怎么才能当演员出名:服装企业和品牌的经营

        07年全国几乎所有的行业消费指数都是上升的，唯一下降的就是服装。生产成本上升、人工成本上升、消费能力下降、利润空间被压缩、经营风险加大，难道服装服饰业的经营已经穷途末路吗？

　　在如此扑朔迷离的局面下，我们应该如何清醒的面对？

　　第一部分：目前的服装服饰市场环境

　　一、国内外大环境预见了企业经营的风险：

　　首先应该看到国际大环境在金融海啸的冲击下、服装服饰市场经营风险已经不容忽视。国内制造业成本重压下寒冬延续，一些服饰企业盲目做大盲目扩张的决策，引起短期债务重压和过度的资金风险，被金融危机击垮。

　　其中就有香港老牌服装连锁业上市公司佑威国际由于在最近一个月内股价暴跌50%，无力偿还贷款而宣布倒闭的例子。

　　从这里可以看出，目前服装企业和品牌的经营更应该以谨慎的态度进行筹划、管理，对于资金预算、准备、监控使用等须与营销计划实施密切结合，正视和规避企业经营的风险。

　　同时我们也应该在这些服装企业倒下过程中看到，佑威国际这样的香港老牌服装连锁业上市公司被击垮的表象原因是资金断链，其内因却是管理和营销短板迅速暴露。服饰行业同质化竞争已经相当激烈，如营销手段、品牌形象和终端形象缺少创新也会为其破产埋下伏笔。所以这时我们要在这个充满风险的市场上生存和发展下去的前提是：必须重视公司的内部管理提升以及营销能力提升、品牌形象提升，这样我们才能不断吸引消费者的眼球，这样才是我们的生存之道。

　　二、目前行业洗牌正在进行中：

　　在服装服饰业中行业洗牌已经全面启动，在中高档服饰中竞争日趋激烈，各个品牌和企业经营模式差异化、货品差异化、形象差异化、服务差异化、渠道差异化等方面做着艰苦的努力，因为这些企业睿智的老板看到抱残守缺固守在原来的客户、固守原来的经营模式、固守原理的产品毫无出路可言。

　　于是原来做贴牌的有一部分转型做品牌；原来有品牌正在做批发的转型做品牌专卖连锁经销；原来已经有一定规模的企业和品牌做渠道重整、形象提升、服务提升以扩张市场；已经在行业内作出名气、作出影响的品牌更要未雨绸缪在公司内部精细化管理上更上一层楼，以求巩固江山进一步开疆辟土以实现行业内或者某一领域内第一的梦想。

　　从行业经营趋势上看：

　　1、由批发转型为专卖由局部向整体蔓延趋势越来越明显；以广州白马、东莞虎门为中心的批发品牌集散地，一些已经达到一定规模、有一定产品特色的品牌佳丝曼等企业已经开始开辟自己经营总部，招兵买马大张旗鼓地开始了专卖连锁经销。这里可以看到批发经营的销售虽然比较稳定、只要有几个款式能走俏一个季度销售就基本可以无忧，但是由于品牌识别标记不能深入消费者心目中可持续发展力较差、经营中的利润空间越来越小、出货量逐步降低，这样的操作也是大势所趋。只是这里要提别提醒有从批发转型到品牌专卖的企业领导人，在转型前应该有足够的准备，对于品牌经营说需要的人力资源准备、如何正确选择自己的渠道、如何确定在渠道中的利润空间、如何处理好自己原来在批发途径的货品和客户、如何包装自己的品牌、树立怎么样的终端形象、如何进行有效的品牌推广要有足够的认识。

　　2、一些专做贴牌生产的企业也在谋求转型，这里我们希望这些企业把主要市场更应该多些放在国内市场，这是因为在金融危机的冲击下欧美市场的消费力将逐步减弱，而且汇率的不稳定、贴牌生产的利润空间与风险已经不成比例，贴牌生产厂家的优势在于产品研发和生产控制并在于市场经营，而国内的一些专卖品牌逐步走向成熟、市场却日趋稳定，所以这些企业倒不是一定要直接转型为专卖经营。其实贴牌企业能在市场中与一些国内优秀专卖品牌合作，多些体会研究这些品牌所体现的消费者诉求所在，力求与这些品牌长期共同成长。

　　3、连锁专卖中低档价位品牌也进入了空前强烈的竞争和淘汰阶段，尤其是大众休闲品牌例如美特斯邦威、以纯为代表的品牌做强做大，或者象佐丹奴等向时尚休闲申延做一些副牌或者附加系列产品以扩大品牌的消费层求得下一步发展先机；一些专卖打着“华XX奴、老XX、巴沙X”品牌打着“厂家破产、彻底清货”旗号的专做特卖打折的经营的所谓品牌，还是能够满足一些低层消费需求，所以在短期内还是有一定的利润空间。但是随着这些所谓的品牌资源耗尽、消费者逐步认清其打折背后的面料辅料质量不可保障、其可取的货品资源渠道逐渐缩小、进入这个领域的竞争对手逐渐增多、工商质检等部门监控重视加强也会有穷途末路的一日；所以在中低档服饰领域已经是一个不要轻言进入的领域；

