志还称，3月底，大众的十几个受培训员工曾被指示在大众的计算机中输入通用和欧宝的数据资料。7月中旬，德国的公诉人在威斯巴登一套由两名跟随洛佩斯到大众的同事租的公寓里，找到了4箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧宝正在开发的小型汽车的保密计划。据辨认，其中3箱是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。1．洛佩斯是位才华出众的经理人，实践已经充分证明了他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题。道德因素，包括品质、人格、作风等，是一切经理人最基础、最必要的素养。经理人因为具备高尚的品质，会衍生出许多有利于企业发展的举措或影响力。比如任人唯贤、知人善用、不搞“武大郎开店”，企业竞争力因此会大增;为人师表、心胸开阔，团队亲和力必然增强;忠于职守、兢兢业业，企业发展才能稳中求进、蒸蒸日上。2．大众的做法值得深思。大众公司雇用洛佩斯时得到的不仅是洛佩斯和他的几个同事，还有许多通用公司的重要资料。这些资料中有受通用“专有信息政策”保护的敏感信息，洛佩斯必定十分熟悉这一规定。皮奇董事长或其他大众公司的人不知道这些资料将被从通用公司转移到大众公司吗？大众究竟是只需要洛佩斯的才华呢，还是想同时得到竞争对手的重要商业秘密？第32节：第五章 职业素养基本职业素养我们用以下关键词表达经理人职业素养的有关内容:敬业、忠诚、责任感、执著、行动、共赢思维、诚信、谦逊、克制、自信。敬业杰出的经理人在工作中积极主动，这是其与“一般”经理人的最大差别，主要体现在以下方面:杰出的经理人能敬业于本职工作，坚持利用各种资源，出色完成工作任务。杰出的经理人能够坚守公司的核心业务及管理流程，尽心尽力做为公司增值的事务。杰出的经理人能够主动承担自己份内工作之外的责任，团结合作，主动为集体和同事付出更多努力。杰出的经理人能够为提高企业的核心竞争力，自觉坚持在实际工作和实践中不断学习与创新，以不断增长知识、专长、技能和经验。杰出的经理人做任何事情都将尽最大努力，勇担风险，勇挑重担，勇于接受急、难、重、大的新任务，敢于去拼、去赢。我们不是被束缚在工作中的奴隶。即使我们有时憎恨那些不得不完成的工作，但我们还是明白苦差是开掘精神宝藏的必需品，只有它能够改变我们的命运。这就好比耕耘播种为的是收获果实一样。我们每天所做的事情虽然有限，却也是有意义的。世界的进步并不单单靠英雄们有力的臂膀向前推动，每个敬业工作着的人都贡献着自己的力量。忠诚对忠诚的诠释有若干种，我们强烈推荐“无条件地忠诚于资本”。忠诚于资本，不仅仅是忠于资本和资本的持有者，还要忠于资本运作的规律。忠于资本和资本的持有者，要求我们正视资本的力量，尊重投资人，充分利用给定的资本，去为投资人和社会创造更多的资本。忠于资本和资本的持有者，不是简单地将资本妥善保管，也不仅仅限于节约开支，而是要善于通过一系列高效率的业务运作，使得资本在企业经营中得到保值增值。忠于资本运作的规律，要求我们对经济乃至对社会有深刻的见解，掌握经济发展和企业管理的知识和技能，对具体的业务有全面、长远的规划和近期的计划，忠于大家持久的事业，并贯彻始终。忠于资本运作的规律，要保证我们不是“愚忠”于某个投资人，忽视了资本运作的原则和规律而最终损失惨重，甚至为获取超额利润不择手段，造成整个管理层分崩离析。第33节：第五章 职业素养这种忠诚是逐渐形成、经过认真考虑、仔细思考确定的，并且是以现实为依据的忠诚。这种忠诚大多是我们日常态度所引发出来的，而且还是多向的—对上、对下和对平行阶层。责任感责任感促使我们在心理上对我们的诺言负全责。一旦做出承诺，无论大小，我们从情感上就觉得有义务将其完全落实。我们的名声有赖于此。如果由于某种原因不能兑现诺言，我们会自动寻找其他途径给对方以补偿。仅仅道歉是不够的，托辞和辩解是完全不可接受的。我们这种自觉性，这种几乎走火入魔的行为准则，这种无可挑剔的道德标准，使得我们作为完全可以信赖的人而美名远扬。当分配新任务时，人们很快就会想到我们，因为我们说到做到。当然，我们需要做出选择，从而避免因为乐善好施而力不从心。只需一次，无需提醒!责任感强的经理人，一旦接到某项指令，立即全力以赴去精心完成。这是我们的习惯，也是我们的行为准则。我们有责任在给定的时间，充分调动一切资源，高质量地完成工作。提醒对于我们来说，实在是多余的。责任感使得我们对上级负责、对下属负责、对同事的辛勤劳动负责;责任感同样要求我们努力对客户负责、对社会负责，我们尊重任何人，我们努力，我们不会让任何人失望。执著执著是重要的，因为许多工作必须通过长期而艰苦的努力才可能获得成功。不少工作更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。这种前景使得一些人知难而退或者半途而废，但无法阻挡成功的经理人。执著使得我们提高效率，执著还使得我们难以忍受拖延。当别人开始考虑溜向“有趣的”岔道时，是我们的执著及时把他们带回正路，我们的执著使得每个人都目不斜视、孜孜不倦。执著与固执的区别在于，前者深思熟虑，广泛征求意见，最终理性地决定一件事情并全力付诸行动;而后者则狂妄自大，自以为是地不听取任何忠告，一意孤行。执著者善于寻找变通规则的途径，而从不打破规则;固执者却往往是规则的破坏者。第34节：第五章 职业素养行动没有行动，一切皆为空谈。惟有行动才能做事情，惟有行动才能出业绩。一旦做出决定，你就必须行动。“还有一些事情不知道”，是的，但是我们不能因此放慢脚步。如果决定通过城区，我们到达目的地的最快途径就是从一个红绿灯走到下一个红绿灯，而不是坐等所有的灯都变绿。行动与思考并不矛盾。最好的学习方法之一就是干中学，做出决定，采取行动，检验结果，总结经验，从而学习和进步。我们必须不断前进，否则，我们如何保持思维敏锐和耳聪目明？我们同样深知:评判我们的标准不是言辞，也不是思想，而是行动。我们丝毫不为此感到畏惧，恰恰相反，我们感到快慰，因为我们一直在行动。共赢思维共赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是更多的机会、财富及资源，而非患不足的敌对式竞争。共赢既非损人利己(赢输)，亦非损己利人(输赢)。我们的工作伙伴及家庭成员要从互赖式的角度来思考(“我们”而非“我”)。共赢思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种信息、力量、认可及报酬的分享。共赢思维的基础是存在大量的非“零和游戏”。“零和游戏”使得人们不得不分出你我来，因为只能是“一正一负”的结果。而现实中存在大量的非“零和游戏”，也就是大家都得“正”的机会。而且多数情况下，我们把握得当，完全可以做到大家一直“正”下去。有着共赢思维的我们，可以团结更多的人，大家一起将“饼”做大，一边享受“大饼”，一边继续一起做“饼”。“饼”是可以越做越大的。不要着急分“饼”。重要的不是现在摆在面前的“小饼”，而是大家如何一起尽快做出“大饼”，更大的“饼”，大到可以边吃边做，而且越来越大!诚信子曰:“人而无信，不知其可也。”“求珍品，品味虽贵必不敢减物力;讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。”这使得同仁堂历经百年沧桑而不衰。相反，安然(enron)、世通(worldcom)、帕玛拉特(parmalat)系列丑闻与中国的银广厦、欧亚农业、上海地产等假账风波，给国内企业界乃至整个社会带来了很多思考。第35节：第五章 职业素养诚信，意即诚实守信，能够履行承诺而取得他人信任。我国素有“一诺千金”之说，自古至今，有关诚信的故事比比皆是，而且诚信素来被认为是人的基本美德。经济生活中的严守契约，商品交易中的分期付款，企业的借贷发展，均是以诚信为基础的。在竞争如此激烈的今天，取信于他人是一种宝贵的资产，要想在这种激烈的竞争中求得发展，将诚实守信作为企业的根本是关键所在。确立无可比拟的商业信用，是拥有绝对优势的重要筹码。就个人而言，在市场化不断深入的情况下，个人信用价值不断凸显出来，这是我们每个人从生活中都能深刻感受到的事实。一个言而无信的人，其人格价值无疑要受到指责。古人云:“言必信，行必果。”惟有真正做到“言必信”，才是为人之本。成功的经理人往往本着真实、坦白和率直，清楚而精确地表达出目标，没有欺骗、假装及伪善。私底下的个人本质和公开的人格一样，是自然而真实、热情且衷心地表达出感受的。谦逊成功的经理人并不认为“我们正在改变世界”，那有点过于伟大了—“我们只是尽自己的本分而已”。成功的经理人是现实主义者，不会抬高自己努力的重要性，也不会抬高成功的可能性，这就是为什么经理人们需要争取时间、深入研究问题，并且循序渐进推进的原因。个人的努力往往只是一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要很多人一起努力。我们的意愿、理想和能力只是决定事态发展的若干力量中的一分子，我们需要激动人心的梦想，但是更需要日复一日、一件一件的小事去慢慢接近它。往往，我们可能一辈子都在做小事，但是这些小事一样很有意义，有时意义重大。克制我们并不打算压抑自己的感觉，但的确需要尽可能有效地控制和引导。用强硬的态度做出直接的反应可能是最简单的解决问题办法，但也很可能使情况变糟，因此，我们选择了克制。克制不仅仅帮助人们避免出错，大多数情况下，没有高度的耐心和自制力是难以成为成功的经理人的。停顿和等待给我们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，去从正确的方向接近事物。克制使我们可以倾听直觉和良心的沉静的声音，这声音极易被迫切的要求和强烈的情绪所淹没。第36节：第五章 职业素养克制往往是寻求以创造性方式解决问题的先决条件。克制使我们可以静下心来，全神贯注地考虑问题，而不只是立即运用头脑中的一小部分分析能力。解决问题的创造性方法不会在我们的头脑里像花朵一样盛开，它们往往是经过一段时间努力的结果，它们需要我们去理解、计划，去对一系列不断演变发展的、经常出现不测的时间加以整理、思考。强烈的直觉反应，有时是瞬间的顿悟，有时却是偏见或误解，而克制这一良好品质，使得我们得到更多的时间来区分二者。自信我们深知，自己是有能力的人，有能力接受新的挑战，有能力提出新的方案，有能力履行诺言。我们不仅对自己的能力自信，而且对自己的判断充满信心。没有人能够为我们做出决定，甚至没有人告诉我们应该如何去思考。但是我们，只有我们，可以做出决定，下决心，去行动。这是一种权力，更是一种责任。但是这并不值得畏惧，因为我们是有能力的，相信自己的能力，相信自己的判断。没有人可以破坏我们对任何事情的信心，除了我们自己。自信是一种美德，它影响着我们，还影响着我们身边的人;它引导大家战胜恐惧，沉着面对挑战，果断做出决策。是的，相信我们能够做得到，我们就一定会做到!可以追问的是，后续没有调查洛佩斯在大众的表现和业绩，他还可以领导一个团队吗？下属会配合他的工作吗？供应商会按照他的要求行事吗？高尚的道德会给经理人带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能够吸引人，促使人去模仿。无论多么出色的经理人，倘若在道德上出了问题，那他的影响力就会荡然无存。我们反对经理人以权谋私，就是这个道理。经理人如果在公开场合讲得头头是道，而在私下却大开后门，搞不正之风，那么，下属对这样的经理人往往只是表面服从，而内心是反感的。下属最讨厌的是言行不一、表里不一的经理人。为此，经理人要十分注意培养自己的优良品格。对于经理人缺乏某些素质因素如能力、知识、经验等是可以原谅的，但如果缺乏道德因素，那是不可原谅的。虽然印度这家供应商的前期交易记录一直良好，但考虑这次订单较大，露丝还是决定亲自到现场考察一下。东道主将露丝领上一个晃晃悠悠的木制楼梯，走上高过街道的一层，露丝被警告不要站直，因为房顶只有5英尺高。在不到20英尺宽和40英尺长的房间里，20个人坐在缝纫机旁，弓身于几码长的白布上工作。他们之间的地板上是灯心草编成的席子，下一班的工人躺在上面休息。这些人是24小时轮班的，每天工作12小时，休息12小时，每年工作6个月，其他6个月在乡村的家里干农活，用他们从城里赚的钱种地和建房。他们正在生产的衬衫是露丝4周前在伦敦下的订单，这是一个令露丝特别自豪的订单，因为她通过成功的谈判最终取得了较低的价格。而现在露丝感到，这是她一生中最为丑陋的经历。当她就这种工作条件质问东道主时，她被告知，对于她所在的行业和第三世界国家的绝大多数工厂，这都是典型的情况。请考虑，公司在伦理方面应该承担怎样的责任？第37节：第六章 领导力第六章领导力以人为本的时代已经到来，关于人性的一系列假设，为有效管理提供了各种思考，但这些仍然不够。最新的研究是，“领导”而不仅仅是“管理”，是管理者带领团队获得成功的重要因素。只有愤怒是不够的大东是北京上地信息产业基地一家公司的程序编制员，35岁。他在这家公司已经工作了4年，虽然没有大学文凭，但在公司里是位受人尊敬的技术专家，工资也很高。去年冬天，大东萌发了将公司生产的一种设备应用到医学上的念头。当时他的岳母生病住院已经6个月了。在她住院的那段日子里，大东和妻子每周要去医院看她两三次。起初他不过是和医生、护士们闲谈，后来才开始认真考虑能否以一种低于当时其他办法的代价将新兴技术应用于医学以满足所需。受这些谈话的启发，大东向上司和上司的上司建议召开一次会议，他想汇报一件重要事情。在会上，他报告了最近他在医院遇上的那些事，并给大家看他刚刚草拟的一份《新型医疗设备生产计划书》。这种设备实际上就是将公司当时一种并非用于医疗用途的产品做一番巧妙改进。第38节：第六章 领导力大东的报告给他的上司们留下了深刻印象，他们很欣赏这个点子，也喜欢大东对工作的这份热情。一周后，他们同意让大东在其后的两个月里腾出一半的工作时间用以和工程部、营销部和生产部门的相关人员合作研制出一个产品原型，并对它的经济生存能力做个财务预测。大东带着多年来未曾有过的兴奋之情投入工作。最初一切进行得异常顺利，他还使另一些对这个新产品感兴趣的人加盟进来。最初的市场调查也表明该产品的市场盈利相当可观，几乎没有哪个产品可与之媲美。但在这之后不久，大东开始遇到问题了。起初只是些小问题，但也令他十分恼火，并耗去不少时间。比如他申请支出400元，用以支付他的邻居花12小时帮他在家里的地下室干金属加工活。财务部工资处驳回了他的报告，说是“按公司政策规定，这类报告必须事先征得公司至少7级以上的主管人员的同意”。大东和财务部的人理论了半天也没有用，最后他只得请求他的上司出面帮他干预此事，为此上司很有点不高兴。研究计划开始1个月后，问题开始变得严重起来。一个星期二下午，工程部一个经理打电话给大东，说参加他的研究计划的工程部工程师在这项研究上“花的时间太多了”，那位经理告诉大东他们还有“其他需要优先考虑做的事，并且时间很紧，很抱歉，实在不能再继续干了”。工程部后来另派了一个资历很浅的工程师，但一周也只能在他这儿干5个小时。大东抱怨说换人破坏了工作的连贯性，新人缺乏经验，而且每周工作的时间又短，这种做法将严重影响研究的顺利进行。工程部经理说很抱歉，但对此爱莫能助。大东马上又去向他的上司诉苦，这次他的上司也有些生气地批评他在研究上花的时间太多，忽略了其他职责。大东心里的烦乱可想而知。第二天情况更糟。上午10点半左右大东接到一个电话，电话通知他生产部负责新产品成本预算的人现在正在上海处理一个工厂发生的小危机，什么时候能返回还不清楚，也不知道他在大东的研究计划中取得了多大进展。大东又想找上司求援，但马上意识到那不见得是上策。第39节：第六章 领导力3天后又发生了另一件事，而且是最具灾难性的事件。那天下午4点钟，大东的上司通知他营销部的人根据最新资料对市场前景重新做了一番分析，得出的预测是市场规模只有原来预测的1/5。根据这个新消息，大东的上司告诉他，他们不准备再在这项研究上浪费时间了，还有更重要的事要优先考虑，“对不起”。大东愤怒了。他在这项研究上投入了那么多时间和精力，从理智上讲他早就相信这种产品的重要性，从感情上讲他也丢不下它了。他想，公司怎么会这样愚蠢呢？我真的愿意在这么一个蠢公司里工作吗？下午4点45分，大东辞职回家了。第二天他的上司给他打了两三次电话他都不接，过了整整一个星期他的愤怒才平息，又过了6个星期之后他找了一份新工作。就在大东找到新工作后不久，原来公司里一位搞程序编制的老朋友给他打了个电话，告诉他据传销售部一业务经理当时就不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要了解医院的业务和具备医疗设备销售方面的知识，而他的推销人员欠缺这样的知识，因此，他就让手下的人炮制了一些很不乐观的市场前景资料，然后把报告送给了营销部经理，这人是他的好朋友，同时他还附上了一张纸，上面写道:“我们为什么要把研究精力浪费在这上面？”1．大东需要掌握领导学的基本知识。大东原来作为程序编制人员，对自己的工作有大量自主权，他与其他部门的人员没有工作上的关系，基本上从事的是一种可独立完成的工作。但从研究一开始，他的角色就发生了变化。他需要协调更多人和他一起工作，他不得不依赖工程部、营销部、财务部和生产部门，可是对这些部门的人他又没有正式指挥权。不仅如此，他还需要其他人员服从他的安排，这些人也可能使他的计划夭折。事实上，正是这些人使他的计划最终搁浅。他需要利用领导艺术来解决问题。2．从公司角度出发，应该避免出现这种情况。新产品的研发是软件公司的日常业务之一，公司应该有一系列制度保证新产品研发按照一定流程进行，而不是所有事情都需要大东去协调。理想状态是，一旦公司决定大东牵头负责新产品的研发，有关部门应立即依据有关制度进行行之有效的配合。当然，这只是理想状态。第40节：第六章 领导力领导力在管理学中，恐怕没有几个术语像“领导”的定义这样不统一。一位管理学家说，有多少管理学家为领导下定义，就有多少个领导的定义。组织行为学大师斯蒂芬?p?罗宾斯定义领导(leadership)为:一种影响一个群体实现目标的能力。领导学大师约翰?科特定义领导(leading)为一个目标的实现过程，即领导者主要通过非强制性方式、方法，鼓动一部分人(或一个集体)来实现一个或若干个既定目标的过程。我们定义领导(leading)为通过一些潜移默化的方法，鼓舞一个群体的人们朝着某个方向、目标努力。领导力(我们将leadership翻译为“领导力”)自然是指做这些的能力、艺术或技巧。领导充分体现管理工作的艺术层面。首先需要澄清，非管理者也可以“领导”，但现实中，对管理者领导力的要求更高一些。