偶看新闻小米4电信版是双卡吗:巷口的商學院
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/06 16:32:53
巷口的商學院
0-1 【目次】
序 曲 為何從7-11可以了解經營呢？
第一幕 要如何充足供應熱賣商品呢？
具備假設能力
7-11的智慧1讓工讀生擔任訂貨的工作，自行下決定
7-11的智慧2工讀生三個月也能侃侃而談「經營學」
7-11的智慧3「訂貨作業」符合「人性」渴望責任與成就
7-11的智慧4「銷售一空」是該歡喜，還是該反省呢？
7-11的智慧5忽視「暢銷」「滯銷」，就會產生錯失良機、報廢損失
7-11的智慧6「假設?驗證」何為「單品管理」？
7-11的智慧7要建立「假設」，先收集「前置情報」！
7-11的智慧8具備假設能力1建立假設先從「不妥協」開始
7-11的智慧9具備假設能力2新的假設無法從「學習」中產生
7-11的智慧10具備假設能力3將焦點從「賣方」切換至「買方」
7-11的智慧11具備假設能力4「為了顧客好」與「站在顧客的立場」有何不同呢？
7-11的智慧12具備假設能力5心裏要時常持有強烈的「問題意識」！
第二幕 要如何使更多顧客願意購買呢？
具備銷售能力
7-11的智慧13現今並非「需求購買」，而是「衝動購買」的時代！
7-11的智慧14「展售高手」會隨著時間更動擺設
7-11的智慧15一切都已進入「心理戰」的時代！
7-11的智慧16顧客的心理將帶來「引爆點」
7-11的智慧17在心理戰的時代，「待客」也成了重要的「表演」
7-11的智慧18實地演練例1所有的工作皆與「待客」連結
7-11的智慧19實地演練例2「待客」也有助於發覺隱性的需求
7-11的智慧20實地演練例3思考如何推顧客一把
7-11的智慧21能提供顧客「故事舞台」的店就強勢
7-11的智慧22「顧客忠誠度」高的話，就能「不戰而勝」！
7-11的智慧23工讀生、兼職人員為何能發揮極大的功效呢？
第三幕 要如何產生暢銷商品呢？
具備商品開發能力
7-11的智慧24日常主力商品盡量在消費地附近製造
7-11的智慧25使「炭火燒烤」、「大量生產」並存的便當工廠
7-11的智慧26蕎麥麵的沾醬從柴魚片開始就精挑細選
7-11的智慧27商品開發案例1初次擔任開發的人員如何能率領團隊呢？
7-11的智慧28商品開發案例2團隊如何突破常識的框架，將不可能化為可能呢？
7-11的智慧29從「交易」到「合作」，轉換想法！
第四幕 如何提升人的工作意願
具備管理人的能力
7-11的智慧30OFC不具有命令權，所以需要確實的管理能力
7-11的智慧31「了解了吧」，一句話就能全盤了解的北京總經理
7-11的智慧32驅策人的能力1開門見山地說，共同擁有「默契」
7-11的智慧33驅策人的能力2擁有能使人感受「跟這人在一起就有幹勁」
7-11的智慧34驅策人的能力3尋求突破現狀的線索，使其視野向外界開展
7-11的智慧35驅策人的能力4對方所持有的「有利」資訊，消化成自己的
7-11的智慧36驅策人的能力5難以正面突破，就間接的趨近
7-11的智慧37驅策人的能力6不是用話驅使，而是讓他自己開口、行動
7-11的智慧38如何培養工讀生參予經營的意識，轉化為戰力呢？
7-11的智慧39成為上司後，該如何做呢？
7-11的智慧40有「溝通能力」和「創造力」就無所畏懼！
第五幕 成為領袖後，該如何做呢？
具備領導能力
7-11的智慧41領袖的條件1揭示公司的理念，不動搖
7-11的智慧42領袖的條件2具備決斷力
7-11的智慧43領袖的條件3具有否定過去的能力
7-11的智慧44領袖的條件4具有貫徹到底的能力
7-11的智慧45領袖的條件5具有表達能力
7-11的智慧46領袖的條件6具有遠見
0-2 【前言】 為何從7-ELEVEN可以了解「經營」呢？
父親送給兒子的企管書--這本書是如何誕生的？
這本書是身為記者、有個兒子就讀高中的作者我，寫給年輕世代一本關於企業管理書。
因此，本書是以對年輕人說話的形式寫成的。
為何要寫這麼一本書呢？
我在這四、五年間，訪問過日本最強大的連鎖便利超商--日本7-ELEVEN的創辦人，至今仍執掌經營大權的鈴木敏文十幾次，他也是Seven & I Holdings集團的董事長兼總裁。關於鈴木先生所獨創的經營學、創新的思考方式，我也寫過兩本書。一本是基本篇的《鈴木敏文的統計心理學》，一本則是應用篇的《鈴木敏文之「看穿似是而非的謊言」》。