　　4、运动服饰在2008年走到一个登峰造极的顶点，很多品牌借助奥运机遇做大，例如李宁等品牌已经走到世界前列市场。但是随着奥运后的降温、运动品牌同样要进入一个重新洗牌期。可以预见一些品牌在奥运内盲目做大后出现的库存积压。这时的运动服装服饰鞋业等企业更应该重视品牌形象树立，在做大的同时更应该做强，从内部管理提升入手加强企业执行力效率，否则做大的同时是库存和资金重压，压垮一些企业不是不可能。

　　5、男装市场商务休闲装产品同质化趋势日趋明显，目前如何作出品牌特色是每一个男装品牌面临的挑战。以福建男装品牌在中高端商场的逐步败退，如何坚守二三级市场应该是更注重研究的问题，如果盲目在一类市场增强投入应该不是明智的选择，其出来在于象七匹狼一样重现包装出马克华菲这样的更高端和具有特色的品牌作为补充才是真正的发展之道。以广州中高档男装品牌目前发展开始出现停滞的情况开看，差异化在这个领域越来越重要性。如何改变目前男装经营一盘货由开季卖到季末、如何缩短男装服务与女装服务的巨大差距、如何进一步提升品牌形象、如何渗透二三级市场都是这些品牌面临的问题。广州男装品牌的佼佼者迪莱、迪赛、迪柯尼等品牌同样对于面临市场的挑战，比音勒芬等高尔夫服饰的热卖给这些品牌一个警示，一定要为未来开发超前的产品才能保持长久的竞争力。

　　6、中高档女装市场竞争更加激烈。在服装服饰的各个领域应该说女装市场的竞争最激烈的，也是机遇最大的，所以不断有新品牌进入，也不断有品牌被大浪淘沙。而女装市场中的高档类应该是发展潜力最大的一个部分，高档和奢侈市场一直是增长比例最高的部分。国内以白领、雅莹、歌力思等品牌的领跑情况看到品牌形象、品牌服务、品牌产品特色的市场示范作用。要在这个领域要进入就产品一定要有特点、要站稳脚跟一定要品牌形象的保证、要长久发展一定要做好品牌服务。

　　7、童装市场高端发展形象、终端扩展二三级市场。童装市场高档市场还有很大的市场空隙，可以建议一些以25岁以上年龄群女装品牌象依恋一样发展一下高档的童装市场，目前在国内做得做好的几个童装品牌如小猪班纳、安奈儿、派克兰帝等其实都还远远没有做强。同时童装中档和低档市场还有很大空间

　　三、风险下看到发展的机遇：

　　“危机来的时候，冲走的是沙子，留下的是金子”。佑威国际（URIGHT）触礁破产对业界或许有警示作用，一些以靠代加工生存的制衣厂将会面临很大的压力，但对于有自主品牌的、有一定自己的市场、处于高速成长阶段的企业来说也是发展自己的好机会。

　　我们应该看到一个事实就是国内经济还是保持着持续增长，所以内需市场还是有的，所以对于市场的发展潜力还不要过于悲观。在竞争中不进则退，有一些同类竞争企业由于经营不善会倒下，部分市场新陈代谢更新换代是一定存在的，这时恰恰正是我们市场进入的切入点。我们的企业趁此服装业洗牌机遇，积极地提升品牌和适当的扩展市场，做好产业链的6+1中的“6”无疑是一个明智的选择。

　　我们看到国际上一些著名奢侈品牌进入中国市场时的骄横，而国内一些中高档商场在引入这些国际一线品牌时的卑躬屈膝，甚至出现为了某一国际品牌装修需求，要求其他品牌全部停业情形。但是我也看到一些国际二三线品牌借助不同的渠道进入中国市场状况，他们无疑也是在世界经济局势不明朗的情况下更看好中国市场的发展。所以我们的民族品牌在这样的背景必须做强做大才能生存发展，其前提一定是我们自己的更加完善更加有竞争力更有持续发展力。

　　第二部分：服饰企业长期稳固发展的内部管理的思路

　　总结本人多年的服饰品牌营销管理经验：首先要解决人的问题；第二是要按体系做事；第三是提前做好各项规划和统筹工作；第四营销创新需要开拓性思维方式；第五是执行力来自于检查；

　　首先在抓人的因素上以解决公司内部管理问题，本人有以下的一些心得：

　　1）形成一定的工作规则：早会、早工作计划；周例会、周工作计划周工作总结；月例会、月工作计划月工作总结；（每天花10~20分钟规划整天工作，花5~10分钟进行工作总结是十分值得的，而且越是工作忙越要工作计划性强，计划总结贵在坚持），工作中分辨清楚什么是紧急重要、重要不紧急，紧急不重要、不重要不紧急，加以合理分配工作时间。