我们探讨的也主要是管理者，特别是中层管理者的领导力。领导不同于刻板印象中的管理。之所以说是刻板印象中的管理，是因为不少学者已经提出一些新的管理的定义。但是传统意义上的管理，更加强调正规，强调制度化，强调理性和科学，这里包含大量看得到的工具和技术，这些工具和技术建立在合理的逻辑和严格的实验基础上，在各种各样的企业环境中，人们以相似的手法使用这些管理工具和技术。而领导从某种意义上是创建管理所需要的某种系统和组织，并提升到一个全新的水平上，甚至是通过打破常规实现某种根本性的变革，以抓住伴随各种新的机会而出现的竞争优势。领导与管理并不相互排斥，甚至可以说，管理和领导相互补充、相得益彰。强力的领导会限制人的行动，如果缺乏管理，在这期间办事效率会变得越来越差，独到的见解会越来越少，控制会越来越严。强力的领导也会造成混乱，如果没有管理去控制事态，实行实际监督，那就可能发展成为希特勒式的疯狂。在某种程度上，二者分开后任何一个都不能很好地发挥作用。第41节：第六章 领导力没有证据表明:一个有一定学识和经验的人不能既是优秀的管理者又是优秀的领导者。换句话说，几乎每个人都有同时成为优秀的领导者和优秀的管理者的潜能。企业在创建自己的教育和开发体系时，也没有必要将管理和领导区分开来。当然，有的人在其中某一方面的能力显然要比另一方面的潜能更大，如果同时开发自己在这两个方面的潜能，这样做的结果只能意味着既不能成为优秀的管理者，也不能成为优秀的领导者。新闻媒介更多相信领导者与个人特质有很大关系，甚至认为领导是天生的。大多数人也相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点，不论他们是从事什么样的工作。这就是所谓的领导的特质理论。但是更深入的研究发现，成功的领导者更多的是具备一些具体的行为，是这些具体的行为影响着别人的反应，从而促成领导者的成功。这就是所谓的领导的行为理论。因此仔细考虑哪些行为可以引起良好的反应，实在是值得做的一件事。在我们探讨各种有利和不利的行为时，我们的着眼点不是哪些行为可以造就一个“好人”，而是哪些行为可以造就一个“有效”的经理人。我们要讨论的是那些可以产生尊敬、赞誉、自信和信任的行为。好的行为也许会与某一观点相抵触，或是惹起别人一时的不快，但是得失相抵，这种行为仍然是有利的行为。就拿“表现得十分正直”这种行为来说:一个人的正直作风可能会引起另一人的困窘。我们常常会认为:“他天生就是有涵养，或有耐性，或是果断的人。”不错，许多人在某种环境中长大，以致使得这些行为看起来好像是天生的。我们的行为虽然有时是学自身边的人物，但多半都是经过认真的学习和分析，再加上不断的磨炼而来的。不管是天生的或是后天培养的，我们一定要将自己必须有的行为视之为技能，努力地去获取它们。因此，在探索这些技能时，让我们考虑如何将之加入我们的“工具袋”中，并且在我们的工作中加以运用，虽然在很多情况中，这一探索的路途可能很艰难。附带声明一下，我们阐释这些行为的先后顺序，并不与其自身的重要性有关。第42节：第六章 领导力注重仪表一个人给人的初步印象几乎永远都是视觉上的。在真正了解一个人之前，早在第一眼看到他时，我们就形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好的行为;如果他的样子不讨人喜欢，我们就会倾向于探求他不良的行为，以便支持我们的第一判断。一个人给人的第一印象是很难泯灭的。正如人们在买商品之前，先看到的是包装;在开始研究一部汽车的性能之前，先看到它的外观。我们对经理人也是如此:在把他当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起的。我们并不认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的事实。即使我们跟某人已经建立了关系，日常视觉仍然会影响我们对他的观感。这并不是说一个人肩膀的斜度，或是鼻子的形状，早已注定他这一生的成败。外貌是天生的，但如何运用它却是另外一回事。有些人先天的外貌并不十分俊美，但却凭着后天的努力而变得十分有吸引力。相反，有些外貌应该很有吸引力的人，却让自己变得日渐邋遢。不错，确实有些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想，如果这种人更加注意外观给人的印象，那么将会变成多么有领导力的经理人!亲和力对有些经理人来说，以一声“你早!”来跟别人打招呼，是多此一举的。他们只会点头，或低哼一声，表示知道你在那里了。他们就是跟你打招呼，也是一副勉强的样子。这样要不了多少时间，别人也会以同样的态度来回应他的招呼。冷漠的内部关系显然会影响部门的绩效。大家都面带冰霜走进办公室，自然很难以微笑接待“外人”，外人亦不会愿意达成交易了。优秀的经理人应该待人和善，并且在走进办公室时跟部属打招呼，以人名称呼别人，而不是口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形，这不是浪费时间。我们可以从以下两方面来说明:①如果你把它视为促成有效关系的一种投资，就不算是浪费时间。第43节：第六章 领导力②如果这些所花的时间有限度的话，就不算是鼓励别人浪费时间，“利用”和“滥用”是截然不同的两回事。活力有句老话说:“上司的速度就是下属的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。当然，活力一定要在被领导的那一群人的耐力限度之内，耐力的要求不能过分。我们知道有些员工，非待上司离开之后才敢回家，这实在是可笑之至。经理人不能要求部属的一举一动都要跟着他走。然而献身工作的精神，以及积极进取的态度，却是值得表现出来的。经理人的年龄愈大，愈要意识到活力的重要性。举止没有活力，会被人诠释为缺乏干劲，这无疑会给整个部门所有员工一种负面印象。条理看看有条理的经理人的工作方式:他桌上的公文已减到最少程度，因为他知道一次只能处理一件公文;当你问他目前某件事时，他可以立刻从公文柜中找出相应文件;当你问起某件已完成的事时，他一眨眼就能想到相应文件放在何处;当交给他一份备忘录或计划方案时，他会插入适当的卷宗内，或放入某一档案柜;他的手提箱中并不是3天旅行所用的东西，而是归类分明、随时要用的公文，其中也许有小说和文具，但绝不是一个垃圾箱。条理不仅帮助我们提高工作的效率，更重要的是，能够帮助我们赢得信任感，这种信任为经理人开启了更大和更佳的工作成就之门。幽默跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言，跟不会说笑的人为伴更是悲哀之至。幽默感可以使公司受益，这不仅仅对人与人的关系，对心理健康也非常重要。人们应该以严肃的态度做事，但不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误，但在纠正错误时，也不能让它阻碍公事的正常运转。经理人能够也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功，就应该维持乐观和幽默的气氛，这时经理人应该自己先表现出乐观和幽默来。因为销售额下降而在脸上显示出“愁云惨雾”的人，将会发现他的悲观具有感染性。摇头叹息并不能激励别人，也不能感动正在谋求改进的上司。然而乐观、幽默加上切实的努力，却能产生一种美妙的组合。这可以激励和引导部属，这是经理人应该扮演的角色。部属喜欢替那种不把失望当回事、只会卷袖朝前干的经理人做事。第44节：第六章 领导力在这一颇具戏剧性的案例中，主要人物心胸狭窄、目光短浅和本位主义的做法令人愤怒。我们可以把大东看成英雄，同时也是受害者，但这解决不了问题，大东在新公司会不会遇到类似问题呢？我们的工作不多是在这样的状态下完成的吗？重要的是，我们能够发现工作中存在大量的横向依赖关系，然后积极设法处理好这些关系。大东不是这样做的，他把时间和工作重心主要放在了新产品原型的制作上，认为这才是“该做的事”。所以，一旦有人“使坏”，等待他的不仅仅是“愤怒”，还有失败!有位表演大师上场前，弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，他又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问:“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道:“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，我可以通过这个细节表现他的劳累、憔悴。”“那您为什么不直接告诉您的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他的这种热情，及时给他鼓励。至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”请从领导艺术的角度，评价大师的做法。第45节：第七章 激 励第七章激励主人翁意识不是人人都有的，即使有，能否长久也是个问题。真正的优秀企业，是能够提供激励制度调动大家工作积极性的企业。对于如何激励大家朝着目标前进，我们可以从一些基础理论中寻找答案。还不如不发这奖金山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型煤矿。该矿现有职工5136人，其中管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年，全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。为此，上级主管部门特拨15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长召集下属5位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长及相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说:“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，比如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大;而干部不仅要保证自身安全，还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里押了风险抵押金，立了军令状，不光要负经济责任，同时还要负法律责任。为此，在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止‘干好干坏一个样、干多干少一个样’的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧!请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”王科长说:“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致档次，主要分5档:矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人，各类管理人员307人，职工4678人，刚好分完。”袁矿长接着说:“就这5个档次，大家发表一下意见。”过了一会儿，主管生产的冯副矿长说:“我原则上同意这个分配方案，这样能鼓励大家努力工作。只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也分开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”安检科陈科长心里想:“我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？”于是陈科长也开了腔:“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场。但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次—6个档次。”第46节：第七章 激 励陈科长的发言马上引起人事科长、财务科长等科长极为不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性发言，他说:“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条:第一，是怕工人闹意见影响生产;第二，多拉开些档次。要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如对有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些。要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得。至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别情况，我们可以在其他方面给予弥补。这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。”奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生:先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织、带领工作组到各工队追查事故起因。首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道。追来查去大家最终说出了心里话:“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说:“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”随后一段时间矿里的安全事故仍然不断发生，矿行政部门虽然采取了一些措施，进行了多方面调整，总算把安全事故压了下去，但山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。1．激励的基本原则是权力分配、绩效考核和激励措施三者之间的平衡(俗称“权责利对等”)，而这次奖金分配显然不符合这一点。管理者必须使奖励与绩效相统一，奖励应该给予那些为达到特定目标努力工作的员工，而不是“各级领导人人参与分钱，大领导多得，小领导少得，员工基本不得”。第47节：第七章 激 励2．分配，尤其是专项奖金的分配，最忌讳平均主义。案例中最后采取的奖金分配方法脱离了安全责任奖金的用途，更多的是一种公司内部政治的平衡，从而也就不可能强化公司所希望的安全操作行为。相反，这一分配方法助长了公司内部不同部门、不同人员之间相互推诿，这是采取激励措施的大忌。激励原理在说激励之前，让我们先来了解一下什么是动机。我们将动机定义为:个体通过努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个人的某些需要。一般而言，动机指的是为达到任何目标而付出的努力。在本书中，动机专门指为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。在动机的定义中有3个关键因素:努力、组织目标和需要。在动机定义的基础上，我们将激励定义为:经济、合理地调动员工积极性。经过多年积累，人们总结出一系列激励理论，常见的有以下几种:需要层次理论亚伯拉罕?马斯洛的需要层次理论是最著名的激励理论，他假设每个人都有5个层次的需要:①生理需要:食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。②安全需要:保护自己免受身体和情感伤害的需要。③社会需要:包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。④尊重需要:内部尊重因素包括自尊、自主和成就感;外部尊重因素包括地位、认可和关注等。⑤自我实现需要:成长与发展、发挥自我潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内在驱动力。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。马斯洛还将这5种需要划分为高和低两级。生理需要和安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。两级的划分前提是:高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要从外部使人得到满足。第48节：第七章 激 励x理论和y理论道格拉斯?麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的x理论;另一种是基本上积极的y理论。麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架上进行解释效果更佳:x理论假设低层次的需要支配着个人的行为;y理论假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，y理论的假设相比x理论的假设更实际有效。因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。老板对员工的信念x理论y理论对工作的看法讨厌、逃避看成像休息或游戏一样自然的事控制能力进行强制、控制或惩罚自我引导和控制面对责任的态度逃避、寻求接受甚至寻求责任面对创新的态度安全感比进取心重要，没有欲望创新是管理核心，人物拥有创造性决策能力激励-保健理论该理论又称双因素理论，是美国心理学家弗雷德里克?赫茨伯格提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。赫茨伯格调查发现，一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意感相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身;而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。