而讀了這兩本書的寶島社編輯，某天就寄了一封電子郵件給我。信上這麼寫著：
「想麻煩您以鈴木敏文的經營學為題，寫一本書。現在市面上有很多經營學的書，卻只是鋪陳難懂的理論，對於實際現場有所助益的，我覺得少之又少。所謂實用的書，我認為要由經營的現場、買賣的現場切入。所以我想針對年輕世代，出一本淺顯易懂，連高中生也能理解的書，教導實際經營、做生意的原則。畢竟能為日本注入活力的，正是有志從商的每個青年啊！而之所以舉鈴木敏文為例，是因為便利超商對多數的消費者而言，是很熟悉的領域，而其中，鈴木創造了最為成功的商業典範7-ELEVEN，也是十六歲這年紀齡所能接受的經營者。」
讀了這封信，我想起了中學及高中時代的朋友，如今在東京某私立大學經營學院擔
於是，S君便以對經營學毫無概念的新生為對象，開設基礎講座，用經常接觸的便利超商為題材，每年探討這個主題，「為何同為連鎖便利超商，7-ELEVEN就比較強呢？」
S君這麼跟學生說明：
「舉個例子，7-ELEVEN強盛的祕訣為何？找出能讓在教室裏的三人中，兩人感到『確是如此』的條件，那就是經營學。」
一般而言，經營學是針對公司這個組織所採取的行動、行為，從各種層面加以說明的學問。但是，正因其行動、行為乃源自於人，所以經營學中，「人力資源」就占了極大的部份。
想像一下，你或你們在學校所參加的社團活動、委員會活動。即使是學校的活動，只要有兩人以上聚集，為了更有效地運作，就需要經營學的思考方式。
該怎麼驅策成員，達成目標呢？因應各種狀況，也必須判斷成員在各個時點的心理，給予加油打氣。有時也要否定自己的既有認知，從別的角度重新檢視。而舉辦校慶等活動時，也得構思使全校師生盡興的方法。攤位等活動，是從企劃案的成型開始，而採買時，也運用到大量購買的「規模經濟」。如果有領導者，其領導風格也會會備受考驗。一旦遇到阻礙，你們活動本身的意義就會受到質疑。最終要以眾人的能力，突破阻礙。這些都屬於經營學的範疇。其中與人相關的要素何其多，你們也就明白了吧！
換句話說，經營學並非狹隘地僅止於經營公司的方法，心理學、認知科學、行動科學、社會學、經濟學、哲學……等等，與人的行動、行為攸關的所有領域的要素，都融入其中。其「人與組織之綜合學」的色彩，相當濃厚。
在現今的日本，幾乎所有的人都隸屬於某種形式的組織，也在其中度過許多的時間。因此，當我們探究經營學時，也會碰觸到一些根本性的問題，如：自己為何存在於這個社會？如何才能了解他人及許多事物呢？
學習經營學就能了解人、了解社會、了解為人處世尤其，對於年輕世代而言，重要的是，能否盡可能地講述「靈活的經營學」吧！
關於這點，就如S君正在做的，以鈴木先生從零開始，建立起最強大、隨處可見的連鎖便利超商7-ELEVEN為例，將其經營學以實例傳達給年輕世代的讀者，我想不失為一個好主意。
與此同時，針對完全不了解經營（或者該說是毫無興趣），包含高中生的讀者，寫一本簡單易懂，讀來有趣的經營學書籍，這個課題對於寫作的人，是個挑戰，教人情緒激昂。
只是，站上了戰鬥位置，我卻感到茫然。我既非經營學家，也不是教育家，不過是個寫書匠的我，哪裡有資格教導年輕人經營學呢？苦思許久，某天突然湧現腦海的，只有一個事實──對小兒來說，我就是「教育家」。
於是我將讀者群設定、瞄準在年輕人，甚至也涵蓋了一般的讀者。完成了一本由父親送給兒子的經營學書籍，這種至今罕見的嘗試。
7-ELEVEN的經營簡單易懂
經營究竟為何？成功的經營是怎麼辦到的呢？以模範之姿登場的，就是剛才所提及的7-ELEVEN。經營學中，有以眾多企業經營為樣本，加以分析的方法；也有以一個傑出、紮實的經營為個案，仔細地研究，從中發現本質的方法。本書是採用後者，並舉7-ELEVEN為例。
因為對你及你們而言，7-ELEVEN隨處可見，除此之外，還有兩個重大的理由。
第一，從創業以來，鈴木敏文這位經營者所實踐的經營學，簡單易懂。
例如，世界知名的海外企業家來到日本，與鈴木先生等日本企業家共同舉辦座談會時，如果將個別的發言公布在網路上，瀏覽鈴木先生發言的數量，總是特別多。這是因為他的發言特別簡單明瞭，而且很有說服力。