　　2）形成高效沟通：

　　（1）高效会议：会议前有会议的内容、时间等通知，让参会者提前准备；会议中有记录、有决议、有落实到责任人；会议后有跟进、有备案；

　　（2）沟通有方法：提倡沟通气氛和沟通方法（有关内容见由本人制作的督导手册有关内容）包括上下级、平级、跨部门的沟通方式和方法,艾格；

　　3）员工工作能力提升：

　　（1）定期组织培训课程；

　　（2）工作中的锻炼；

　　（3）上下级直接的工作面谈；

　　（4）同事间的经验交流；

　　4）提升八小时工作效率为核心；合理安排8小时工作，日清日高；

　　5）形成团队凝聚力，形成团队文化；

　　6）合适的人做合适的事情；

　　第二是要建立体系做事：

　　逐步完善、需要一个不断改进的过程。工作中会有很多问题--层出不穷的问题，需要在处理过程中采用治标又治本的方法；在工作中需要流程简单化，制度明确化，更要监督到位才有执行力。

　　1）终端管理体系的建立；

　　2）数据管理体系；

　　（1）终端POS系统推广，并将数据积累；

　　（2）结合销售和库存管理的状况的数据分析指导营销；

　　（3）建立客户信用档案，施行客户信用额度管理制度；

　　（4）营销数据与财务管理数据必须有效对接；

　　3）目标管理体系；

　　（1）从目标沟通、目标制定、目标审核、目标分解、目标执行形成体系；

　　（2） 实现目标需要沟通的过程，以消除营销团队对于目标管理的抵触情绪，合理目标才有动力；

　　（3）目标结合奖罚,耐克，目标要结合绩效考核；

　　4）市场督导体系；

　　（1） 采用到店和驻店服务的市场督导，才能真正的帮助终端提升销售业绩；

　　（2） 市场督导的工作重点是如何跟进店长的成长历程；

　　（3） 通过企业精英培训计划完成市场督导培养，使其能力全面而且专项能力卓越；

　　（4） 通过区域市场的目标管理，提升市场督导工作的积极性；

　　5）市场信息快速反馈体系；尤其是新品上市反馈信息,介绍嘻哈品牌的文章；

　　（1） 首先要做好单品生命周期预计计划；

　　（2） 针对商品计划中预测与实际销售进度进行对比以控制商品的销售进度；

　　（3） 快速收集商品在终端的销售状况，以最快速度决策是否追单生产或者是否需要制作促销方案；

　　（4） 做好商品信息事后分析，以积累商品计划经验，为以后商品计划（5） 不断总结完善市场信息快速反应体系法则； 6）顾客信息管理体系；

　　（1） 利用数据库管理将目前简单的VIP客户管理逐步上升到一对一客户信息管理；

　　（2） 针对性服务、客户信息汇总与分析定位产品开发的参考数据；

　　（3） 为客户定制服务做好准备；

　　(4） VIP客户优惠、关怀方案的实施落实；

　　（5） 建立客户服务中心快速处理顾客提出的各项服务需求；

　　7）库存管理体系：

　　（1）合理库存管理；

　　（2）库存下水系统开发；

　　（3）商品销售计划须与实施过程相对应，库存消化于销售周期内而不是到库存已经成为定局才去处理；

　　8）竞争品牌定期调研：

　　采用营销人员、服装设计人员、品牌形象设计人员和市场推广企业人员联合调研比只是由设计人员或者营销人员单独做的调研市场的效果要好得多，在市场调研是采用合作模式，填写固定的调研表格，全面剖析竞争品牌的全部信息，对其设计特点、面料使用、产品价格段、陈列手法、销售推广手法、终端形象配合、终端服务等项目进行记录。

　　这样的竞争品牌调研应该定期组织出发、并做好调研后的信息汇总研究，

　　9）品牌形象提升：

　　品牌的提升，也就是我们的品牌在顾客以及商圈内的美誉度提升，我们可以从以下几个方面考虑：

　　（1）产品以及产品包装提升；我们可以在如何开发适合市场需求的产品和产品生产出来以后的包装手法等方面考虑；

　　（2）终端的形象提升：我们可以更新VI/SI形象，采用更新的材质装修灯光效果等方法入手，保持我们终端形象在消费者心目中的美誉度，同时提高在顾客我们的终端时购物环境舒适程度；可以采用外围专业设计室与公司企划人员联合提升品牌形象，并结合国际市场调研设计更新形象

　　（3）品牌推广形象提升：我们采用一些适度品牌推广推介会、联合一些相同目标消费群的不同类品牌合作推广、在适当的媒介进行形象推广、进行招商推广、在网站进行推广等等都可以完成品牌推广形象提升，尤其是建立好公司网站，使网站同时具有娱乐和休闲功能，同样可以提高品牌在消费者心目中的形象；