满意的对立面是没有满意，而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。第49节：第七章 激 励三种需要理论大卫?麦克莱兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要:①成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功的需要。②权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的欲望。③归属需要:建立友好、亲密的人际关系的愿望。一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱兰发现高成就需要者的不同之处在于:他们渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其处理问题能力的工作环境;他们希望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有挑战性的目标。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和有地位取向的工作环境。归属需要，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。目标设定理论对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效，这种主张称为目标设定理论。使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。强化理论与目标设定理论相对的是强化理论。目标设定理论认为个体的目标引导其活动，而强化理论则认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是其结果的函数。第50节：第七章 激 励公平理论员工不是在真空环境中工作的，他们总是在进行比较。公平理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与相关他人的收入-付出比进行比较。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态;如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们会试图去纠正它。期望理论期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下3项变量或3种联系:①努力-绩效的联系:个体感到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。②绩效-奖赏的联系:个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。③吸引力:如果完成工作，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的需要和目标有关。个人努力个人绩效组织奖励个人目标1努力—绩效的关系2绩效—奖励的关系3奖励—个人目标的关系因此，期望理论的关键在于:弄清个人目标以及3种联系:即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。案例中描述的事情在现实中依然大量存在，一部分企业存在严重的奖金“泛工资化”，即各种专项奖金以类似工资的方式下发了，连“歌咏比赛”这类活动也人人发几十元补贴，根本不管是否参加了，甚至连听都没听。企业就是企业，奖金就是奖金，奖金是用来激励员工的，是用来指引大家的努力方向的，如果一分了事，那就不是奖金了。新座商厦过去是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性。1998年9月份起，商厦推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿二档……最后一名如果是因客观原因(如生病、事假等)而排在最后，则可以按序拿最后一名的奖金;如果没有客观原因而排在最后，则不能按序拿最后的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、账册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客，热情服务，9、10月份销售额连续增长20%。但这一举措同时也引出了负面效应:一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结;来了顾客，员工同时争上去迎接、介绍情况;顾客要掏钱了，这个说是他先迎上去的，那个说是听了他的介绍顾客才买的;也有一些员工平时劳动态度好，只因不善与顾客交流而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈。请从激励的角度，分析一下商厦这一举措的利弊，你认为这一措施对激励员工的作用如何？第51节：第八章 冲突管理第八章冲突管理两口子过日子，难免磕磕碰碰，企业也如此，时不时有些冲突，在所难免。有些冲突，处理不好，矛盾进一步激化，可能影响企业正常运做;有些冲突，处理得当，消除误会，会增加了解，增进互信。学会管理企业中的冲突，对经营企业大有裨益。这样处理很糟糕这个研究所有600多人，其中未婚的青年员工有200多人，绝大部分是这几年毕业的大学生，他们既有来自重点院校的，也有来自普通院校的。他们主要从事科研、市场等方面的工作，大多住在所内的单身宿舍。研究所的待遇不算理想，在这个城市只是一般，当然与大多数国有企业相比还是要好得多。这里个人发展的机会也不是很多，因为升职的名额有限。但是，研究所这两年发展速度很快，不停地有新课题和新项目上马，因此招聘了很多大学毕业生。选择来这里的人心态各不相同:有的认为自己在这里专业对口，能发展自己的事业;有的认为这个单位待遇还不算差，自己要求不高;有的是看中了这个城市的户口，想利用这个单位做个跳板进入更好的企业;有的是准备考研，随便找个工作轻松、待遇尚可的单位。有考研想法的不在少数，尤其是在工作以后，对本科生和研究生的差别待遇有了更深的体会。所里的年轻人都面临一个选择:离开还是留下来。离开的首选途径是上研究生，所以每年报名和准备考试的人非常多。再加上抱有考研想法而观望的人数大概占全部青年员工的1/3，而这两年尤有迅速增长之势。想留下来的人则希望有更多机会留给年轻人，但是，由于一大批中年员工占据着科研和管理的核心位置，所以尽管研究所对人才需求量很大，但仍以初级人才需求为主。这使得希望留下来发展的员工也感觉前景不佳，而每年都有几个员工考上研究生并离开研究所，人心更加浮动了。所长老张和研究所领导班子感觉到了这种人心涣散的气氛，希望通过制订一系列制度来保证青年员工的稳定性和向心力，保证研究所的长远发展。2002年初，研究所制订了员工考研管理制度，基本方针都是所长老张拟好的，也没有听取青年员工的意见、看法。这个制度规定新进员工参加工作头两年不准考研，每人每5年只能有一次机会参加考试，而且不能影响现有工作，不允许请长假，对不经允许参加考试的一律不给调档案。另外，为满足员工希望提高学历和能力的需求，所里和本地某大学签订了协议，每两年办一个免试入学的在职工程硕士班。新的人事制度在人事部门口贴了出来，并且以红头文件的形式下发到各部门。员工们就这个规定着实意见很大，因为它既限制了他们换工作的自由，又没有给他们现有工作更大的发展空间，有些人甚至认为这根本就是违法的。不过，因为档案都存在研究所，所以大家也无可奈何。第52节：第八章 冲突管理2002年11月，所里制订的制度起了作用。所长老张很满意地看到这一年获得批准报考研究生的员工人数还不到10个，绝大部分人都在自己的岗位上踏踏实实地工作，也没听到什么怨言。矛盾好像就此消失了。转过年来的4月份，研究生复试结果出来了，有3名员工被录取，来到人事处办理调档手续。很奇怪的是，另有5、6名员工也偷偷地来到人事处办理辞职和调档手续。按照所里对于辞职的规定，他们应按照不同工龄分别缴纳8000至16000元不等的培养费。人事部长拿着这些辞职报告去所领导处签字，老张问她知不知道这几个人究竟是因为什么辞职。人事部长听到过一些相关传闻，不过她还是摇了摇头。老张冷笑了一声，说要不是有人告诉他，还真就给蒙在鼓里了。“你知道今年所里有多少人偷偷地报名考研？有30多个!这还把研究所放在眼里？难怪前段时间这帮小子工作懒散，上班打瞌睡。你去召集一下所党委成员和所有中层干部，我们开个会，看怎么处理这件事。”这次特别会议通过了老张拟定的一项决议:严格执行去年制订的制度;对擅自参加考试的员工给予警告;对擅自参加考试并且被录取的6名员工不准调档案;人事部门要发文到几所相关学校声明这6个人考研报名未获档案所在单位批准。这实际上等于宣布他们这次白考了。会上人事部长和一部分中层干部表示这样做未免太绝了，不如在收取他们培养费和罚金后给他们办理转档手续。但这声音也未免太过微弱，未能影响决议的通过。消息很快就传开了，6名员工得知自己辛苦一年考上的研究生就要被所里一纸声明弄成“竹篮打水一场空”，都异常气愤。在所长办公室，他们请求改变这个决议。所长拿出一份文件说:“这件事不是我一个人说了算的，所里是完全按照去年制订的制度办。我知道你们考试也不容易，但如果答应你们，研究所的信誉何在？对其他员工更是极坏的影响。”6名员工说他们是正常辞职，又没有因为考试影响本职工作，凭什么不给转档案？说着说着就说崩了，两名员工挤到前面来指着所长鼻子骂，一时间办公室混乱不堪。老张气得浑身发抖，吩咐保卫科把他们带走。第53节：第八章 冲突管理事情变得一发不可收拾……几天后，6名员工都接到了报考学校的电话或信件，告知录取资格被取消了。一周以后，这6名员工都从研究所辞了职，临走时还扬言要报复，要老张晚上走路小心点儿。3个月内，陆陆续续又有几十名青年员工辞职离开了研究所。新的一届毕业生被招聘进来了，不过，已经没有好学校的毕业生肯来了。因为该研究所的“先进事迹”已经通过各大学的bbs传得人尽皆知，毕业生们避之犹如瘟疫。后来，所里又恢复了平静……1．研究所没有考虑青年员工的处事方式。青年员工可以选择避开研究所的制度将“生米做成熟饭”，他们“吃软不吃硬”，对于压制，一定会选择还击、报复(通过网络媒体等)，使得研究所臭名远扬。事实上，研究所领导可能想当然地认为，研究所是相对强势的一方，可以态度强硬，这是冲突管理的大忌。2．双方的沟通、了解不够。冲突发生前研究所领导抱着计划经济时代的思维模式不放，制订考研相关制度时只是从单方面考虑，未能听取青年员工的意见。6名青年员工与所领导打交道太少，不相信所领导居然会拿他们开刀，严格按照制度办，杀一儆百。冲突管理的基本原理冲突是指对不兼容的差异存在有所知觉，从而导致某种形式的干涉或对立。事实上，是不是真的有差异存在并不重要，重要的是只要对差异存在有所知觉，冲突就有可能发生。冲突的范围从细微、间接、高度控制的冲突，到罢工、暴动、战争等外显行为不等。传统的冲突观大致包含以下几点:□冲突是可以避免的。□冲突是导因于管理者的无能。□冲突足以妨碍组织正常运作，致使最佳绩效无从获致。□最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。□管理者的任务之一，即是在于消除冲突。然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样:□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。第54节：第八章 冲突管理□尽管管理者之无能不利于冲突之预防或化解，但它并非产生冲突之基本原因。□冲突可能导致绩效降低，亦可能导致绩效提升。□最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。□管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。冲突的存在不是没有好处的，它的潜在好处包括:□减少工作的枯燥感。□增进自我了解。□为了回避冲突，可激发个人妥善工作。□冲突之化解可增进个人声望与地位。□凸显问题所在。□促使决策者对问题进行深入思考。□可导致创新或变革。冲突管理的重点在于建立共识。什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，意即同意彼此都同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识:意即同意都不同意的事物。例如一对夫妇经过沟通、协调，决定破镜重圆，这是建立共识;如果经过沟通、协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。产生冲突的原因包括:□稀少性资源之争取:虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依然存在。所以，由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。□知觉之差异:人们看事物都不是根据客观存在的事实来看的，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释的。半杯水究竟“只是半杯”，还是“好在还有半杯”？这都取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。□工作之相互依存性:在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。□信息之缺失:很多误解都是来自信息不足或信息的品质不好，要化解这种冲突，只有改进信息的品质和流通。第55节：第八章 冲突管理□角色混淆:角色是指别人对你想当然的期许。每个人都被赋予许多角色，但遗憾的是，社会上有很多角色混淆的事情。原因是:?自我定位错误，忘了自己是谁。?在其位不谋其政。很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。?不在其位却谋其政。一个常见的例子就是，很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。正因为引发冲突的原因没有办法消除，所以我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突。究竟应该如何面对冲突呢？最重要的是制度的建立和执行，意即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应关心的，是如何制法和执法，其中的关键是“制法从宽，执法从严”。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得在高速公路行驶超速要罚3000元，是合情合理、切合时宜的，那么我们就应严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。处理冲突应该具有什么样的心态呢？如果说以上所提到的制度是“硬件”，那么以下所说的就是冲突管理的“软件”:□“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。真正的冲突管理是要让“感到的冲突”得到化解。有一个故事是这样的:很久以前在以色列，一位父亲把一块土地分给两兄弟作为遗产。两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。双方争执不下，父亲最后向所罗门王求助。所罗门王告诉两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满意，不妨就用以下方式决定如何分割:如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择;反之亦然。最后两人迅速取得共识。这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突，不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。第56节：第八章 冲突管理□维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在发生冲突的过程中，一定要给对方留有余地。也就是说，即使你和对方发生冲突到最严重地步，你至少也要和对方保持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子而意气用事，使得冲突无法化解。□处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题的真相。□移情设想。假如你、我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此了解越多，谅解才会越多。要减少彼此的误解，有两个途径:一要接纳人与人之间的知觉差异;二要从心态上能够移情设想。如果能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。□冲突之化解是基于利害之权衡，而非基于立场之权衡。在儒家思想长久熏陶之下，大多数人都不太谈“利害”两字。事情应该怎么做，和事情实际上怎么做，两者之间往往有很大差距。令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害权衡。只要这个利害权衡是合法而且符合伦理的，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则会随时随利害而变。我们通常没有能力影响一个人的价值观与性格，但是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么个性的人，通常都比较容易影响他。一般人面对的冲突，大致可分为三类:1．个人内心的冲突两利相权如何取其重(这是含有快乐成分的一种痛苦)？两害相权如何取其轻(这是含有痛苦成分的一种快乐)？利害互见究将何所适从？想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向。想一想，你的《墓志铭》准备怎么写？