7-ELEVEN的分店在日本國內就有一萬間以上。以一個國家中的分店數量來看，全世界排名第一。而巡迴各家分店，給予經營指導的分店經營協談員，簡稱為OFC（Operation Field Consultant，區顧問）的員工，約有一千五百人。
OFC平時在自己的責任區，但每一週，北從北海道，南自九州，所有人員會聚集在東京的總公司，召開「FC會議」。屆時，鈴木先生身為領導者，總會不厭其煩地對著全員，重複講述7-ELEVEN所推行的經營原則。
FC會議一年就有五十次。從創業以來，持續了三十多年，鈴木先生說過的話相當多，但內容卻一貫不變。如果加以整理，約可集中在五、六個項目。鈴木式的經營學就是如此地簡單。不過，卻在超商界發揮了壓倒性的優勢。
讓我們從數據來瞧瞧7-ELEVEN的強盛。其分店的數量有一○九八五間。與第二大的羅森（LAWSON）八二一○間，第三大的全家六一二二間相比，大幅度領先（皆為二○○五年八月底的數字）。
7-ELEVEN所有分店的營業額約二兆四四○九億日圓，比羅森高出一兆日圓以上，在日本零售業整體的總營業額排行榜上，位居翹楚。其一間分店的平均日營業額約六十四萬日圓，大幅領先羅森的約四十九萬日圓，及全家的約四十七萬日圓（圖1業績是以二○○五年二月期的結算作比較）。
締造出如此的佳績，其原則卻能歸納為五、六項，換句話說，這就顯示了，企業經營根本沒有那麼複雜。
而舉7-ELEVEN為例的另一重大理由，就在於從7-ELEVEN幾乎可以全盤了解與經營相關的事物。
商業經常被比擬為河流。從最上游的原物料供應、商品的生產、運送商品的物流、仲介商品的批發商，直到下游的販賣，可以視為一條河流。7-ELEVEN是零售業者，所以位居最下游（零售業、物流業、批發業也統稱為流通業）。
只是，在7-ELEVEN整體的營業額中，獨家商品就占了一半以上。為了開發商品，7-ELEVEN從起步的階段，就和製造商共同組成團隊，全心投入。甚至溯源，對原料的選用也積極地參與，而且相當挑剔。另外，為了將陳列在店內的約二千五百種商品，迅速、保鮮地配送到各分店，7-ELEVEN也擁有領先業界、獨特的物流系統。
總之，從7-ELEVEN便可了解從上游到下游的一切流程。這樣的企業並不多見，所以很有意思。
兩位「大師」登場
舉7-ELEVEN為例來談論經營學，我要借重兩位人士的力量。
一個不用說，當然是鈴木敏
不過，鈴木先生卻一針見地指出了事物最關鍵的本質。也正因此，身為經營者的他，卻散發者「教育家」的氣息。在本文中，我將鈴木先生的發言命名為「鈴木敏文的經驗分享」，穿插在各個重點。
而另一位要借助其力的，則是位貨真價實的經營學者。他是一橋大學國際企業戰略研究所的野中
野中教授的經營理論「知識創造理論」，從日本發聲，廣為世界所知。所謂的知識創造理論，認為人所產生的「知識」，才是企業最重要的資產。
知識的英文是knowledge。這其中有智慧、經驗、親身學來的技巧、思想、信念、價值觀、創意、意象……等看不見的東西，也有以眼所見的形式表達的詞彙、文章、手冊、圖、數據……等等，包羅萬象。也可說是種概念，表達出人類知性活動所產生的廣義「知能」。譬如有個暢銷的電器用品，那不僅是個機器，其中也蘊含著開發者的優異知能。
這種知識或是知能，正是企業競爭力的泉源。知識創造理論認為，企業所應推行的，是新知識的創造。這時，人就不是單純的勞動力，而是相對於金錢的資本，被定位在創造知識的「知能資本」。如今，知識創造理論備受世界的矚目。
鈴木敏文會長與野中教授，兩人的共通之處在於，皆為日本所引以為傲的世界級經營者、經營學者。儘管如此，兩人不以地位、名聲為傲，也是共通點。
鈴木先生接受完訪問，一定親自送客到電梯前，客氣地鞠躬，這總令我惶恐。而我以前
勝見：「為何堅持經營學這門學問呢？」
野中：「……不就是希望日本的經濟、企業、企業體的員工能更有活力吧！」
勝見：「我也深有同感。」
這樣的野中教授，在為數眾多的企業經營者中，對其手腕、能力給予最高度讚賞的，正是鈴木敏文這位經營者。
這兩位想必能將經營的精髓、樂趣，傳達給身為讀者的你和你們，也能讓你們意識到經營的本質吧！以電影《星際大戰》作比方，鈴木先生就是將經營的「原力」直接傳授給我們的絕地大師──歐比王，而野中教授則是讓我們窺知「原力」之深奧的絕地大師──尤達般的存在。