　　（4）行业内形象提升：通过招商会、产品推介会的形式可以让商圈内更多专业客户更加了解我们的品牌发展趋势；通过提升重点店铺装修形象投入、货品支持加强、促销支持--单店销售业绩提升--更换更好的销售位置更换更大面积--取得更好销售业绩--商圈内品牌声誉提升--进入更多更好的商场取得更好的位置--取得更好的业绩这样的良性循环；通过与商场的高层建立良好的互动关系，使得商场更加了解我们品牌，我们的品牌可以提前知道商场的促销信息配合商场做好销售；通过服装协会这样的平台，配合参加例如北京服装服饰博览会、深圳高交会等服装服饰展会，参与一些奖项评选等都是一个提升品牌美誉度的好机会。

　　第三是提前做好各项规划工作：

　　企业需要短期、中期、长期规划，这样对自己产品投放规模、资金投放规模、人力资源投放规模才可以有一个计划。规划是需要数据的支持，有一定的合理性和可行性，同时在执行过程中还要不断检查调整。

　　本人在多家企业制作过各项发展规划，深知企业规划规划的重要性。

　　1）从营销企划开始：

　　（1）营销政策合理有竞争力，品牌经营需要加强自营体系也需要加强加盟体系；

　　（2）拓展计划合理，有执行性；

　　（3）单店销售模式；

　　（4）促销企划：赠品开发、货品消化系统具有规划性等；

　　（5）推广计划配套；至少一年内的媒体推广企划，结合目标受众体需求结合制作好招商推广会、新品发布会、时装走秀；特别是要做好事件营销推广。

　　2）做好商品及销售计划：在服装业曾经争论过是应该走款少量多还是款多量少，自从以ZARA为代表的国际品牌进入中国市场良好销售表现已经给我们答案，走款多量少、终端饥饿销售、快速物流反应是趋势所在；

　　3）做好人员规划；

　　4）做好资金预备计划，其中经营投放资金、产品研发和生产用资金、人员工资水电费、宣传推广费用预算等等经营资金，还有资金回笼计划以及税票准备等等

　　第四营销创新需要开拓性思维方式：

　　1）抓产品卖点，突出终端推广：

　　2）抓爆发点店铺，形成行业推广力度；

　　3）做有品味的推广，做有针对性的推广；

　　4）促销活动和推广活动要不就不做，以免影响正常销售；如果做就要做得有效果、做得轰动；

　　5）开始积累资料、以及系统开发配合做好一对一客户服务准备；

　　第五是执行力来自于检查；

　　1）任务布置书面化、并将文件留在在共享文件夹以及OA管理系统中；

　　2）成功日志的推广；（本人多年工作经验总结，通过成功日志方式可以加大上下级沟通频率，也可以作为绩效考核的重要依据）

　　3）经常性进行市场走访跟进，才能通过检查发现问题；

　　第三部分：企业和品牌提升几个重要项目的论述

　　一、渠道拓展：

　　1、渠道特征分析：

　　我们在渠道拓展上无非就是传统自营、加盟、代理、托管等几种方式。但是我们在这几种渠道方案中一定要清晰其各自的优劣势：

　　（1）自营体系：公司在终端控制力最强，但是占用公司资金资源和管理资源最多；所以从经营角度看在重点市场的高端商场采用自营方式无疑是最好的选择；但是自营的规模应该根据公司实际可以动用资金情况加以控制，不能无限制拓展；

　　（2）加盟体系：公司在终端控制力要差于自营体系却好于代理体系的下属店铺，在资金运作上具有优势，客户总要先付订货定金，发货前付款，所以占用公司资金最少；但是加盟体系需要采用一对一的服务管理这样也会占用公司比较大的管理资源；而且加盟体系是需要一个一个地发展店铺、发展速度相对较慢；加盟体系中客户质素不一，在客户经营状态不好时公司的一些营销政策在执行会形成很多障碍；

　　（3）代理体系：是发展扩张最快的一种体系，优质的代理商可以帮助公司快速占领市场，同时代理商客户自己管理区域市场，这样对于公司的管理资源占用较少。但是代理与公司经营却永远存在一种矛盾，就是公司要代理做大才有利润和效率，但是代理商做大后又会向公司争取支持条款，使得公司的利润下降、资金占用增加。而做大的代理商很多时候会牵制公司的营销政策，以及代理商的经营目标通常是以盈利为第一目标，这样就会造成代理商盲目追求出货量而忽视了渠道与终端管理，窜货等市场行为也通常是出现在代理渠道中。而代理商对于公司的提高品牌形象方面的投入通常会减少。所以代理制是一个品牌建设中的两刃剑。