钢铁大王卡内基在《墓志铭》上题了一句话:“安息于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。”何等宽广的胸襟!这是卡内基对自己人生的定位。你自己的《墓志铭》是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标与价值取向，你还有几十年的时间，可以让你透过努力，去达到和超越这个境界。如果你的价值取向无法厘清，你将永远无法化解个人内心的冲突。第57节：第八章 冲突管理确定了自己的目标，再想办法排除限制你达到这个目标的障碍。2．当事人(组织与组织、个人与个人)之间的冲突在这里，当事人是指彼此平起平坐的对等人物。如果是两家公司，化解彼此冲突的最好做法是:我把你当作我的客户，也希望你把我看作你的客户，借着给予作为手段，来换取你想要得到的东西。把冲突的对手当作客户看待，冲突较容易化解。化解冲突的策略包括:□回避:双方的需要都没有得到满足。□压制:满足我方需要，而不考虑对方需要。但这样做，即使冲突被暂时压制，未来也会造成更大的冲突。□顺服:自己委屈求全，不考虑自己的需求。但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。□合作:让彼此的需要百分之百地得到满足。□妥协:透过相互让步，促使彼此的需要得到局部满足。要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多。相反的，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。3．中介者化解当事人之间的冲突先判断自己是否适合当中介者(包含调停者与仲裁者两种身分，前者的意见没有约束力，后者则有)。假如充当中介者是自己的职务所系，那么你将没话说;但如果有选择余地，你不妨考虑要不要接受担任中介者的角色。1500年之前，有一位神父圣奥古斯丁说:“如果有两个朋友要求你评断他们的纠纷，不要接受这种要求，因为你将因而失去一个朋友;如果两个陌生人对你有同样的要求，则接纳他们，因为你将因此而赢得一个朋友。”一位中学校长也曾说:“假如你想成为桥梁，就要做妥被践踏的准备。”决定好扮演中介者角色之后，你必须选择适切之中介策略。最差的策略是压制，各打五十大板。这非但没有解决问题，反而制造进一步冲突;暂时回避只能冷却问题，但终究不能解决问题;偏袒任何一方，都是在制造问题;安抚只能求得问题之一时解决，而不可能获得永久解决。第58节：第八章 冲突管理解决冲突等于是做决策，做决策有3种方法:抽签是最差的方法，但有时它却是必要的罪恶，因为抽签是天意，但需要由人来遵守;次好的方法是仲裁，但不要一开始就拿出权威棒，先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁;调停的结果是让两边妥协，整合的结果则是使引发冲突的原因消失。任何冲突要是能够“整合”收场，其结果最好;要是能够“妥协”收场，其结果次好;“妥协”不成的话，至少也要藉“仲裁”收场。以调停化解冲突要注意下面的步骤:□将冲突双方约到隐蔽地方见面，述说中介者所观察到的冲突行为，以及表明高度的关注。□轮流让每方在不受对方干扰之下，述说己方对冲突的看法与感受。□中介者应积极聆听双方之话语。□令每方均确切了解对方之观点与感受。□中介者指出双方意见、观点、动机、目标等相同的地方，并强调双方之相互依赖关系。□令双方提出化解冲突之意见。□令双方对化解冲突之步骤或条件达成协议，并决定追踪方式。□中介者应对冲突事件进行追踪。依这种次序进行之后若仍无法化解冲突，可以隔一段时间再重复进行。总而言之，不管是冲突当事人还是中介者，要根据当事人的利害权衡来研拟并执行双赢或多赢的策略。在化解冲突的过程中，需要有好的策略、正确的理念，还需要有良好的沟通、协调技能。如果没有进行良好的沟通与协调，冲突的化解将遥遥无期。在冲突管理中，解决冲突的策略有回避、退让、压制、妥协、合作等。从本案例来看，通过双方谈判，双方做出妥协是最好的办法。因为回避与退让是冲突双方实力悬殊时弱方采取的策略，但本案例中双方的实力并非悬殊。研究所处于强势方，所以做出了采取压制手段的判断。但处于弱势方的青年员工也是不甘示弱的，用他们自己的办法(网络媒体)进行了报复。压制是双方都采取的措施，结果使得冲突愈演愈烈，是应当否定的策略。由于双方存在利益冲突，合作也不是迅速解决问题的办法。但从长远来看，只有双方调整各自利益，研究所方为青年员工提供更好的待遇和发展机会，青年员工采取更为踏实、负责的态度为研究所工作，双方通力合作，形成合力，才能皆大欢喜，这是最完美的办法。有件小事让罗山比较头疼，手下的一个小伙子业绩不好，公司开除了他。办理离职手续时，他拿走了公司统一配备的笔记本电脑，没有移交，行政人员向他讨要，他说还有一个报销单没有报销，希望报销完毕了再归还笔记本电脑。罗山想起来了，这张报销单自己的确没有签字，原因是许多费用不太合理，比如一天的打车费用300多元、一顿饭2000多元等，当时没在意，就搁了下来。电话沟通几次后，这小伙子坚持费用是实实在在发生的，不报销就不归还电脑。而罗山认为，首先报销与归还电脑没有关系，离职就应该无条件归还电脑;至于报销的事情，应该有充足的事实表明费用的确发生了，才可以报销。事情就这样僵持不下，可是公司行政人员着急了，每个员工离职都这样拖着，总不是办法。请你帮罗山出出主意吧。第59节：第九章 “通吃”的冲动第九章“通吃”的冲动一种药包治百病，你信吗？你买吗？通常情况下，你的回答是否定的。经营企业也如此。不要奢望你的产品可以为一个市场的所有顾客服务，请把目标集中在购买兴趣最大的买主身上。哈慈五行针，治啥都能行？短命，产品短命，企业短命，这是我国保健品行业宿命般的流行病，业内人士不无解嘲地称保健品是“各领风骚三五年”。哈慈五行针本来是可以成为例外的，但是市场细分与市场定位的错误，将其从原本正确的销售轨道上拉了出来。什么是哈慈五行针？通俗地理解，就是加上磁针灸理疗法的针灸工具，就是一种针灸用针。哈慈五行针的产品力本身非常强，产品内涵和形态很好，内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合，形态上以简单易行的使用方法，使高深且必需专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。哈慈五行针的前期营销可圈可点:首先是定位准确，目标市场细分人群确定为老年人，产品定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。它的广告运作具有很大的开创性:在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告;在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、产品功能和使用方法，10～30分钟的广告长度将比较复杂的产品机理和相关信息完整地传递给消费者。第60节：第九章 “通吃”的冲动一个好的保健品应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征，而这些特征在哈慈五行针上都能得到体现。它非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入产品传播，以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。哈慈五行针上市初期，在推广方面采用了深入社区和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会等多种方式;在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现产品功能和功效的方法，取得了良好效果，销售业绩持续上升且形成了消费者的口碑传播。创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大作用，哈慈品牌和五行针的产品知名度短时间内就提高到了95%以上，五行针的销售也出现井喷。1998年上半年哈慈五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩，年回款突破3亿元。从1995年到1998年，哈慈五行针的累计销售额就超过了10亿元。但好景不长，哈慈五行针的营销很快走错了路:将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。哈慈发行了《五行针38个治病良方》，教导消费者自己动手用五行针治疗疾病，并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告，并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了，给人的感觉是包治百病，哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗艾滋病的试验并已取得初步成果。哈慈网站宣称:“哈慈五行针是一种理想的家庭理疗器具，适应症有:冠心病、糖尿病、高血压、高脂血压、中风后遗症、面瘫、颈椎病、肩周炎、风湿性关节炎、腰腿痛、神经衰弱、失眠、头痛、牙痛、感冒、咳嗽、支气管炎、哮喘、鼻炎、花粉病、帕金林氏综合征、胃炎、胃溃疡、十二指肠溃疡、消化不良、小儿腹泻、肾结石、便秘、小便不利(癃闭)、尿频、前列腺炎、痛经、带状疱疹等内外科病症。”过分的功能延展不仅未能带来销量的增长，反而导致消费者对企业动机和产品核心功能产生了高度怀疑，哈慈五行针销售业绩开始迅速滑落:1999年出现明显的下滑趋势，2000年滑坡已经不可遏止，2001年销售回款降到8100万，2002年降到4000万的低点。第61节：第九章 “通吃”的冲动功能延伸后在销售上并不成功，道理其实很简单，哈慈五行针打动消费者的地方主要就是“哪儿痛就针哪儿”的阿是穴疗法，既能缓解疼痛等不适症，又方便操作。但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和艾滋病时，那么复杂的穴位不是谁都能找准的，况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症呢？推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败，而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和产品核心功能产生怀疑。有消费者针对哈慈五行针治疗糖尿病的说法就曾这样讽刺道:“糖尿病都能治好，中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧。”这种讽刺无疑极大损害了哈慈的形象。1．目标市场选定错误。前期，哈慈五行针选定老年人作为其目标市场，是基本正确的。老年人的各种慢性疾病，也需要针灸疗法。但是后来，哈慈希望将五行针的目标市场扩大到几乎各种疾病患者，还包括重大疾病患者，这显然不妥。2．市场定位错误。五行针本身是一种针灸用针，有疗效，这不奇怪。但如果“疗效奇特”，甚至可以治好艾滋病，就有点奇怪了。所以，其后期市场定位重点放在“疗效奇特”上，显然是错误的。市场细分、目标市场选定和市场定位通常情况下，一个公司不可能为全体顾客服务。顾客人数太多，而他们的购买要求又各不相同。为了能和无处不在的竞争者竞争，公司需要确定能够为之最有效服务的细分市场，然后在这些选定的市场中推广自己的产品。一般，现代营销(目标营销)按照以下步骤(如图9-1所示)进行:图9-1市场细分(marketsegmentation)市场由购买者组成，而购买者在许多方面又各不相同。市场细分是一种增加公司营销目标准确性的努力。市场细分又可以分为5个层次:大众化营销、细分营销、补缺营销、本地化营销和个别化营销(也有人将大众化营销独立于市场细分层次之外，个别化营销包含的自我营销有时也被列为一个市场细分层次)。第62节：第九章 “通吃”的冲动大众化营销(massmarketing)是对所有购买者大量生产、大量分配和大量促销单一产品。其理论依据是，其能够满足最大的潜在市场，因为这种方式的成本最低，这样售价较低但利润却较高。这在一定程度上符合规模经济理论(见第一章)。但“所有人都适用同一种规格”的假设是很难成立的，所以大众化营销越来越困难。细分营销(segmentmarketing)是将市场分割成若干个细片，属于同一市场细片的消费者群体拥有相同的需求和欲望，公司选择适合这个(或几个)市场细片的产品来有针对性地满足他们。补缺营销(nichemarketing)是在细分营销确定较大的群体后，专门选择更窄的小群体，或者说是在细分市场的集成上再细分，专门为少部分人(有时称子细分市场)服务。补缺营销特别适合小企业，它们高度了解补缺者的需要，以至客户愿意支付溢价。本地化营销(localmarketing)是把营销方案裁剪成符合本地客户群需要和欲望的计划(贸易地区、邻近区域等)。企业营销本地化的支持者强调在社会人文统计和生活方式上的地区差异。比如我国的沿海与西部、城市与农村就差异明显，有些产品在城市可能购买者有限，但在农村却大受欢迎;有些产品在沿海红极一时，在西部却无人问津。个别化营销(individualmarketing)是市场细分到最后一个层次，“细分到个人”，“定制营销”，“一对一(1for1)营销”等。裁缝为每位顾客缝制不同的衣服，鞋匠为每双脚定制特定的鞋子，装修公司为每户设计风格迥异的方案，制造商为每个客户设计单独的模具等，都是个别化营销的范畴。自我营销(selfmarketing)是个性化营销的一种形式，它赋予消费者本人对产品的性能、质量等负有更多的责任，不少消费者愿意更多地参与产品的选购、生产，甚至设计、研发，这些就形成了完全“自我”的一种营销方式。市场细分的具体方法有很多种，地理、人文统计、心理特征和行为因素等都可以作为细分标准进行市场细分。表9-1列出了主要的消费者市场细分变量，其中的划分标准并不惟一。第63节：第九章 “通吃”的冲动表9-1消费者市场的细分标准变量划分标准地理因素地区欧洲、北美洲、南美洲、亚洲、非洲、大洋洲、南极洲城市规模100万人以下、100万至500万人、500万人以上人口密度城市、郊区、农村气候热带、亚热带、温带、寒带人文统计因素性别男、女年龄6岁以下、6～11岁、12～20岁、21～30岁……文化程度文盲、小学、中学、大专、大学、研究生职业工人、农民、军人、学生、公司员工、公务员……家庭单身、2人夫妻、3口之家、一家三代……宗教佛教、天主教、基督教、伊斯兰教、道教……月均收入1000元以下、1000～3000元、3000～5000元、5000元以上还可以依据种族、国籍、社会阶层等细分心理因素个性冲动型、交际型、积极型……生活方式变化型、参与型、自由型、稳定型心理要素依据动机、知觉、学习、看法、态度等细分行为因素使用时机一般时机、特殊时机追求利益方便、经济、易于购买使用状况从未用过、以前用过、第一次使用、经常使用……还可以从品牌忠诚程度、购买准备情况、对产品的态度等细分消费者市场的细分标准和方法虽然基本上适用于细分生产者市场，如用户所追求的利益、用户情况、使用率、对品牌的忠诚程度等，但生产者市场不同于消费者市场，从而形成生产者市场特有的细分标准。1．按最终用户要求细分按最终用户要求细分是生产者市场细分最通用的标准。生产者的采购活动是为了满足不同的生产需要或者是为了再出售，因而不同的最终用户对同一种产业用品往往有不同的需求。如飞机制造厂和农用拖拉机制造厂对轮胎的要求就大不一样，飞机制造厂对轮胎安全标准的要求比农用拖拉机制造厂要高得多，企业按生产者市场上产品用户的不同，细分为不同市场，制定不同的营销策略，以满足不同生产者的需要和提供相应的售前、售中、售后服务。第64节：第九章 “通吃”的冲动2．按用户规模细分通常用户规模可分为大客户、中客户、小客户3类。生产者用户的规模和购买力存在着明显差异，不同规模的用户其购买力有较大差异。一般来说，大客户数量虽少，但购买力很大;小客户数量虽多，购买力却很小。用户购买力的大小可以通过用户支出或营业额来衡量。由于大、小客户对企业的重要性不同，因此，在接待上也有所不同，大客户通常由主要业务员负责接待、洽谈，一般中小型客户则由推销员接待。3．按用户的地理位置细分由于资源条件、交通运输、通讯条件、气候、生产力布局以及历史发展原因的不同形成了不同的工业区域。因此，一般来说，生产者市场较消费者市场地理位置相对集中，如我国以山西为中心的煤矿区、东南沿海的加工工业区等。生产者市场用户的地理位置对于供货企业合理组织销售力量、选择适当的分销渠道以及有效安排货物运输等关系很大。况且，不同地区的用户对生产资料的要求往往各有特点。因此，按用户的地理位置来细分市场可以充分利用企业的销售力量，节省销售费用。4．按用户行业特点细分生产者市场的购买者是由许多行业构成的，各个行业明显体现出行业特点。如纺织行业、仪器仪表行业、化工行业等，在每个行业中还可以细分许多子行业市场。按行业划分市场，使企业目标市场更加集中，容易研究、掌握市场变化、发展动态、研制新产品的方向及重点，更好地满足生产者市场的需要。无论是消费者市场还是生产者市场，实际进行市场细分时一般综合考虑多个标准。进行多重细分后，准确区分不同、特定的群体，然后选定适合自己企业的细分市场。目标市场选定(markettargeting)市场细分是为了选择目标市场。在市场细分的基础上，企业首先要认真评估各细分市场，然后选择对本企业最有吸引力的一个或多个细分市场作为目标市场，有针对性地开展营销活动。第65节：第九章 “通吃”的冲动目标市场是在市场细分的基础上，被企业选定的、准备为之提供相应产品和服务的那一个或几个细分市场。企业为了选择目标市场，必须对各细分市场进行评估，判断细分市场是否具备目标市场的基本条件。目标市场一般需要具备以下条件:□适当的市场规模和增长潜力。首先要评估细分市场是否有适当规模和增长潜力，适当规模是否与企业规模和实力相适应。较小的市场对于大企业来说，不利于充分利用企业生产能力;而较大市场对于小企业来说，则小企业缺乏能力来满足较大市场的有效需求或难以抵御较大市场上的激烈竞争。增长的潜力是要有尚未满足的需求，有充分发展的潜力。□有足够的市场吸引力。吸引力主要是从获利的角度来看市场长期获利率的大小。市场可能具有适当规模和增长潜力，但从利润立场看不一定具有吸引力。决定市场是否具有长期吸引力的因素主要有现实的竞争者、潜在的竞争者、替代品、购买者和供应者。