除了兩位大師（專家）之外，在本書中，協助採訪的7-ELEVEN相關人士會適時登場，傳授其親身體驗所獲得的知識。其中也有與你和你們同世代的高中工讀生，你將會聽到他們的真實的分享（關於登場人物的職稱、年齡等，原則上使用採訪當時的情況）。
在商業的世界，相關的人士全力以赴，充滿了戲劇性。接下來所要介紹的，是以7-ELEVEN為舞台，為數眾多的人們，從總裁到分店的工讀生，他們每一天的努力，也充滿了戲劇性。
本書是假想，身為讀者的你和你們，開始在7-ELEVEN打工，成為職員，晉升管理職，最終躍昇為總裁。我所採用的架構，是要你在各幕的情景中，熟悉工作方式，並獲取所需的能力。我衷心企盼，最後你坐上總裁之位，能感受到經營的精髓。
另外，鈴木先生之前兼任日本7-ELEVEN、母公司的伊藤洋華堂兩家公司的董事長兼總裁，並擔任伊藤洋華堂集團（以下簡稱IY集團）的代表。二○○五年九月起，集團改組，伊藤洋華堂、日本7-ELEVEN、日本Denny s連鎖餐廳三家公司統合經營，設立了控股公司（以保有、支配其他公司的股票為目的的公司）──Seven & I Holdings，鈴木先生則擔任董事長兼總裁（CEO）。
0-3 【內容書摘】「銷售一空」是該歡喜，還是該反省？
「賣方的方便」就是「買方的不便」
至此我說明了，由工讀生、兼職人員協助訂貨，對超商的經營是何等重要。接著，我想進入具體的訂貨方式。首先，有個重要的概念，我希望你和你們能牢記。我要請教一個問題。「銷售一空」真的是件該歡喜的事嗎？站在做生意的角度，全數賣完看來是非常成功。但真是如此嗎？
有些人氣商品推出後，全數賣完，就會貼出「全數賣出，感謝您」；或是一開始就有限量時，則掛出「銷售一空，對不起」。這是很奇怪的說法。因為看見「全數賣出，感謝您」貼紙的，是賣完之後才來的客人，他們會想：「我又買不到，沒道理向我致謝」；至於「銷售一空，對不起」，如果要致歉，客人或許會想說：「當初就該準備更多的數量」──其實這種感覺才是正確的。一般來說，商品銷售一空沒有剩餘，是最好的，所以賣方常以為「銷售一空=好」。不過，鈴木先生卻說，這裡潛藏著似是而非的謊言。
鈴木敏文的經驗分享6：「銷售一空」其實是「賣方的滿意=買方的不滿」
進的貨賣完了，賣方常是高呼萬歲。但是，賣完後才光臨的顧客，看到空無一物的架子，只會心生不滿。如果這狀況持續下去，或許他就不再踏入這家店。而那家店當時如果有那件商品，就不會讓原本到手的生意跑了，失去了顧客。賣方當然可以認為，有商品的時候不來，賣完了又不滿，那是顧客的任性。相反的，如果以買方的情況為優先思考：顧客難得光臨，卻無法滿足他們的期待，很明顯是自己的疏失──就會是這樣的看法。所以，賣方的方便就是買方的不便；買方的方便卻是賣方的不便，賣方的方便和買方的方便常是不一致的。
鈴木敏文的經驗分享7：在買方為主的市場，必須調整腳步，跟上顧客的任性！
從前的時代，就算是站在賣方的立場作買賣，也可以賣得很好。那是市面上流通的商品還不多，物資缺乏的時代，我們稱之為賣方為主的市場。而今瞧瞧衣櫃，東西多到快滿出來，是個物資過剩的時代，已劇變為買方為主的市場。因此，對於顧客的任性、買方的方便，賣方能配合到什麼地步，就成了關鍵所在。
「商機損失」與「報廢損失」，何者是問題呢？
剛才鈴木先生的話中，有這樣的說法。「當時如果有那件商品，就不會讓原本到手的生意跑了」。這個稱為銷售的「商機虧損」或「商機損失」。那是指如果顧客光臨時，有那件商品，應該可以成交，卻因缺貨而產生的損失。另外，由於賣剩的商品要丟棄，所蒙受的損失就稱為「報廢虧損」或「報廢損失」。
商機損失與報廢損失，何者是較為嚴重的問題呢？其線索就是要站在顧客的觀點來思考。舉個例子來說。這是某間7-ELEVEN的故事。老闆先前在中型連鎖超市擔任店長。由於想「試試自己的實力」，所以經營起便利商店。不料，他的經營方式，卻與其積極的心態恰好相反。
在超市做店長時，他最大的煩惱，就是報廢損失的問題。每晚店一打烊，如果報廢過多，就表示業績不好。即使經營起超商，那個記憶仍未抹滅，結果消極地訂貨，一直為提升業績所苦。最典型的就是小菜類。那家店坐落在站前的商店街，附近是住宅區，客層以單身人士、學生居多。原本寄望漢堡肉、八寶菜、糖醋排骨等小菜類會有好的業績，誰知卻毫無起色。