　　（4）托管体系：有的时候为了在一些区域占领市场需要运用到一些当地关系资源。这样就出现了只要支付少少货品押金的托管制度。就是货品的所有权在公司委托当地客户做管理的制度。由于托管制度是由托管商进行销售提成的方式，而托管商不负担任何资金、库存风险，这样就出现托管客户只是不断向公司要货而不会理会公司的库存的情况，又由于托管客户拿取的是固定比例的提成，又会出现托管而不管的现象。所以托管制也是品牌营销管理中的一个难题。

　　2、已有的渠道优化：

　　在现有体系中就出现了需要优化渠道的问题。我们在方法上可以有这样的调整思路：

　　（1）争取以自营方式进驻各地一类市场和一类商场；并以分公司经营的管理模式进一步坚强对于终端的控制力；

　　（2）加强自营管理体系，尤其以提高终端销售业绩为第一目标、巩固稳定消费群为第二目标、以提高销售利润为第三目标，在当地市场站稳脚跟，从而形成一类市场向二三类市场的辐射力；

　　（3）积极在各地市场推动加盟制，并提升针对加盟客户的服务质量，按照自营的管理标准复制到加盟店管理中，以提升客户终端销售业绩为第一目标来推动加盟市场；

　　（4）整顿代理客户，并进行分化和升级，将部分省级代理（一些可能未必有省级代理）转化成为分公司模式，可以将公司的管理资源渗透到省级代理中，对这部分代理商进行收编。另外一部分代理商可以转化成为区域代理，把直接的服务做到单店，而逐步取消批发渠道。

　　（5）用合作模式逐步取代托管市场：所谓合作模式就是本人提出的一种新型营销模式，是取托管制的优势，让客户利用当地资源开设店铺，客户同样只要支付部分货品押金；又不同于托管制度，即托管商并不是拿固定比例的提成，改为双方采用分梯段销售分成的形式，同时对于库存进行考核。这样做的要求是托管客户也要对销售业绩、销售利润、库存等负责，把托管商牢牢地绑在我们的店铺里面，使其尽自己的资源。去管理我们的店铺。（有关合作模式的详细要求，可以见本人制作的《营销政策之合作模式》，实践证明这个制度在08年于北京服装服饰博览会一经推出就受到了很多客户的追捧）

　　（6）物色优质客户资源，转移部分自营市场、托管市场和合作市场，在稳固市场的前提下，我们应该把部分成熟的市场交给加盟商管理，这样并不会降低我们的店铺业绩，相反有我们前期所做业绩的基础，我们优质加盟客户会更尽心尽力去管理。由于加盟客户可以改善公司的资金运作情况，使我们可以拿出更多的资金去加强其他市场；

　　（7）作为中高档品牌应该积极争取合理的服装下水渠道：目前以奥特莱斯为代表的特卖渠道，是我们可以参考重要下水渠道之一。而选择性区域特卖市场的选择和商场特卖场的选择，需要有一个前期规划，尽量不要被商场牵着鼻子走，到因为业绩不到而不得不做特卖时一定是不得已而为之的最后手段。

　　（8）关闭业绩及影响力不良店铺，实现提升终端平均质量。一些不良店铺不管是直营店还是加盟店都会占用公司的各项资源。不良店铺分为由于费用高而造成的不盈利和由于业绩低而造成的业绩差两种情况，在这里我们对于不良店铺不能一刀切地管理。由于费用高而造成的亏损的店铺通常由于占领着高端市场品牌影响力极大，所以不能轻言退出或者砍掉，而是更应该注重形象的加强，内部服务的提升一步一步地解决其亏损状况。有的时候店铺正常的亏损也可以看成是品牌宣传投入的一部分。而一些低端店铺虽然费用低，表面看未必亏损，但是我们看到这些低端店铺为了保证形象统一又不得不占用很多货品，货品的周转率极低，这样就造成了隐性亏损，所以这样的店铺应该属于被规划砍掉的目标店铺。

　　（9）投资新市场：在我们原来的经验看，一般一个新兴市场的成熟期通常至少二至三年，例如广州最出名的天河城其实在经营的最初的两年多一直处于商家亏损期，很多投资者由于资金支撑没有撑到盈利期的到来就倒下了。广州的正佳广场也不例外也有近两年的成熟期。但是我们应该看到目前全国各地一样会不断涌现一些新的商场,我们的民族品牌，我们是不是应该在这些新市场投入，我想应该看两点，一是商场的开放商和经营商是谁；二是看这个区域的目标消费群和城市规划状况。如果商场的经营商是一些著名商场系列（如燕莎、赛特、久光等等）可以预期其成熟期将会缩短。而且支持商场在新市场的运作也会为品牌争取一些合作有利的条件。如果等市场成熟后再进入虽然风险现对减少，但是合作条件的谈判有利销售位置的争取将会更加的艰难。

　　（10）分公司经营模式的目的是为了提高对于自营店铺管理，提高督导体系运作效率。我们建议督导人员不要总部化，而应该当地化。把市场督导的培训放在总部、执行放在分公司将达到提高执行力、节约出差费用、留住好的人才双重作用。市场督导服务的店铺只是直营店，加盟店对于督导要求会更高。 3、制作好市场拓展计划：