企业必须充分估计这5种因素对长期获利所造成的影响，预测各细分市场的预期利润有多少。□符合企业的目标和资源优势。有些市场虽然规模适合，也具有吸引力，但必须考虑:①是否符合企业的长远目标，如果不符合，就只有放弃;②企业是否具备了在该市场获胜所需的技术和资源，如企业的人力、物力、财力等，如果不具备，也只能放弃。但是仅拥有必备的力量是不够的，还必须具备优于竞争者的技术和资源，具有竞争的优势，才适宜进入该细分市场。在对不同细分市场进行评估后，公司需要考虑运用哪种目标市场选择模式选定目标市场。通常，存在以下5种目标市场选择模式(用p表示产品，用m表示市场，如图9-2所示):图9-2目标市场选择模式1．密集单一市场:指企业只选取一个细分市场，进行集中市场营销。一般企业集中全力只生产一种产品来满足某一类消费群，如只生产供中等收入女性穿的服装。小型企业通常选择这种策略，因为企业可以始终专注于某个细分市场，并可在经营取得成功后向更大市场范围扩展。第66节：第九章 “通吃”的冲动2．有选择的专业化:指企业决定同时选取多个细分市场为目标市场，这些分市场间很少或根本没有联系，但这些分市场都有良好的经营机会。这种类型的目标市场往往是一种市场机会增长战略的产物。3．产品专业化:指企业集中生产同一种产品，并向各类消费群销售这种产品，如企业决定生产适合各层次消费者需求的各种女性服装。4．市场专业化:指企业专门为满足某一消费群而经营这类消费者所需要的各种产品，如决定生产能满足高收入层消费者所需要的各种男装、女装和童装。5．市场全面覆盖:指企业生产各类产品去满足各种消费群体需要的策略。只有大型公司才有能力选用全面覆盖的模式，例如，通用汽车公司在汽车市场上就采用这种全面覆盖的策略。市场定位(marketpositioning)目标市场选定后，企业必须进行市场定位，为本企业以及产品在市场上树立鲜明形象，显示一定特点，并争取目标客户的认同。市场定位就是勾画企业产品在目标市场即目标客户心目中的形象，使企业所提供的产品具有一定特点，适应一定客户的需要和偏好，并与竞争者的产品有所区别。在同一市场上，有许多同类产品存在，品牌繁多，各有特色，广大客户都有着自己的价值取向和认同标准，企业要想在目标市场上取得竞争优势和更大效益，就必须在了解购买者和竞争者两方面情况的前提下，确定本企业的市场位置，即谓企业市场定位问题。当然，这种形象和特点可以是实物方面的，也可以是心理方面的，或二者兼而有之，如质优、价廉、豪华、名牌、服务周到、技术超群等都可以作为定位观念。一个企业在不同的目标市场上可以有不同的定位，但不管哪一种定位，对企业来说，都要建立符合其长远发展目标、对细分市场内大量客户有吸引力的竞争优势。每种产品都需要一种定位策略，以期与目标市场进行沟通。市场定位的依据主要有以下几种:第67节：第九章 “通吃”的冲动1．根据产品特性定位一件赝品皮衣和一件真正的水貂皮上衣如果定位相同，是很难有人相信的。同样，不锈钢餐具要与纯银制品定位相同，也是不现实的。豪华歌舞厅可以突出其“高档”的特点，普通的餐馆则应宣传其大众化的特点。“质量”与“价格”两者可以创立不同的市场位置。在有些情况下，质量取决于制作产品的原材料，或者制作工艺的精湛与否;价格则往往反映其定位。2．根据特定的使用场合及用途定位为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。小苏打一度被广泛用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘烤配料等，现在却有不少新产品代替了上述一些功能。国外有一家厂商，开始把它作为冰箱除臭剂、阴沟和垃圾污物的防臭剂出售。另一家企业出售的羹汤，把小苏打作为调味汁和肉卤的配料。还有一家公司，原本把小苏打作为夏令饮料的原料之一介绍给顾客，以后又试图把其定位为冬季流行性感冒患者的饮料。3．根据提供的利益、解决问题的方法或需求定位产品本身的属性及由此获得的利益、解决问题的方法及需求满足的程度，能使顾客感受到它的定位。例如在汽车市场，德国大众享有“货币的价值”之美誉，日本丰田侧重于“经济可靠”，瑞典沃尔沃讲究“耐用”。在有些情况下，新产品更应强调某一种属性。如果这种属性是竞争者无暇顾及的，那强调这种属性就越容易见效。4．根据使用者的类型定位企业常常试图把其产品指导给适当的使用者即某个细分市场，以便根据该细分市场的看法塑造恰当的形象。我国康佳集团针对农村市场的“福临门系列彩电”，充分考虑农民消费者的需求特殊性，定位为质量过硬、功能简单、价位偏低，同时了解到农村电压不稳，研制了宽频带稳压器等配件产品。又如啤酒，国外一家公司先是将其产品定位为“瓶装啤酒中的香槟”，以针对较高收入阶层和广大职业妇女，后又重新定位于饮料需求量颇大的劳动者组成的细分市场。各种品牌的香水在定位上也往往不同，有的定位于雅致、富有、时髦的女士，有的定位于生活方式活跃的年轻人。第68节：第九章 “通吃”的冲动5．根据竞争的需要定位定位于与其相似的另一种类型的竞争者或产品的档次，以便与之对比。例如，有一种冰淇淋，该企业广告称其与奶油的味道一样。或者通过强调与同档次的产品并不相同进行定位，特别是当这些产品是新产品或独特产品时。例如，不含阿斯匹林的某种感冒药片，不含铅的某种汽油等，都是新类型的老产品，定位时应突出与其他同档次产品的不同特点。定位于与竞争直接有关的不同属性或利益。例如，美国的阿维斯公司(avis)将自己定位于汽车出租业的第二位，强调“我们是老二，我们将更加努力”，暗示要比第一位的企业提供更好的服务。生产七喜汽水的公司做广告说，七喜汽水是“非可乐”，强调它不是可乐型饮料，意在响应美国当时的反咖啡因运动，暗示可乐饮料中含咖啡因，对消费者健康不利。事实上，许多企业进行市场定位的依据往往不是一个，而是多个结合使用。因为作为市场定位体现的企业及其产品形象，必须是多维的，应当是一个多侧面的立体。企业的市场定位工作一般包括3个步骤:在调查研究的基础上，明确潜在的竞争优势;选择本企业的竞争优势和定位战略;显示独特的竞争优势。1．明确潜在竞争优势明确潜在竞争优势，即要通过市场调查明确以下几方面问题:□竞争者的定位状况。在市场上顾客最关心的是产品的属性和价格，因此企业一方面要确认竞争者在目标市场上的定位，即要了解竞争者提供的产品在顾客心目中的形象如何，同时还要估测其产品成本和经营情况;另一方面，要正确衡量竞争者的潜力，判断其有无潜在竞争优势，据此进行本企业的市场定位。□目标顾客对产品的评价标准。即要了解顾客对其购买产品的最大偏好和愿望，以及他们对产品优势的评价标准。例如对服装，目标顾客关心的是式样、颜色，还是质地、价格;对饮料，是重视口味、价格，还是营养疗效。企业应努力搞清顾客最关心的问题，作为定位的依据。第69节：第九章 “通吃”的冲动□明确竞争的优势。竞争优势产生于企业为顾客创造的价值，顾客愿意购买的就是价值。竞争优势有两种基本类型:?成本优势:在同样条件下比竞争者价格低。?产品差异化:能提供更多特色以满足顾客的特定需要，从而抵消价格高的不利影响。在前一种情况下，应千方百计寻求降低单位成本的途径;在后一种情况下，则应努力发展特色产品，提供特色服务，实行产品、服务、人员、形象等差异化。2．选择相对竞争优势经过分析，企业会发现许多潜在的优势，然而并不是每种优势都是企业能够利用的，企业要善于发现并利用自身存在或创造出来的相对竞争优势。相对竞争优势是企业能够比竞争者做得更好的工作或在某方面胜过竞争者的能力，它可以是现有的，也可以是经过努力创造的。选择相对竞争优势可以采用比较法。通常，企业通过与竞争者在产品技术、成本、质量和服务等方面逐项进行对比分析，发现自己的长处和短处，从而选择自己的竞争优势或创造自己的竞争优势，据此进行企业的市场定位。例如，以生产中低档手表为主的丹东手表工业公司，认识到自己无力与大企业名牌手表相抗衡，因而避开大城市而选择乡镇市场为目标市场，提出“走下铁路上公路，离开城市到农村”的营销战略，树立起适合农村消费者偏好的产品形象，选择了自己的竞争优势，确立了自己的市场定位，因而获得3年利税有较大幅度增长的好成绩。3．显示独特的竞争优势选定的竞争优势不会自动在市场上显示出来，企业要进行一系列活动，使其独特的竞争优势进入目标客户的视野。企业应通过自己的一言一行，表明自己的市场定位。□建立与市场定位相一致的形象，让目标客户知道、了解和熟悉企业的市场定位。一个企业建立形象，首先必须积极、主动而又巧妙、经常地与顾客沟通，以期引起顾客的注意和兴趣，并保持不断的联系，使目标客户对企业的市场定位认同、喜欢和偏爱。认同是目标市场对企业有关市场定位信息的接受和认可，是顾客对这一市场定位的意义和合理性的承认;喜欢则是一种更为积极的情绪，是在认同的基础上产生的一种心理上的愉悦感;偏爱则是建立在喜欢基础之上的一种特别的感情。第70节：第九章 “通吃”的冲动□巩固与市场定位相一致的形象。?强化目标客户的印象。印象源于认识，顾客对企业的市场定位及其形象的认识，是一个持续的过程，即不断地由浅入深、由表及里和由偏到全的深化过程，有明显的阶段性。这就使得增进顾客认识、强化其对企业的印象显得十分必要。?保持目标客户的了解。一个企业必须有较强的应变能力，始终保持与相关环境之间的动态平衡。在这个过程中，纵然企业的市场定位毋须调查，构成其市场定位的相对优势在内容、形式上也可能发生变动。只有促使顾客的认识与这些变化同步发展，始终保持他们对企业及其市场定位的了解，其形象才能巩固。?稳定目标客户的态度。态度反映人们对某种事物所持的评价与行为倾向，并使一个人的行为表现出某种规律性。态度的形成要有一个过程，一旦形成则将持续相当长的时间而不轻易改变。所以，建立形象之后，还应不断向顾客提供新论据、新观点，证实其原有的认识和看法的正确性，支持企业的市场定位，防止顾客的态度向中间或反方向转化。?加深目标客户的感情。顾客对一个企业及其市场定位的认识，不会是一个冷漠无情、无动于衷的过程，必然充满鲜明的态度体验和感情色彩。在认识的同时，顾客会作出自己的价值判断，并据以确定其反应倾向。因此，引导顾客的感情倾向，增加其感情的浓度，提高顾客感情的效能，无疑会大大有利于企业市场定位及相应形象的巩固。□矫正与市场定位不一致的形象。许多时候，目标市场对企业及其市场定位的理解会出现偏差，如定位过低或过高、定位模糊与混乱，易造成误会。企业在显示其独特竞争优势的过程中，必须对这种与市场定位不一致的形象加以矫正。在市场上树立起本企业产品形象并非轻而易举，企业必须选择恰当的市场定位决策。通常可供选择的定位决策如下:□“针锋相对式”定位。把本企业的产品定位在与竞争者相似或相近的位置上，同竞争者争夺同一细分市场。实行这种定位策略的企业，必须具备的条件是:能比竞争者生产出更好的产品;该市场容量足以吸纳两个以上竞争者的产品;比竞争者拥有更多的资源和更强的实力。第71节：第九章 “通吃”的冲动□“填空补缺式”定位。寻找新的尚未被占领的但为许多消费者所重视的位置进行定位，即填补市场上的空白。例如，金利来进入中国内地市场时，就是填补了男士高档衣物的空位。通常在两种情况下适用这种策略:一是这部分潜在市场即营销机会没有被发现，在这种情况下，企业容易取得成功;二是许多企业发现了这部分潜在市场，但无力去占领，这就需要有足够的实力才能取得成功。□“另辟蹊径式”定位。当企业意识到自己无力与强大的竞争者相抗衡，从而获得绝对优势定位时，可根据自己的条件取得相对优势，即突出宣传自己与众不同的特色，在某些有价值的产品属性上取得领先地位，如美国七喜汽水突出宣传自己不含咖啡因的特点，成为“非可乐”型饮料的领先者。□“产品—竞争相结合”定位。在市场定位中，产品定位和竞争性定位往往相互结合、交替使用。产品定位是依据产品属性和市场需求，选择现有产品在市场上所处的位置;竞争性定位是在目标市场上与现有竞争对手比较的基础上，发现新的市场机会，用现有的营销优势弥补竞争对手的缺陷，填补竞争对手尚未满足的市场空白。产品属性、市场容量、竞争者状况是企业制定市场定位战略的3个基本依据。“哈慈”是我们比较熟悉的一个品牌，“哈慈五行针”本身也是一个不错的产品，但不适合的市场策略导致了哈慈五行针的失败。我们不反对个别企业有满足市场所有消费者需要的愿望，甚至也有这种能力，但一种产品全部能够满足的很少，试图立即满足也是不现实的。尤其让人惋惜的是，本来好好的产品和市场，因为某种冲动，产品遭到质疑，市场被自己“做死了”。假设某企业选择180升电冰箱市场作为目标市场，该企业经过市场调研发现:180升电冰箱主要适用于城镇居民家庭消费;顾客购买产品时受产品质量、功能、价格、品牌和广告宣传影响较大;对产品质量和价格最为关心;产品市场容量大，市场发展有潜力;竞争激烈，竞争者分别拥有一定的市场份额，但质优价廉的产品市场尚属空白。图9-3大体勾划出目标市场的情况。图9-3竞争市场的定位目标市场上共有4个主要竞争者:a企业生产和销售高质量、高价格的180升电冰箱;b企业生产和销售中等质量和中等价格的同类产品，市场份额最大;c企业生产和销售低质量和低价格产品;d企业生产和销售低质量、高价格的产品。假定你是该企业的产品总监，你将如何确定企业的产品定位？第72节：第十章 危机管理第十章危机管理天有不测风云，人有旦夕祸福，企业也一样。天气预报帮助人们预测天气变化，以便做好各种准备;各种保险、社会救济帮助人们克服突如其来的灾难。企业呢，需要利用危机管理来应付这一切。三株:打赢官司，垮掉企业1994年8月，济南三株实业有限公司成立，其主要产品为三株口服液。同年，三株销售额达到1.25亿元。1995年，三株销售额达到23亿元。1996年，三株销售额提高到了80亿元。而企业最初的实际注册资金只有30万，3年间增长了16万倍，并且资金负债率为零。1996年9月3日，湖南省常德市汉寿县退休老人陈伯顺去世。1996年底，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院，诉状称:陈伯顺(男，78岁)因患老年性尿频，于当年6月3日购买了10瓶三株口服液，服至第4瓶时身上起了红斑，服至第8瓶时全身溃烂。当年6月23日，陈伯顺被送到汉寿县第二人民医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。原告要求常德三株营销有限公司赔偿其经济及精神损失20万元。后又将济南三株公司追加为第一被告，并将赔偿数额追加到300万元。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院对此案进行了开庭审理，并判定三株口服液为不合格制品，判定三株口服液导致陈伯顺服用后死亡，三株公司应对损害后果承担全部责任，赔偿原告经济和精神损失20万元，诉讼费用84000多元由三株公司承担。1998年4月2日，常德市中级人民法院裁定:没收三株公司非法收入1000万元。法院宣判三株败诉后，全国媒体数百次转载了一条消息:《8瓶三株要了1条人命》。1998年4月，三株的销售额下降为仅数百万元，而1997年4月，三株的月销售额达两亿元。第73节：第十章 危机管理1999年3月31日，三株公司负责人向新闻界出示了一份落款日期为2月24日的《湖南省高级人民法院民事判决书》和一份落款日期为3月22日的《湖南省高级人民法院复议决定书》。湖南省高院的终审判决认为:“现有证据不能认定三株口服液质量不合格”，“现有证据不能认定陈伯顺死亡与服用三株口服液的因果关系”，“原审判决认定事实、适用法律错误”，因而决定:撤销原判决，驳回陈然之等的诉讼请求。湖南省高院的《复议决定书》则认定:三株公司乃经合法审批生产、销售产品，没有违法获利，且人民法院行使产品质量的行政处罚权没有法律依据，所以常德市中级人民法院1998年4月2日作出的《民事制裁决定》是错误的，应予撤销。1999年，三株的200多个子公司业务停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售工作基本停止。1．没有危机预防机制，危机发生后行动迟缓。“常德事件”之前，三株已经经历了一些不法分子的敲诈，但是企业一直没有予以足够重视，既没有认真的对策，也没有实际的行动。事件爆发后，行动又极其迟缓，结果在阴沟里翻了大船。2．与媒体关系较差，没能及时通过媒体澄清事实。危机发生之后，三株视媒体为仇寇，而不是视媒体为朋友，主动、积极向媒体澄清事件。结果几乎所有媒体一边倒，都没有客观地报道有关事实，更没有就案件的诸多疑点展开新闻调查。3．客户关系较差。三株在“常德事件”之前铺天盖地的产品宣传已经达到了将三株口服液形容为包治百病的神药，使不少消费者对其产生了强烈的逆反情绪，为危机大规模地爆发埋下了地雷。危机管理危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的新型管理，是企业对危机的超前反映和对危机的深化处理。一般来说，危机管理的内容主要包括:危机的预测、危机的消除、危机的善后。在日常危机管理中，应针对企业的内外环境，客观分析可能发生的危机，制定出针对性措施，防患于未然，将事故消灭在萌芽状态。一旦危机爆发，就能胸有成竹、有条不紊地化解危机，把损失降低到最低限度。第74节：第十章 危机管理在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业随时都蕴藏着爆发危机的可能性。然而，实际情况是，危机管理并没有引起广大企业的足够重视。1985年，美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬?芬克对美国企业总裁进行了一次深入的调查。调查结果表明，虽然89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，但却只有50%的企业总裁表示他们已经制定了危机管理计划。事实上，我国的一些企业(如三株、巨人、爱多等)就是因为没有妥善地处理好危机、安全地度过危机期而迅速走向衰落的。一些国际知名大企业在危机事件(如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件)的处理上也存在着诸多不妥之处，往往是在危机开始时没有进行妥善的处理。企业危机的预防危机产生的原因是多种多样的，并且具有极大的偶然性，往往因为特殊的事件或产品引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性信号。“冰冻三尺，非一日之寒。”如果企业管理人员具有敏锐的洞察力，能根据日常搜集到的各方面信息，对可能发生的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以最大限度地减少危机造成的损害和影响，甚至避免危机的发生。