問題就出在訂貨的方式。「如果賣剩該怎麼辦？」，因著擔心報廢損失，就少量訂了二、三個上架，卻剩下一、二個。顧客見到架上只有零星幾個，反射性地認為：「該不會是賣不好剩下的吧？」就難以伸手購買。憂心報廢損失的消極姿態，卻招致報廢損失，導致惡性循環。說到這家店，問題是出在哪裡呢？與其說是報廢損失，不如說是由於消極的訂貨，導致更大的商機損失。
其後，由於負責的OFC熱心地建議，作為他的後盾，老闆的心態轉為積極，大幅增加小菜的訂貨量，也增加了陳列的排數。他也將小菜擺在米飯的旁邊，以關連性的陳列，企圖達到相輔相成的效果。結果，營業額飛快地成長，此後就不曾下滑。對顧客而言，何者才是令人滿意的狀態呢？答案自是不用多說。由於商機損失是看不見的，但報廢損失是看的見、可瞭解的損失，所以老闆動輒在意的是報廢損失。這個例子正說明了，經營上的第一課題，就在於如何減少商機損失。
0-4 【內容書摘】「假設?驗證」、「單品管理」為何？
何謂建立「假設」？
那麼，該怎麼做才能掌握「明天的顧客」需求，並且抓住新的暢銷商品，將商機損失降至最低呢？在7-ELEVEN，一種被稱為「假設」的想法，每天都在實踐著。
所謂的假設，簡言之，即對於未知的答案，「假定答案會是如此」。鈴木先生這麼說明。
鈴木敏文的經驗分享9：思考對方也未察覺的潛在需求，就是「假設」
「打個比方，你在思考要送什麼生日禮物給朋友。送對方想擁有、想收集的東西是最為簡單的。也可以詢問對方想要什麼。這正是投其所需。同樣是需求，但早在對方的意識中表露出來，也察覺到，所以這是「外顯的需求」。當然對方也會很高興吧！
只是最讓對方高興的，就是連自己也沒意識到，其實真的很想要的東西。也就是他人察覺到自己的「潛在需求」，所贈送的禮物。因為連本人也未意識到，所以任誰都不知道答案。
但是，多方思索對方接下來想做什麼，認為這樣的東西應該能討其歡心，這就是假設。任何人都在生活的各樣情境中，無意識地進行著假設。」
掌握顧客的潛在需求。顧客也是當那件商品出現在眼前，才意識到「我想要這樣的東西」，不由地伸出手去。就算你去詢問顧客，他也不知道。這時，假設就有其必要。
建立「假設」之後，一定要「驗證」結果
在每天的訂貨中，每一次都要建立假設。明天什麼商品會暢銷？要建立假設。即使是工讀生也不例外。
當然，任何人都會在意，所訂的商品是否如同假設，賣得很好。這時，就要以POS數據來確認銷售的結果。這就是「驗證」。
POS系統原本是美國所開發的，但在美國，主要是用於防止收銀人員的輸入錯誤、不當行為。將其作為訂貨、商品管理的工具，日本的7-ELEVEN首開先例。
鈴木先生說，關於POS系統，一般人有些誤解。
鈴木敏文的經驗分享10：POS系統不會顯示「明天的顧客」數據
「關於POS系統，最常遭到誤解的是，一般人都以為，商家是根據POS所顯示的銷售排行來訂貨。這麼一來就與補充訂貨、追加訂貨相似，將會導致商機損失、報廢損失，就如先前所述的。
POS所顯示的，是「昨天的顧客」數據，而不會顯示「明天的顧客」數據。「明天的顧客」需求、明天的暢銷商品，要由人建立假設去探尋。POS基本上在驗證假設是否正確，也是為了連結到下個假設。」
假設的案例1「在海邊的店，梅子飯糰會大量賣出」
讓我們來看幾個根據假設來訂貨的例子。
鈴木先生經常說的，就是「在海邊的店，梅子飯糰會大量賣出」的例子。
在通往釣魚船碼頭的路上，有間7-ELEVEN。根據氣象預報，明天週末是個絕佳的釣魚天氣。可以想見的，一早釣客就會順路來買午餐。那麼，究竟要訂什麼商品呢？負責訂貨的人員就要建立假設。
早上買了午餐到要食用，有段時間。氣溫似乎還會上升。那麼，購買擺上一陣子也不易變質的東西，不就是顧客的心理嗎？那麼，梅子飯糰這一類的商品應該會受歡迎。考量之後，就大量地進梅子飯糰。
其實釣客也是為了買午餐才光顧的，至於要買什麼，大多還沒決定。當他們看見陳列架上排著大量的梅子飯糰，才察覺到自己也不太意識到的潛在需求，於是一個接著一個買。顧客認為「這家店有很多我想要的商品」，心滿意足，自然會經常光顧。
假設的案例2「黃金週期間，要補足果凍」
接著是東京某個地區，針對春天的黃金週（譯注：日本五月初的連續假期）所執行的企劃案例。當地以住宅區居多，連續假期期間，許多人外出旅行、渡假，所以顧客總是銳減。便當類的進貨量，每年都得壓得比平時還少。
只是連續假期期間，來光顧的客人也不是路過的，而是住在附近的人們，所以如果能確實滿足其需求，將來很可能會成為老主顧。另外，可預期的，連續假期期間，還待在家中的客層，年事較高的人比年輕世代，更有可能。