　　按照公司营销规划，应该提前做好阶段性拓展计划，拓展计划应该具备以下要素：

　　（1）需要有详细的经分解的计划数据：包括店铺性质、拓展区域、目标商场、目标位置（中岛、边厅、次边厅等）面积、预计订货量、预计销售额、装修投入量等等；

　　（2）要有明确的跟进人，并落实激励政策以保证计划的实施；

　　（3）拓展计划需要跟进，如有进度出现较大偏差需要通过各种调节手段提前消化；

　　（4）对于新店铺开业在半年至一年内关闭的对拓展人应该有一定的惩罚措施，这也是保证拓展质量手段之一；

　　4、做好新店开业审核：

　　（1）做好新店开业规范标准；

　　（2）做好新店开业跟进流程：

　　（3）做好店铺开业申请和预测报告书，并做好店铺管理文件；

　　（4）做好开业支援，对于新店开业人员支持、货品支持、装修监理、开业促销等都要落实具体的责任人；

　　（5）做好开业后档案管理，做好开业支援的总结，以供日后跟进和检查；

　　我们的目标是开好店，控制店铺质量对公司日后发展极为重要。

　　二、终端管理：

　　1、首先建立强大的自营体系，以自营体系的管理提升作为其他渠道终端管理提升的标版；自营标兵点可以选一些重点自营店铺起步试验成功后再全面推广；

　　所谓在自营体系做出标版就是将管理经验变成规范化文件和可视的图片等，供其他店铺或者区域参考，在制作模板时我们可以从以下几个方面入手：

　　（1）建立《导购手册》：形成初级导购由入职培训开始一直到高级导购所需的专业知识和服务心态等书面化；

　　（2）制作《服务语言手册》：不断更新我们销售服务语言，力争以最佳的沟通方式推广我们的产品，拉近与顾客之间的距离；

　　（3）制作《金牌店长手册》：由好的销售人员成长为优秀店铺管理人员其管理意识、管理沟通技术、职责范围、经营意识等都是很重要的，需要我们给予引导使之成长。制作《金牌店长手册》结合金牌店长培训计划，长期储备优秀店长；

　　（4）开展商品开季培训：每一季度货品上市前须做开展商品开季培训，能使终端的同事更加了解当季货品的特点特色，可以更好的推销我们的产品；

　　（5）制作《陈列手册》：将终端的基础陈列概念灌输给终端的同事，使终端的同事可以根据我们的陈列理念灵活的展示我们的产品；

　　（6）制作每季的《陈列搭配手册》，在搭配手册中将货品的卖点以及从设计师传递的最佳搭配效果，以便我们在终端做附加销售时灵活运用；

　　（7）将较好的陈列效果、橱窗效果以图片形式传递给终端,　　2010年新款新瑞伊人veromoda,only专柜原单正品服装批发男装批发！，供终端参考使用；

　　（8）终端的陈列也可以使用图片形式传给公司，供修正；

　　（9）在店铺形成若干功能组别，如陈列组、货品组、服务组、收银组等，进行专项管理，这样分工将终端的工作更加精细化专业化，也利于交流和提升；

　　（10）目前一些配合摄像头系统直接监控店铺的手段也可以参考使用；

　　2、终端的管理提升的第一步是通过人员能力提升来实现的；

　　在人员的提升过程与公司的培训体系相关联，是通过公司高层--中层经理主管--市场督导和区域经理客服主任--店长--资深导购--普通导购的一个链条的提升，是一环扣一环的提升，是一个持续的长久提升；

　　（1）终端的管理提升需要将经营意识和管理意识灌输给店长，一个优秀店长会应该分清所谓管理需要标准化和规范化与经营需要灵活的意识之间的关系。一个优秀店长就是店铺灵魂，所以我们应该将终端提升的最重点放在店长身上。

　　（2）做好陈列师和陈列员的储备，我们的概念是：陈列师应该是品牌陈列规范的灵魂人物，同时兼有设计师的时尚触觉与营销人员的市场敏感度，目前国内专业的陈列师很少，一般是由终端的陈列人员或者设计师转化而来，兼有两个方面的优势的人很少，所以企业一旦抓到只这样的人才一定要重视并设法留住她使之为企业和品牌长期的服务。而陈列员是陈列的执行者，总部的陈列专员是陈列概念的传递人和复制人，店铺内的陈列员则是真正的陈列执行者。我们既要要陈列的模板又要有根据店铺货品和销售需求应变陈列，才能达到陈列为销售服务的目的。

　　3、终端的管理提升的第二步是通过工作流程合理化、效率化来实现的；

　　（1）公司工作流程合理化，使回复客户、回复终端、回复顾客的速度、效率和质量提升，可以协助终端提升服务质量（例如调货换货退货等服务）；

　　（2）终端工作流程的合理化，目标是使终端同事在能完成公司交给的基本工作任务的同时，可以有更多的时间放在如何围绕服务顾客上多化精力，所以终端表格简单化、格式化很重要；