因此，预防危机是危机管理的起点。(1)强化危机预防意识企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的重要组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。提高全员的危机意识能极大地提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生。这样一来，即使危机产生，也能将损失降到最低限度。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，促使员工产生了一种危机感与责任感。从此，海尔创造出了一套独具特色的海尔理念，譬如:“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等。海尔的生存理念(“永远战战兢兢，永远如履薄冰”)更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。第75节：第十章 危机管理从实用角度来讲，预防危机必须从企业创办之日起就着手进行，并随着企业的经营和发展而长期坚持。因此，那种出现危机后才想到危机管理并把危机管理当作一种权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众的沟通放在首位，始终与社会各界保持良好的联系，促使企业内外双向沟通顺畅，以彻底消除各种危机隐患。(2)完善信息监测系统现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。一般来说，在预防危机方面，需要重点做好以下信息搜集与监测工作:①随时搜集公众对产品的反馈信息，一旦出现问题就应立即跟踪调查并及时加以解决;②掌握政策决策信息(如有关法规、条令的颁布)，研究和调整企业的发展战略和经营方针;③了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息(包括质量、价格、服务、建议改进等)，分析公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务质量的评价，从中切实把握公众对企业的态度及其变化趋势;④研究竞争对手的现状、实力、潜力、策略及发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼;⑤搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断，找出薄弱环节，并采取相应措施。(3)成立危机管理小组成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方关系的组织保障。危机管理小组成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成，其主要职责是:①对各种危机情况进行全面、清晰的预测;②为处理危机制定有关策略和计划;③监督有关方针和步骤的正确实施;④在危机实际发生时，对全面工作进行有效的指导和咨询。第76节：第十章 危机管理(4)制定危机管理计划企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何作出针对性反应等。危机管理计划一般应包括以下内容:①任命危机控制和检查专案小组;②确定可能受到影响的公众范围;③建立有效传播渠道，最大限度地减少危机对企业声誉的破坏;④倾听外部专家对制定企业危机应急计划的各种意见;⑤把危机管理计划落实成文字;⑥对危机管理计划进行不断演习;⑦确定处理危机的专业人员并反复进行特殊的模拟训练。(5)准备危机传播方案公关专家帕金森认为，在危机中，传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”之类的答复尤其容易产生此类问题。过时的消息会引起公众的猜疑，并导致不正确的报道。因此，有效的传播管理是有效的危机管理的基础。危机传播方案一般包括以下内容:①在危机发生时，将公众利益置于首位;②掌握对外报道的主动权，使组织成为第一消息发布源;③确定信息传播所需要的媒介;④确定信息传播应当针对的其他重要的外部公众范围;⑤准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实;⑥建立相应的新闻办公室，作为新闻发布会的场所，也方便媒介索取各种最新材料;⑦为新闻记者准备好通讯所需设备;⑧确保危机期间组织的电话总机人员能知道来电应转接何部门;⑨确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的各种性质的电话;⑩准备一份应急新闻稿，留出足够的空白，以便危机发生时可直接进行补充并及时发出。(6)构建危机处理网络根据企业可能发生的危机，应与处理危机的有关单位(包括新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、科研机构、保险公司、兄弟单位等)建立联系，形成网络，并向这些单位告知可能出现的危机及需要寻求的帮助，以便危机出现后能及时、有效地进行沟通与合作。第77节：第十章 危机管理企业危机的处理原则危机处理是危机管理的根本任务之一。所谓危机处理，是指危机事件发生后，在危机调查的基础上，制定一系列应急措施，化解各种矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉和企业形象的危机管理过程。危机事件往往时间急迫、影响巨大、出乎意料，因而处理起来有一定难度。在危机处理过程中，要切实掌握以下原则:(1)主动性原则在处理危机时，不论是何种性质的危机，也不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故中有一定责任，企业也不应首先追究其责任。否则，就会各执己见，加深矛盾，不利于问题的妥善解决。在情况尚未查明而公众反应强烈时，企业可采取一种高姿态，公开宣布“如果责任在己，一定负责赔偿”，以尽快消除不良影响。(2)诚意性原则企业发生事故必然给公众和社会造成损失，这是十分不幸的事情。危机处理人员在同公众接触时一定要有诚意，要站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现任何为企业辩解的举动，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任。在听取意见时，应让公众倾吐不满，充分宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己十分理解公众的心情。尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通可以化敌对为合作，从只顾单方面的利益转向共同探索有利双方的措施和办法。在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在着强烈的心理仇恨。因此，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，体现企业解决问题的诚意。实践证明，这样做有助于问题的顺利解决。比如，在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过75瓶，但为了向社会负责，为了保护消费者的权利，公司以1亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊，充分显示了处理危机的诚意。第78节：第十章 危机管理(3)真实性原则在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，公众抨击企业、指责企业，而且越是反对企业的信息，越容易传播，公众也越容易接受。在这种情况下，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，新闻界往往对发生的事情抱有强烈的好奇心。危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点来弄虚作假。为新闻界设置种种障碍是十分愚蠢的行为，对企业及事件处理极为不利。因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引发人们的种种猜测。坚持真实性能促使双方的沟通与理解，消除疑虑与不安。有些危机事件是由于公众的误解而造成的，应当及时向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，促使流言、误解自然消失。(4)快速反应原则危机具有突发性特点，而且会在社会上迅速传播并引起媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。在这方面，高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们将密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，并强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，从而加快重塑企业形象的进程。(5)公众利益原则公众之所以给企业“制造”出危机事件，最重要的原因就是公众感到自身的利益受到了损害，不得不运用新闻、法律武器保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在。在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人、保护者、争取者的身份出现，那么，就能给整个危机事件的妥善处理奠定一个良好的基础。例如，在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，充分表明其对公众利益的关心和保护。第79节：第十章 危机管理(6)专项管理原则专项管理是处理危机的高效率的必要保证，必须指派掌握处理危机的科学程序和科学方法、了解企业情况的部门和人员，组成一个专门班子去处理危机。如果临时随意指派人、中途换人，就会在无形中增加更换人员重新了解事件真相的时间。更重要的是，在处理问题的态度与方法上有可能出现前后矛盾的问题，更容易引发公众对企业危机处理诚意的不信任感。危机处理的对策危机事件发生后，不同的公众受到的影响往往也不同。因此，必须对症下药，针对不同公众的心理特点和行为特点，采取不同的应对措施。(1)受害者受害者是危机处理的第一公众对象。企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施:①迅速确定专人与受害者进行接触;②迅速确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式;③迅速制定损失赔偿方案，具体内容包括补偿方法与补偿标准;④迅速制定善后工作方案，如果是不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因，改进工作;⑤迅速确定向公众致歉、安慰的方式、方法。(2)新闻界媒介对危机事件非常敏感，传播快，范围广，影响大，处理不好就容易产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系:①确定配合新闻媒介工作的具体方式;②向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，应在第一时间提供公众所关心的消息(如善后处理、补偿办法等);③确定与新闻媒介保持联系、沟通的具体方式，并告知将于何时何地召开新闻发布会;④确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。除新闻报道外，企业还可在有关报刊上发表“谢罪”公告，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使公众充分感受到企业的诚意。“谢罪”公告的内容包括:说明“谢罪”所针对的公众;介绍公众希望了解的事项;表明企业知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快指出其中的不实之处，及时提出更正要求，但要尽量避免产生对立情绪。第80节：第十章 危机管理(3)企业内部员工在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的有关对策:①在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和企业采取的具体措施，使员工同心协力、共渡难关;②搜集和了解员工的建议和意见，做好耐心、细致的解释工作;③如有伤亡损失，应做好抢救、治疗和抚恤工作，并通知家属或亲属，进行慰问及善后处理;④制定挽回不良影响和完善企业形象的工作方案与具体措施。(4)上级有关部门危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系，以求得指导和帮助。企业要及时、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况。事件处理后，要向上级有关部门详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。(5)其他公众企业应根据具体情况，及时向兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门等通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应方案，全面消除危机事件的不良影响。危机处理的程序(1)机构设置临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构。企业的主要负责人应当亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据具体情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组具体负责事故调查、事故处理及相关接待工作。(2)事件调查企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，搜集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本的依据。对事故各有关方面要进行全面、深入的调查，不能疏忽大意，对事态发展和处理后果应及时进行跟踪调查。在全面搜集危机各方面资料的基础上，危机事件的专案人员应认真分析、研究，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。需要特别强调的是，危机调查中涉及的有关证据、数字和记录必须准确无误，不能有丝毫含糊。第81节：第十章 危机管理危机调查特别强调针对性和相关性，一般应侧重调查下列内容:①突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。②突发事件的现状和发展趋势，包括目前状况如何、是否还在发展、采取何种措施、控制措施的实施情况等。如果事态仍在发展，需调查恶化的原因、有效控制事态发展的对策、继续发展会造成什么后果和影响等。③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事件涉及的范围、产生的政治影响等。应通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质、种类，进而判断事件的现状、后果及影响。④查明事件涉及的公众对象，包括直接和间接的受害者、与事件有直接关系和间接关系的组织和个人、与企业有利害关系的部门和个人、与事件处理有关的部门和机构、新闻界和舆论界的人士等。此外，还要与事件的见证人保持密切的联系。(3)对策分析对危机事件进行调查并提交调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，迅速制定消除危机影响的具体处理方案。(4)方案实施企业会同有关部门制定出对策后，要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业必须遵循以下原则:①调整心态，友善地赢得公众的好感;②工作中力求果断、干练，以高效率来赢得公众的信任感;③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案又及时调整，使原则性与灵活性在工作中得到充分体现;④在接触公众的过程中，注意观察公众的反应，及时了解公众的要求，并切实做好劝服工作。(5)善后处理企业在平息危机事件后，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等诸多方面评估消除危机措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似危机事件提供参照性文献依据。另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进各方面工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。第82节：第十章 危机管理企业危机的善后一般来说，危机的善后工作主要包括以下两方面内容:一是尽快消除危机处理后的遗留问题;二是尽快消除危机带来的滞后影响。通常，危机发生后，即使进行了分清责任、经济赔偿等善后工作，也还会产生危机滞后影响。这些滞后影响包括公众心理影响和企业形象影响两个方面。必须清醒地认识到，这些危机滞后影响并不是一朝一夕就可以肃清的，必须依靠一系列危机善后管理工作来逐步挽回影响。当然，坏事也可以变成好事。只要危机善后工作处理得好，就可以大大增进企业与社会各界之间的了解与沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，并借助危机在提高企业知名度的同时进一步扩大企业的美誉度。