於是，7-ELEVEN注意到一種甜點類商品。透明的果凍中加入各樣水果，雖然平時沒有特別促銷，但因它原本就好吃，加上一百五十日圓的平價，對於重視健康的顧客，即使不是每天，兩天也會想吃上一次，算是常用型的商品。
連續假期期間，鮮食商品的陳列架上，往往顯得冷清，但是果凍色彩鮮豔，大量擺放在一起的話，賣場看起來色彩繽紛，極具吸引力。就在整個地區積極地補貨之下，平時這件商品一天的營業額約兩千日圓，但這時達到一萬日圓的分店接二連三。而購買的顧客正如假設般，多是當地的年長者。
就在同一地區的某家店，工讀生從這個黃金週企劃的假設中，得到啟發，自己也建立了獨特的假設，並得到成果。工讀生想到，連續假期期間，不見得是全家都外出。獨自看家的父親該怎麼打理晚餐？於是他規劃了一個促銷咖哩調理包的賣場。正因為他平時就負責咖哩調理包的訂貨，親手親為這個商品，所以才能直覺出這個假設。
假設的案例3「辦公區的怪現象！？傍晚進貨的沙拉大賣！？」
基本上，POS數據是用在檢驗假設，但是從POS數據的微妙變化，也可能產生假設。
位在東京市中心的某家分店，中午的尖峰時段賣出大量的沙拉。主要是女性上班族連同便當類購買的。沙拉的進貨是中午前的第二批、傍晚的第三批，共進兩次。某天，當地的OFC看了POS數據，發現第三批進貨的沙拉銷售量雖低，根本比不上白天，但竟然還有銷出。
究竟是誰？又為何而買呢？這裡是夜間人口零的地區啊！即使女性上班族加班，也不可能在便利超商買晚餐。再仔細確認過POS數據，不僅是數量，也查了賣出的時段，才知是隔天早晨外出上班的尖峰時段所賣出的。
這不就有潛在的需求嗎？OFC便與老闆商量，在第三批進貨時，補進大量的沙拉。這假設也漂亮地命中了。原來一大早，女性上班族會買沙拉作為早餐，在辦公室食用，或是為了避開中午的擁擠，提前購買了。此後，這家店一早就擺出大量的沙拉，刺激潛在的需求。
支撐7-ELEVEN經營的正是「單品管理」
所謂的商機損失，即如果有那件商品，顧客原會購買，卻因缺貨而產生的損失。明天的顧客需求，不到明天是無從得知的。因為潛在的需求隱藏在顧客的心理之中，尚未清楚地顯現。
所以，在現場的分店，會建立假設來訂貨，並以POS數據來驗證結果。藉由反覆的假設與驗證，針對每項商品，要經常掌握暢銷商品，並排除滯銷商品，這在7-ELEVEN稱為「單品管理」（圖６）。
單品管理的概念是7-ELEVEN經營的主幹。所有的組織、系統，都是為了實現單品管理而存在。某家分店建立了某種假設，某個商品要進多少，總公司都要能應付。世界最先進的資訊系統，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊、冬天也能應付涼麵訂單的生產體制、為此所需的材料掌握，有效率的物流、以及不斷推陳出新，創造新暢銷商品的商品開發……等等，如果分店是幕前，則幕後的所有工作，都是以實現單品管理為前提。
換言之，單品管理正象徵了7-ELEVEN的「思想」、「世界觀」，即持續因應瞬息萬變的顧客需求。
如果確實執行單品管理，商機損失就會降低，報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時候，要多少就有多少。店家的業績、利潤也會上揚。結果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不背。
在全國超過一萬家的分店裡，執行這個單品管理的，不僅是老闆、店長，甚至是工讀生、兼職人員。而那也造就了7-ELEVEN現場的強盛。
在重建破產的美國7-ELEVEN時，單品管理也成了改革的根本。由於其意涵深遠，找不到適切的英文翻譯，結果美國也直接稱為「Tanpin Kanri（取第一個字母ＴＫ）」，成為重建經營的關鍵字，至今仍如此使用著。
0-5 【內容書摘】為了顧客好與「站在顧客的立場」有何不同呢？
在7-ELEVEN，禁說「為了顧客」
所謂站在買方的觀點，換句話說，就是「站在顧客的立場」來思考。
在7-ELEVEN，有一句話是禁止員工使用的，那就是「為了顧客好」之類的說法。「為了顧客好」與「站在顧客的立場」──看起來是相同的，但你或你們知道差別嗎？試著將「顧客」代換成「孩子」。鈴木先生這麼說明。
鈴木敏文的經驗分享16：「為了孩子好」而責備孩子的父母，是以「父母的好惡」來責備!?