　　4、终端的管理提升的第三步是通过执行力的提高来实现的，而执行力的首要是要不断地进行检查；

　　公司各项布置是否可以完全在终端落实关键靠检查，才能保证有效的执行。

　　我们可以采用文件回复、定期终端走访、抽查顾客反馈信息等，并且在实际工作中养成上下游相互监控，不能采用“一发不收”的方式工作；一个好的管理者不能只是坐在办公室，需要用一些时间多点走出去。

　　5、终端的管理提升的一个关键点是如何留住优秀的老员工以及如何面对零售行业经常性的人员流失；

　　6、终端的管理提升是不断积累的结果，是一个量变到质变的一个过程；

　　我们应该在自己的进步过程把提升积累起来，也就是说罗马不是一天就可以建立起来的。

　　7、终端的管理提升是一个不断学习和赶超的过程，我们现在的目标可以放在“白领”“雅莹”等国内一流品牌，同时也要关注到世界一流的服务是如何做的。但是我们只要抓住如何做到“让顾客能够接受的服务”这个宗旨，也可以创新我们自己特色服务；例如

　　（1）以我们高档服饰目标受众者需求信息收集为中心的贵宾顾客档案体系，实现每个顾客专用档案制度，保证每个购买过我们产品的顾客都有一份真实档案，实现我们可以开展针对性服务的基础；此信息可以在我们的分销系统内共享并可以在所有自营店铺中自由查询；

　　（2） 在区域市场内进行小区域库存共享体系，使得我们每个店铺的库存可以在区域内共享，可以快速在小区域内调度货品满足顾客的快速消费需求；

　　（3）建立全国性服务专线，实现销售后跟进服务，处理顾客投诉与质量纠纷，跟进贵宾顾客需求，实现顾客生日问候等关怀服务，提供销售服务信息；

　　三、人员培训：

　　1、营销部门与人力资源部门配合首先做好营销团队的培训。这里要求我们的营销部门与人力资源部门进行有效的分工，分别对不同情况做好人员培训工作；

　　（1）可以由营销部门牵头，制作一个围绕提升“星级导购”、“金牌店长”、“企业精英（包括区域经理、市场督导、物流AR、销售计划专员等职位）”培训计划，培训计划中应确认各个项目的课题内容、实施课题的时间表、实施课题的建议讲师、实施课题的形式以及实施对象等；

　　（2）由营销部门牵头建立一个公司内部的教练团，将各个实施课题分给各个部门的主管级以上人员，进行备课；

　　（3）由人力资源部牵头，送部分公司中高层外出参加培训，培训费用由公司出，也可以约定参加这个培训后如果在多少时间内离职则要员工负担部分培训费用；

　　（4）可以要求参加外派培训的人员每次要写好培训心得，并要求把部分课程内容引用到公司的培训计划中；

　　（5）最好由人力资源部招聘一个专职的培训师，主要负责培训评估、培训考评、培训现场气氛控制以及员工心态培训课程；

　　（6）经过公司各种培训人员由公司人力资源部进行备案，并进行导师性的培训后跟进，一方面监控培训效果，一方面要杜绝人员培训后人员流失；

　　（7）我们可以把经培训后人员的职务晋升相结合做起来，这样提高培训的积极性的同时也可以使培训的工作技能真正的运用到实际工作中；

　　2、通过逐步实施“星级导购”、“金牌店长”、“企业精英（包括区域经理、市场督导、物流AR、销售计划专员等职位）”培训计划：

　　（1）通过定期不定期的培训课程、日常考核、业绩评比提升各级销售管理人员的终端服务技能，形成一个自己精英销售团队；

　　（2）培训计划是一个长期的、形成惯例的、渐进式、不断补充的过程，要形成自己的固定培训团队（公司总部形成在教练团）而不是外聘的暂时培训团队，公司中高层应该直接参与为培训师；

　　（3）这是一个具有系统培训实施时间计划表、具有奖励激励体系、具有专人跟进培训进度和培训后效果的培训计划；

　　（4）培训的实施方式应多样化：集中封闭式培训、通过自营OA网络现场培训、师徒带教式的培训等；

　　（5）这是一个注重实战的培训计划，并且培训的检验也应该实用化；

　　（6）培训课程既有销售服务技巧，也有销售人员的心态确立；既有针对终端销售人员的培训，也有针对培训终端销售人员的培训师的培训；既有服务技能的培训，也有管理技能的培训；