对于三株失败的原因，有着各种各样的说法，但危机管理上的疏忽无疑是重要原因之一。企业的危机几乎不可避免，期望企业一路平平安安、顺风顺水的想法，是不切实际的幻想。打个比方，一个大型生产企业，年产数百万台产品，如果按合格率99%来说，那还有数万台不合格产品流入市面;如果通过退换或维修解决了90%以上的问题，那么还有10%的产品可能成为不能为消费者所接受的残次产品，也就是说有几千台机器将成为真正的“定时炸弹”，极可能危及个人与国家的生命与财产安全，也极可能将企业多年来努力营造的公众形象毁于一旦。对于任何企业而言，危机既是风险又是机会，危机管理的目的就在于把风险转化成机会。危机事件处理得当，可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立亲近消费者、体现人文关怀的良好形象提供机会。事情发展到危机这一步，企业要想保住在消费者心目中的良好形象，只能在承认现实的前提下探索解决办法，而不应一味地为自己寻求开脱责任的理由，尤其不能从客户身上找原因。当危机发生时，不仅要处变不惊、临危不乱，还要尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至可以通过“反弹琵琶琴”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动，化腐朽为神奇。2003年12月15日，来自上海的一名普通消费者朱燕翎赶赴离苏黎世不远的全球知名食品企业雀巢公司总部，递交公开信，反对雀巢在中国销售没有标识的转基因食品，这位执著的中国女性希望该公司对中国和欧洲的消费者一视同仁。朱燕翎起诉雀巢的标的非常小—共计13.6元人民币，她的用意在于告知这家跨国公司“中国消费者有权知道并选择自己买回家的是什么产品”。因此，朱燕翎对雀巢公司提出两点明确要求:1．和欧洲国家一样，雀巢要在销售给中国的产品中避免使用转基因原料;2．如果产品含有转基因成分，则应当标识，以尊重中国消费者的知情权和选择权。由于可以上升到雀巢公司是否在欧洲和中国实行双重标准，此事件迅速吸引了中国媒体的极大关注。假定你是雀巢中国公司的公关部经理，你将如何处理此事？请列出详细计划，并考虑如何具体执行。第83节：第十一章 控 制第十一章控制新闻里常说一句话:“层层抓落实。”管理学上有个时髦的词与之对应:执行。执行的起点是管理的四大职能之一—控制，即监视各项活动以保证按照计划进行并纠正各种重要偏差。郑州亚细亚的消失“中原之行哪里去—郑州亚细亚”，这句广告语曾经响彻华夏大地。然而如今，亚细亚商场已经不复存在，亚细亚五彩购物广场也已被拍卖……1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么井井有条，那么清新宽敞，人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，乐趣无限。商场里不仅有营业员，还有迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，清晨在商场门口还有仪仗队升国旗、奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。第84节：第十一章 控 制开张前夕，亚细亚在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去—亚细亚”(日后中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去—郑州亚细亚”)传遍了大街小巷。于是，几乎一夜之间，亚细亚就获得了消费者的极大认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90%以上的柜台货物一售而空。亚细亚开业之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现利税1315万元，一年就跨入“全国50家大型商场”行列，名列第35位，是上升速度最快的一匹“黑马”。此后3年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增，稳居河南第一。在其颠峰状态时，亚细亚年销售额达4.8亿元。一片繁荣的背后，管理不善的苦果已经种下。亚细亚设有货物配送中心，其职能是为商场的各连锁店配货，并负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不仅比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价。就这样，配送中心实际上成了一个大“黑洞”。公司财务制度混乱。亚细亚内部高层人士坦言:开业9年的亚细亚没有进行过一次全面、彻底的审计。听起来像是在开玩笑，但却是事实。在这9年中，亚细亚先后换了4任老总，没审计，没交接。商品部头头更是走马灯似地换，也没审计，没交接。还有一位董事长在一次职工大会上说:“我一来，从账上查出一笔借款，当时借了800万元，最后还了300万元，既没有合同也没有借条，打的收据是付工程款，到时候如果对方赖账的话，这几百万元亏不亏。”后备干部缺乏，用人不当。亚细亚大举扩张，郑亚商场也源源不断向其输送大批业务骨干。1995年底，广州、上海等地“仟村”要开业，亚细亚领导只好从西安招回数百名青年，短期培训后，老总对着花名册，凭五官、口齿委以重任。派往开封亚细亚任经理一职的，竟是从未从事过商业的郑亚歌舞团的一名年轻报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务如何管理，运作不足两年，赔了7000万元关门。第85节：第十一章 控 制关于产权的一系列运作更是闹剧。亚细亚是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑州亚细亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。由于种种原因，改组后的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能成，但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，亚细亚产权关系的混乱局面就此形成。终于在1997年和1998年前后，这些问题都暴露出来了。这个在中原、在全国曾引起过广泛关注的商业“帝国”，终于不堪重负:1998年8月10日，300多家供货厂家代表静坐在门前，要求“还我货款”。1998年8月15日，郑亚商场悄然关门。2000年9月5日，郑州市中级人民法院依法裁定其破产还债。1．没有起码的控制系统。控制活动是确保管理层指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其已经针对“使企业目标不能达成的风险”，采取了必要行动。郑亚集团运营中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。亚细亚一年一度的场庆花费均超过70万元;花900万元在郑州南阳路装修了一座楼，闲置了两年之久;一个集团股东1993年借走商场57万元，也无人催要……控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？第86节：第十一章 控 制2．信息沟通不顺畅。一个良好的信息沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。集团内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其愿而变。3．内部监督缺乏。企业内部控制是一个过程，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面、彻底的审计;偶尔的、局部的内部审计也曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权。控制所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门按照计划运行着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门工作是否正常进行。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的方向进行的。控制系统越完善，管理者实现组织的目标就越容易。通常，控制过程可以划分为3个步骤:衡量实际绩效;将实际绩效与标准进行比较;采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。在我们详细讨论这3个步骤之前，应该注意到控制过程始终假定行动的标准是存在的。这些标准实际上是一系列目标，是可以用来对实际行动进行度量的，它们是通过计划职能产生的。如果管理者采用目标管理方法，根据定义可以知道，目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标是比较和衡量工作过程的标准。如果没有采用mbo方法，则标准是管理者使用的具体的衡量指标。我们在本书中的观点是，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，第三种成为反馈控制。第87节：第十一章 控 制前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以称为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，是未来导向的。前馈控制是期望用来防止问题发生而不是当问题出现时再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但现实情况却是常常难以办到。因此，管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接观察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者作出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常短暂的。最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在行动之后。反馈控制的主要缺点在于:管理者获得信息时损失已经造成了。在这个意义上，它与“亡羊补牢”类似。但在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。我们应该注意到，与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面要优于它们。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了;如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更为有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。有效的控制系统都倾向于具有一些相同的特性。尽管这些特性在不同的情况下其重要性不同，但总结出这些使一个控制系统变得更为有效的特征，将有利于管理者增强控制能力。准确性一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的，并且能够提供正确的数据。第88节：第十一章 控 制适时性控制系统应该能够及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门或某一个体出现对组织造成严重伤害的行为。最好的消息如果是过时了，也将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。经济性一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本降至最低，管理者应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。灵活性控制系统应该具有足够的灵活性以适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的组织结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。通俗性一个不容易理解的控制系统是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误。标准合理性控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。雇员通常不愿意指责上级要求得太高而显得无能。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺骗的标准。战略高度管理者不可能控制一个组织中的每件事，即使是能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理者应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应当包括组织中关键性的活动、作业和时间。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。强调例外由于管理者不可能控制所有活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证出现偏差时管理层不至于不知所措。多重标准管理者与普通员工一样都希望寻找一种好的标准。如果管理者真的采用一个单一的衡量标准，如单件利润，那么员工就会在这方面下功夫并使之看起来很好。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一标准更难于把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以多重标准能够更准确地衡量实际工作。第89节：第十一章 控 制纠正行动一个有效的控制系统不仅可以指出显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。也就是说，它应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。适于严密控制的业务具有如下特点:□工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成时;□可以精确衡量产出的数量和质量时;□当活动涉及诸如健康、安全等重大风险时;□当严密控制可被员工接受或欢迎时。适于严密控制的业务的组织结构特点包括:□相对窄的管理幅度和严格的层次关系;□相对集权;□定义清晰的命令链，角色(包括直线角色和职能角色)的明确定义和区分;□详细的职位说明书和组织结构图;□标准的程序化操作手册;□有关产出数量、质量定义明确的绩效标准;□建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准;□有着严格的诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定等。反之，不具备上述业务和组织结构特点的公司则不适合严密控制。当员工工作过程可观察，且过程可以导出相应结果的情况下，适合对相应业务进行严格、规范的过程控制。当员工工作过程不可观察，但工作结果可观察且可区分时，适合对相应业务采取结果控制。当工作过程不可观察，结果可观察但不可区分时，最好的控制办法就是变外在监督为自我监督，变外在激励为员工自我激励。pdca循环最早由美国管理专家戴明提出来，所以又称为“戴明环”。pdca循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。其在控制工作中大量使用，因此有人称其为控制的基本方法。pdca的含义如下:p(plan)——计划;d(do)——执行;c(check)——查核;a(action)——行动第一阶段是计划，它包括分析现状、找出存在问题的原因、分析产生问题的原因、找出其中主要原因、拟订措施计划、预计效果几个步骤。第二阶段是实施，执行技术组织措施计划。第三阶段是检查，把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。第四阶段是处理，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个pdca循环去解决。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。以上4个过程不是运行一次就结束的，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升。第90节：第十一章 控 制内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产、经营成败的关键。如何结合我国企业实际，建立具有我国企业特色的内部控制制度，已成为我国企业管理的当务之急。导致郑州亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之一。该案例所表现出的现象绝非个别，在我们身边的很多公司，这种现象依然存在。比如说，公司领导层在召开公司下一年度工作会议上，会把下一年度的工作目标以或明晰或模糊的指标用文件或其他形式下发到各部门，接下来也就没有什么跟进及控制措施了。到了第二年的时候，能否完成任务是可想而知的了。完成不了，继续开会，下一年的任务又该下发了。就这样，周而复始地恶性循环着。因此，掌握控制的基本原理，结合企业实际加以运用，对许多企业来讲，都是必需而紧迫的。作为年初上任的销售总监，陆文的工作非常紧张。加上公司最近接连有几个大项目在北京投标，他已经好久没有和外地销售人员联系了。虽然按照年初确定的制度，这些销售人员应该填写《销售情况一览表》，包括成交客户、重要意向客户、竞争对手情况等，可是大家好像并没有上交这些报表，或许大家也都很忙。但一季度就要过去了，总经理要求预测二季度的销售工作，如何下手呢？假定你就是陆文，请解决这个问题。