例如，父母在責備孩子時，多半是認為：「自己是為了孩子好才責備他的」。責備之後，如果孩子還是不聽話，就說：「我是為了你好才說你的，為什麼你就是不了解呢」，越發怒氣沖沖。這時的父母常以自己的經驗來決定、判斷，「孩子是這樣的」、「我的孩子應該要這樣」，其實大多是強迫推銷自己的好惡。孩子就算受到責備，還是不聽父母的話，是因為當他長到一個年紀，就看穿父母口中的「為了你好」，只是父母的好惡而已。所以在責備的時候，如果試著「站在孩子的立場」來思考，或許責備的方式也會改變，孩子的反應也會不同。
同樣的，當我們說「為了顧客，我會全力以赴的」、「即使這麼做，也稱不上是為了顧客好」之類的話時，通常都決定、判斷了「我們的顧客是這樣的」、「顧客應該要這樣」，這情形非常的多。所以一旦業績不佳，就想說自己這麼努力，現在的顧客卻不太捧場，於是開始責備起來。其實，現今的顧客能夠敏銳地感受到，賣方是在強迫推銷自己的好惡。重要的是，經常「站在顧客的立場」來思考。我之所以禁止在公司裡說「為了顧客好」這句話，就是為了除去這種先入為主、強迫推銷，貫徹經常「站在顧客的立場」思考。
經常「站在顧客的立場」思考，這是任何人都會的事
不是以賣方的觀點思考「為了顧客好」，而是從買方的觀點，「站在顧客的立場」思考。這只要想法做個調整，任何人都能輕易做到，鈴木先生說道。
鈴木敏文的經驗分享17：引發顧客需求起變化的，不是別人，就是我們自己
雖然說顧客的需求變幻莫測，但如果說是誰引發變化的，不是別人，我們每個人就是引發變化的當事人。每個人只要退離工作一步，就成了顧客。所以每個人都是賣方，同時也是買方。當我們身為賣方，面對銷售一空後才來的顧客有所抱怨時，雖然嘴裡道歉，心中卻想，那是顧客的任性。但是當自己身為顧客去購買時，如果想買的商品賣完了，就會心生不滿，如果情況持續下去，就會失去光顧這家店的意願。任何人都持有任性、自私的顧客心理。正因為我們擁有這種顧客心理，才能站在顧客的立場思考。最不該的是，換了位置就換了腦袋。
「站在顧客的立場」思考，就能挖掘自己本身的顧客心理。就像這個例子。在「和樂融融的店」蓮沼店裡，關於迎接聖誕節的企劃，老闆徵詢工讀生、兼職人員的假設。其中就有這樣的提案。「聖誕節時，為了保持約會的好口氣，男女都會買口香糖吧！」「新年期間，來奶奶家玩的小孩，會收到紅包，所以很有錢，就為他們多進些口袋怪物吧！」提案人是就讀高中的女工讀生。兩個提案都以自己作為假想對象，也是三十多歲的老闆難以想出的假設。「任何一個假設，我都給予『兩個圈』。點子新奇，連我自己都受到刺激。所以才會將訂貨全權交給工讀生、兼職人員。」（山岸老闆）
向對岸投球的「河川模式」VS自己挖井的「水井模式」
我們再從別的角度來看，「為了顧客好」與「站在顧客的立場」的差別。
思考事情的方法有「河川模式」與「水井模式」。認為顧客是在河川的對岸，就是河川模式，而「為了顧客好」就是這種想法。從各種調查數據、分析數據、至今為止的經驗，判斷目標物就在河川對岸的某一帶，於是瞄準目標投球，而「這麼做都是為了顧客好」。
這種河川模式有兩個問題。首先，根據調查數據、分析數據，任何人思考之後，都會得到相近的答案，這就成了「模仿」。鈴木先生認為，「只要是模仿，就不會成功，也成不了氣候」，所以他最厭惡模仿。而更大的原因是，在顧客的需求瞬息萬變的時代，當你投球時，顧客的需求早已先行而去，以致你無論怎麼投球，也無法命中。至於水井模式則是如此。當你向下挖掘自己的水井，自己所具有的買方需求也會隨之湧現。繼續挖掘下去，就會碰到地下水脈，而那就與顧客的水井相通。
而這地下水脈，即相當於顧客也尚未察覺的潛在需求。「站在顧客的立場」思考，就像是挖掘自己的水井，要從探尋自己內部的顧客需求開始。野中教授也說：「所謂的假設，就是完全站在顧客的立場，將自己的想法投射其中。」「我們都具有主觀與客觀兩種觀點，假設則是『我想提供顧客所需的東西』、『如果我是顧客，一定會想買這種商品』這類主觀想法的顯露。而現今我們必須再一次深化的，正是這種主觀觀點的能力。」