　　3、建立能留住高水平的销售人员管理体系；

　　（1）建立与培训和销售业绩考核相结合的晋升体系，给予相对其他品牌较多的培训和晋升机会； （2）建立目标设置合理的目标考核体系；

　　（3）建立提成考核合理的绩效考核体系，激励销售业绩突出的人员取得相对较高收入；

　　4、在营销团队内部形成工作互助、相互带教、良性竞争的工作气氛；

　　5、在建立长期的督导终端巡视带教体系，以一个优秀督导或者区域经理带10左右间店铺，采用驻店式的跟进方式跟进销售业绩、带教店长、检验培训后服务效果、检查公司各项任务在终端的执行情况；

　　6、合理使用培训时间：培训时间既有8小时内培训课程；也有部分需要员工牺牲部分业余时间进行的培训，这个时间的控制很重要，全部使用8小时内时间做培训无疑会影响工作的进度，而占用太多业余时间会引起员工对于参与培训的积极性。所以培训总的时间会拉得比较长，而且运用时间的规划上会多用一些心机；

　　7、在营销团队率先建立培训系统的同时，由人力资源部牵头对公司内部的其他部门培训课程也应该放在日程上；

　　8、可以与聚成等培训机构购买一些网上培训课程，可以分阶段的消化不同部门需求之培训课程；

　　总之人员培训是一个长期的系统化的工程，需要有一个长期实施计划。

　　四、物流供应：

　　1、首先在公司建立数据化积累，对于产品品类、材质面料、系列、颜色甚至配件类型进行统计分析；

　　2、结合营销计划，在商品计划部门应在公司产品开发前提供产品需求计划书，针对市场规模、单店面积规模、陈列需求、产品生命周期规律、产品批次上货需求以及以往销售状况分析等提出产品需求；

　　3、结合全年销售目标和当季货品开发状态，在召开各期订货会前，制作区域订货计划和每个单店订货计划，对于订货总体规模、各品类比例、各波段比例、各尺码段比例、颜色偏向建议等提出指导意见；

　　4、订货会后，对于实际下单货品数量结构进行分析，提出补充开发意见；

　　5、 在货品下单后，跟进货品生产进度；同时制定单品生命周期以及生命周期内货品分配方案；预计出货时间及每个产品在各个区域的预计销售周期，提出区域单品销售计划，并布置下达到各个区域；（在市场内可以建立ABC分层流转体系）

　　6、在产品上市后，每周召开销售会议，快速收集新品上市反馈信息，通报单品销售进度，对于可能畅销产品快速收集信息（建立14日内产品信息反馈系统），快速制作翻单计划；

　　7.、跟进单品销售进度与设计进度进行对比，如出现销售差异较大时提出产品促销策略；

　　8.、通过产品在ABC类市场之间流动，保证A类店铺的品牌形象，B类店铺的产品销量，C类处理库存但不影响品牌形象；

　　9、善用客户店铺的换货率，在换货政策上考虑设置控制换货周期，我们在换货环节应该本着如何在终端销售更多正价货品的原则，高效使用客户的换货率，让客户滞销货品快速退回来，快速给客户配发其他可销售货品，并将退回货品快速制作销售方案；

　　10、物流中心高效工作：

　　（1）仓储内部流程化再造的目的是让仓储部门可以更高效的工作。其中以信息化管理总仓库存是一个重点。在总仓实行划分区域--仓位--具体货品的方式已经和仓储系统软件相结合，高效仓储管理可以达到数据--库卡--实物完全相符的管理。这样的管理不但保证数据的准确与正确，也可以使配货效率加以提高；

　　（2）实现物流中心高效工作的前提是：一有好的工作流程和分工明确；二有一个内行的仓储主管实施统筹；三有一个较好的信息化系统配合；四是财务监控与信息化管理软件相互兼容，使单据流程既高效又有效；

　　（3）现在有将物流中心外包给物流公司的做法，也是可以参考的；

　　11、发送货品物流过程畅顺：

　　（1）签署两到三家物流公司作为长期合作对象；物流公司太分散其实不利于管理，但是集中在一家对公司其实会有被动的时候；

　　（2）货品在途监控需要与系统软件相结合，在客服范围内应该有货品跟踪的责任；

　　（3）制作物流手册，对于货品产生缺少或者遗失处理的程序规范化，这样可以减少由此而造成的纠纷；12、总的货品统筹应该向款多量少的方向发展，但是这样做加大了经营和管理的难度，加大了成本，却会使企业和品牌更有生命力。ZARA的操作模式给予我们影响是革命性的，目前国内还没有任何一家企业能直接按照ZARA的操作模式经营，ZARA操作模式其物流供应水平是前提之一。但是我们在物流提高的同时也应该采用一些类似的操作试验，例如我们除了在订货会上的款式以外，可以也出一些在当季的补充款。这些款式是根据当时的市场变化而设计，采用配发的形式操作。在现代服饰经营中由生产销售型到期货供应是一个进步，但是期货供应还不是做好的操作形式，货品配发制具有更多的优越性，对于商品计划实施更有效，只是商品配发制对于销售管理人员素质要求更高，对于数据管理的水平要求更高，对于由配发制产生的损失的承担能力要求更