第91节：第十二章 现金流管理第十二章现金流管理身体强壮也罢，虚弱也罢，绝对不能没有了血液。对企业来讲，现金(含各种可以随时兑现的流动性资产)就是企业的血液，任何企业如果在现金流管理上出现问题，那后果可想而知。活力28的兴衰之旅有一种现象很有趣，许多人不知道沙市在哪里，但却都听说过。这多半是因为那句脍炙人口的广告语:“活力28，沙市日化。”活力28前身系沙市油脂厂，其主导产品为油脂，与日后生产的洗衣粉毫不相干。这家油脂厂向日化延伸的第一步，不过是觉得油脂的废料丢弃了极为可惜，于是便加工成肥皂，作为一种补充(这是我们前文提及的前向一体化，参见第三章)。到了20世纪80年代中期，由于国家宏观调控、原材料价格上涨，赢利的空间越来越小，工厂急需一个新产品来补充。为了另谋生路，企业在广交会上买下荷兰厂家提供的超浓缩无泡洗衣粉配方，凭自身的力量生产出了这个新产品。关于“活力28”的命名也有很多说法。有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天;有人说，是洗衣粉里有28种元素;还有人说，是28个人将配方研制出来的。真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信“8”，谐音谓之“发”，所以起了“活力28”这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分少见，特殊的名称也是活力28至今还留存在人们记忆中的原因之一。活力28的市场之路，开始走得极为艰辛。刚面市，业务员背着书包，穿着解放鞋，走街串巷给人们试用;在沙市的宾馆里，还要和洗衣房的员工一起上班，凌晨4点钟帮他们洗衣，共同见证洗衣粉的效果。汗水、泪水洒遍神州大地，也让活力28人对超浓缩洗衣粉的前景有了巨大信心。但这样做成效并不大，活力28的销售情况还是如一潭死水。如何让消费者、经销商迅速接受这个新产品呢？企业最终将目光瞄准了中央电视台的广告。当时，还没有哪个日化厂家做广告，活力28一定有戏!但现实问题马上摆在了面前:钱，现金流!哪儿有钱去打广告？国家的资金就这样在电视上变成几秒钟的广告，风险谁敢冒？责任谁来担？最终，企业凭借各种努力，争取到一笔不菲的银行贷款。横竖是死，也要死得轰轰烈烈，这是当时企业的真实想法。当然，活力28没有死。活力28的广告就像一枚重磅炸弹，在一片平静的日化界掀起波澜。人们买洗衣粉指名要活力28，各大百货商场、门市慕名前来签定购销协议。从做广告那一天起，活力28人渐渐发现提货的人越来越多了，货车一度从厂门口排到了荆江大堤上。活力28迅速畅销全国各地，国内外媒体纷纷报道“开创历史新纪元”，香港称之“中华之瑰宝，民族之骄傲”。从此，活力28就像一个加足马力的火车，领跑在日化界的前沿，成了当之无愧的“大哥大”。企业辉煌的时候，也是危机滋生的时候。从成功的那一天起，活力28在现金流管理方面的问题就暴露无遗。第92节：第十二章 现金流管理1．不重视货款回收。特别是1994年，活力28洗衣粉的销售量达到9万多吨，创造了历史最高水平。按照集团的销售政策，销售人员只管卖货，不管货款回收，无论到账与否，均可享受销售提成。结果到了年底，集团欠清小组一摸底，才发现呆死账遍布全国各地。2．不考虑成本，收购亏损企业。在当地政府的“关照”下，活力28兼并、重组了一大批兄弟企业，变身为集洗涤、房产、饮料、包装、酒店等于一体的大型集团公司，外表上看起来风风光光，实际上负荷沉重、举步维艰。3．用现金引进设备。企业不顾现金流压力，用大量现金引进国外先进的洗衣粉生产设备，引进先进的餐洗设备，引进，再引进，似乎可以引来活力28集团的辉煌前景。其实这种没有规划的大投入，已经让销售资金(广告费用、销售费用等)的投入力不从心。1999年，上市公司活力28发布亏损公告，引来社会一片哗然。接着，证监会对其关联交易等一系列弄虚作假的违规行为提出严肃批评，证券市场的日化明星一下子成了反面典型。2000年，活力28正式挂帽st，同年，大股东沙市国资局将股权正式转让给本地区的天发股份，“st活力”随之更名为“天颐科技”，并将日化从上市公司的优良资产中剥离出去。至此，活力28走完了其超乎寻常的异军突起又超乎寻常的迅速衰败的短暂历程，沉寂在后继者接连掀起的日化浪潮中。1．没有现金流管理机制。快速成长公司有多种可能遇到的陷阱，其中尤以现金流危机为最。快速成长总是伴随着现金的“大进大出”，活力28“大出”不断，但是现金能否“大入”却没有得到关注。一旦连续“大出”却没有“大入”，企业的经营便会出现各种“变通之术”，比如压低正常的销售费用，比如大力举债、增加财务费用，再比如为了报表好看违规关联交易等，这都是与现金不足有很大关系的。而对于活力28集团，本应是可以通过简单的现金流管理保证现金的充足、稳定的。第93节：第十二章 现金流管理2．不计成本，盲目扩张。快速成长公司的第二个陷阱就是快速盲目扩张，尤其是涉及一些不熟悉的行业和领域，不仅购买时占用大量资金、分散人力资源，还因为兼并的许多企业需要不断“输血”，进行重组、技术改造、转型等，甚至在相当长的时间里“扭亏”无望，一拖下去，就陷入了“不再投入，前期的所有投入白费;继续投入，财务压力巨大”的尴尬境地。现金流管理每个企业领导都希望自己的公司有充足的资金，都希望能赚到更多的利润，但对大多数企业来说，这是非常困难的。事实上，很多人都有如此感受:企业没有利润，公司照例能够维持运转;而企业在一段时间内没有现金流，感觉塌了半边天，一下子动弹不得。现金流和企业利润是截然不同的两个概念，尽管企业赚取利润和保持现金流量都是企业追求的目标。问题是:企业利润的减少是逐步反映出来的，甚至经过若干年公司运行上的困难才反映出来;但没有现金周转就立刻导致企业窒息。如同一个人，贫血时可以治疗，但没有血液，很快就会失去生命。比如许多国有企业的陈年坏账，每换一位领导就坏一批账，政府总找不到原因。其实上一任的亏损要经过一段时间才会反映出来，才会影响到企业的经营，只要他们能维持日常经营就可体面离任。毕竟陈年坏账挂在账本上问题不大，但现金的突然减少会立刻使企业陷入困境。企业必须懂得现金流的重要性。收入必须是每天的、流水性的，支出必须是间断性的，隔几天、几个月才支出的，这样，日子就好过了。然而，现实中，许多企业几乎是反过来的—支出是流水性的，收入是阶段性的。每天生产出东西好不容易才卖出去，把钱收回来，或者好容易弄到一笔贷款，才有钱花，企业不是每天都有收入的。而支出呢？电话要天天打，水电费要日日付，汽车要时时开，吃喝招待几乎要天天有，加之企业的日常采购和管理费用的开支，这样企业就很“累”了。还不如那些小饭馆，现金收入不高，但是每天都有流水。这也是一些地方大餐馆“干”不过小饭店的最主要原因，因为在一些地方，大凡单位请客都有“签单”的习惯，许多大的饭店都是这样被“签”垮的。第94节：第十二章 现金流管理那么，如何才能有效地管理现金流呢？以下几种方法可以齐头并进:1．既然应收，就要早收到手。由于销售商常常吞食制造企业的货款和市场资源，对销售商采取现款现货是必要的。尽管欠款的理由有上百个，但欠款越积越多已成为一种普遍的企业现象。如果你的企业是这样的，差不多就已进入困境了。此时惟有坚持采取强硬收款措施，甚至要终止恶意拖欠货款的客户。这些措施包括:①定期公布往来欠款。每个企业都缺钱，你的企业要强行收回应收未收货款，就意味着别人的企业现金量的减少。这时业务员应抓住每个机会催收货款，也可以直接找到企业负责人说明企业的困难。一旦他有资金在手就应立刻想方设法让他批准支付，业务员不要对往来公司的账目一无所知，一味赊销货物给客户。财务部门要定期公布往来账目，以便公司知道哪个客户欠款最多，对于长期拖欠货款的客户，可以终止其供货和业务往来，因为没有哪个企业喜欢欠款的客户。②折扣和应收款挂钩。销售商利益和公司利益之间能够一拍即合的就是折扣，企业应收账不能按期收回，又急需现金的，可以考虑给销售商(客户)一定折扣。经打折销售的产品一定要现款现货，以达到缓解资金的目的。折扣的比例也要掌握好，如果客户能够结清老账，则可以把折扣打大一些，具体情况要根据与客户的定货数量和他的营销能力来判断。③扩大订货量。如果一个客户有欠款的习惯，而企业又无法割断其业务往来，这时可以要求客户成倍地扩大订货量，而其中大部分要求付现款。扩大订货量有两个前提:一是扩大订货量是以折扣为引诱的，每个销售商都明白“薄利多销”的经营之道，订量大，给予的折扣就大，企业的附加条件是付现款。二是产品必须行销，如果产品不行销，或销售缓慢，销售商只是利用折扣取得大批产品扩充铺货率，那只是企业把产品作了一次“仓库转移”，最终卖不掉，销售商要求退货时，若企业不退，余下的货款也就无望收回了。第95节：第十二章 现金流管理2．合理控制支付，尤其是支付时间。企业收支是财务日常管理工作，但控制支付、合理推迟付款时间也是企业保有现金的方法。①发挥信誉的作用。企业不会是独立存在的，你的企业有对外支付，欠别人的款，别人的企业也同样会催缴。要想合理控制支付，企业必须有一定的商业信用基础，否则，难以躲过讨债人的“追杀”。这里强调的是有一定信用才会有合理的推迟支付。有些公司规定只在每周五对外支付，其他时间一律不对外支付，其实也有一定道理。客户知道只有到星期五才有可能拿到付款，时间一长，也就和供应商“约定俗成”，到了星期五，若债权人不来取支票(钱)，财务部就会自动进账，或者将填好账号的支票寄送出去。可惜的是，很多企业没有寄送支票的习惯。这样做有一个好处就是避免别人平时打扰你，但你一定要按时兑现，讲信用。假如客户当时拿不到支票，他一定会再来的。②分期支付。并不是每家企业都能做到按时付款的，企业也可以采用“分期付款”的办法。如果你和客户之间是一种长期往来关系，在你出现现金困难时，客户还是有可能理解的。但拒绝支付又不加说明，你对客户的尊重和信用就会大打折扣。假定要分阶段支付，就一定要照约定的计划办，而不能失信于客户。分期支付既可用于延期支付，也可用于商家设定的购物计划。比如购房按揭，就是企业和银行常用的分期支付手段。③先小款再大额。在支付过程中，企业也可以先支付一些额度较小、零星的账单，以免过多客户来打扰，留下几个关系好的大客户再协商支付方式。3．控制库存对资金的占用。积压产品和多余的设备物资占据企业大量资金，这一点对于老企业和经常更换主要负责人的企业来说更为严重。许多企业领导人是从行政和技术背景转变身份而进入企业管理岗位的，大多只注重生产投资和技术开发，对市场营销常常束手无策。对于财务账面上的“亏损”，如果处理不妥，缺少现金周转就有可能使企业窒息。第96节：第十二章 现金流管理4．保持良好的银企关系。和银行保持良好的关系是非常重要的，企业有较强的融资能力，是商业信用的一种保证。企业常常会发生支付困难的问题，利用贷款缓解周转是常有的事。当然银行贷款是要计息归还的，而不是企业自有利润，控制贷款规模和支付规模同样是重要的，否则企业会在短期内再次发生支付困难。有一些实用的管理工具对做好企业现金流管理十分有用:1．dso理论。dso(dayssalesoutstanding)是指一家企业把它的账目变成现金的平均时间。对于一般企业，dso就意味着“我卖出产品的平均回款周期”。dso的计算公式为:应收款dso(平均回款周期:天)=总应收款/平均每天销售额。从这个公式看，应收款dso越大，呆账几率就越高，那就不是人家贷款给你了，而是你在无息贷款给别人做生意。一般来说，应收款dso少于等于30天的时候，财务情况属于良好。dso理论的价值在于能让我们对企业现金流管理有一个非常清晰的认识，当应收款dso小于应付款dso时，现金流就是良性的;两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款dso为我们提供了一个警戒值，如果大于35的时候，企业就不适合盲目扩张了，因为越扩张风险越大，现金流危机就越深刻。dso理论对于经营的具体指导作用，可以从以下几方面来体现:①对于那些严重影响应收款dso值的客户，要采取适当的解决方式，必要时应坚决屏蔽掉。②企业对dso的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激现金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩。③企业要不断扩大经营面。一般来说，新客户都是现金付账的，一个企业接触的新客户越多，它的现金流运转就会越正常。④提高现金流运转的效率是企业的当务之急。以应收款dso为30天来计算，和应付款dso基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。⑤现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但dso理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理问题，那么有多少资金也都是白给别人用，对企业自身增长起不到什么作用。第97节：第十二章 现金流管理⑥中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本因素。一个企业内部应该有一个“黑名单”，通过这个名单就可以明白哪些企业是绝不可以和它做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它却是你获得真正增长的关键。对于那些企业规模有限、信誉不佳、靠压占资金来做生意的企业，必须提防，特别是要注意计算它一贯的dso组成。2．库存指数理论。在应付款和应收款间还有个库存问题。库存当然是越少越好，它不单占用资源，还会随时贬值，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢？这就要依靠库存指数理论。它的计算公式为:库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。当库存周数大于2时，则说明公司的库存面临问题;如果这个数字大于5，那么问题就变得相当严重了，如不尽快解决，企业发展将受到巨大影响。通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以周转24次。良性的库存管理可以有效促进资金流效率的提升，是加快资金流动的一种方式。下面是一个实际销售中出现的例子:海涛公司、殷伟公司和中锋公司是3家系统集成商，在同一个大厦内办公。有一次，它们同时中标了，而且3家公司在集成过程中都需要配齐下列产品:台式机(到货时间为3天)、服务器(到货时间为5天)、企业网络产品(到货时间为8天)、平台软件(到货时间为11天)。海涛公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。殷伟公司则先订了平台软件，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用库存。中锋公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到中锋公司，所用时间是8天，没有占用中锋公司的库存。从这个案例中可以看到，中锋公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款dso有价值，而且给客户一个积极的印象，对争取未来的订单有不同寻常的意义。第98节：第十二章 现金流管理3．现金流预测。现金流预测的主要目的是确保企业在需要时，以可以接受的成本筹集到足够的现金。这就要求企业老总和财务总监对企业全面的经营情况有所了解，要根据实际情况作出与实际情况相关的计划。同时，对企业的整个支出，要有否决权，以防止不必要的支出。这个预算要及时反馈给企业各相关部门。为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，可以天、周或月为单位。在预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费(税、保险、工资、采购等)，把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以做好准备，为能够预测到的最大缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款(从而减少额度)和付款(从而增加额度)情况而变化。4．准备现金应急方案。想必许多企业对2003年非典流行期的现金流情况仍心有余悸。那么为了不重蹈覆辙，完全有必要制定现金应急计划。如果业务萎缩30%或50%的情况持续2个月或3个月，你的企业能应付吗？如果不行，那恐怕就要采取更保守的财务管理策略，或者至少准备3套现金流应急计划了。如果陷入“现金荒”，企业很容易产生短视行为，通常会破坏企业核心业务的发展。例如，对急需现金支持的明星类业务采取停止发展的策略，这必将影响企业核心业务的长远发展。另外，把存货折扣销售，对企业在摆脱危机之后稳定价格不利，也将影响企业长期的发展。除了将现金流比喻成血液外，还有一个比喻也很有意思:对人体而言，生死之间“就差一口气”;对企业而言，现金流就是这“一口气”。1998年，亚洲金融危机来临之时，新加坡一家有着几亿新元的建筑公司，仅仅因为欠另一家建筑公司35万新元的债务，缺少现金无法支付，结果被告上法庭而导致破产清算。如果有现金归还，整个企业就不会被清算，由此可见这“留有一口气”的重要性。企业的正常运转需要各种各样的管理方法、手段、技能，有些是必须过硬、一点马虎不得的，现金流管理就是这样。晓风公司虽然不算大企业，但作为一家硬件产品分销商，企业运营状况还一直不错，尤其在电力、轻工纺织领域，有着很好的声誉。随着我国网电分家、轻工纺织领域信息化建设的深入，公司严总和一些高层领导看准了企业持续发展之路在于为用户提供增值服务，于是从去年初开始逐步实现业务转型，为用户提供“一站式”服务，将业务重点由渠道转为应用方案开发。同时，严总认为，要拓展市场，不能只把目光盯在大客户身上，还要多入手一些小项目，既锻炼队伍，又可以扩大影响。凭借多年的客户积累，晓风公司在转型后的7个月中，先后签了3个300万元左右的单子，还有若干个100万元以下的小单，令同类公司很是羡慕。正当严总准备借助企业信息化热潮，在市场上小“炒”一下的时候，公司财务总监告诉严总，账上现金吃紧。更为严重的是，从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。到底什么地方出了纰漏？企业的其他核心领导也都很困惑。请解答严总的困惑，并提出你的建议。本书来源：睢宁之窗小说：www.snzc.cn,www.8bo.cn