據教授表示，現在有許多的日本人正陷入「分析麻痺症候群」。認為只要依照數據資料，做科學的分析，該採取的策略就能客觀地產生。但是，當被問到「你究竟想做什麼」，他卻無言以對。「沒有夢想也沒有想法，只希望成績考核能通過，確實做好上級交辦的事情，根本欠缺自己作為當事人，主動參與的意識。這正是今天日本企業所持有的最大問題。關於這點，從『你自己是怎麼想的』、『你自己想要做什麼』這類的想法，到現場每天創造出假設，7-ELEVEN的工作模式值得關注。」（野中教授）
要建立假設，自己本身要具備「絕對價值」
當然，「自己如果是顧客，會想要這種商品」的想法，不可是自以為是的偏執。關於這點，7-ELEVEN之所以能排除偏執，就是因為將自己的目標分享到最基層。企業的經營中，有追求「在與競爭對手的競賽中勝出」，屬於「相對價值」的經營；還有追求「重視自己的理想、想法」，屬於「絕對價值」的經營。如果追求的是相對價值，就會以「第一」為目標；如果是重視絕對價值，就會希望是「唯一」。
7-ELEVEN是哪一種呢？鈴木先生只要有機會就說：「我們的競爭對手並非同業的其他公司，而是每天需求不斷在變的顧客。」比起與競爭對手一較高低，7-ELEVEN更要思考如何持續因應隨時在變的顧客需求。這對7-ELEVEN而言，就是絕對價值。為了共享這個絕對價值，鈴木先生每週將全國約一千五百位的OFC召集至東京的總公司，藉由面對面的直接溝通，反覆講述自己的想法。
而後，每個7-ELEVEN OFC回到自己負責的地區，就與分店的老闆、工讀生、兼職人員進行對話、分享。一旦想到「這種商品顧客一定想買」，為了不使其陷入自以為是的偏執，每個員工都要共享7-ELEVEN的絕對價值。總而言之，要建立假設，自己本身要有挖掘顧客需求的能力，同時，必須經常將自己所定為目標的絕對價值放在心中。
鈴木一朗與7-ELEVEN的共通點
那麼，要如何協調這兩者呢？鈴木先生經常掛在嘴邊說：「要時常客觀地看自己。客觀地看，就是從『另一個自己』來看自己。」從「另一個自己」客觀地來看自己，就會發現，自己是賣方，同時也具有顧客的心理。接著，挖掘出自己內部的潛在需求，並針對明天的顧客所求為何，建立假設。而那假設是否偏執，是否背離了自己的目標，就要從「另一個自己」來看，不斷修正，下訂單。之後將結果依照POS數據，從客觀的觀點進行檢驗，再建立下一個假設。
如此，意識中浮現了「另一個自己」客觀地看自己，這在心理學上叫做「後設認知（meta cognition）」。meta是「更高一層」、「超越」的意思。正在實踐與此方法相似的，就是大聯盟的鈴木一朗。據說一朗經常從「另一個自己」客觀地看自己，就知道與自己理想形式的落差，而意識到下回要在某處進行某種改進。野中教授也說道：「主觀的觀點與客觀的觀點，這兩種觀點維持良好的平衡，『主觀→客觀→主觀→客觀……』的循環，持續螺旋環繞，就能提升訂貨精準度。正因為如此反覆，所以在7-ELEVEN裡，即使是工讀生，經過兩、三個月，就能開口講述夠水準的經營論了。」
0-6 【內容書摘】店家能提供顧客「故事舞台」，就會強大
「7-ELEVEN對自己而言是什麼呢……？」
為了讓顧客購買，什麼是重要的，什麼樣的演出是必要的呢？為此，有必要再次檢視顧客與這家店的關係。
究竟顧客對超商的要求是什麼呢？當然，他們是為了購買商品而光顧的，但是經常光顧的店與不常光顧的店，或者是不得已才光顧的店，其差別為何呢？甚至也有顧客也不是來購買商品，卻經常光顧，這又意味著什麼呢？
還記得7-ELEVEN的這支電視廣告嗎？不久前才播放，讓人耳目一新的企業形象廣告系列。
「777」篇的情節如下。一個在收銀台結帳的畫面。「總共是777日圓」，男性顧客從店員口中聽到金額，高興地大叫「Lucky」。而店員馬上說了聲「恭喜」。瞬間，畫面停格，打出「對您而言，7-ELEVEN是什麼？」的廣告詞。
而「目的──心情」篇，一位不買東西的顧客登場。女性店員正在店門口掃地，一個男性顧客走了過來。他突然停住，問道：「咦，我是來買什麼的……」，店員回答說：「應該是心情吧」。男性顧客人說了聲「謝謝」，就這麼回去了。而那句廣告詞又出現了。
「第三顆星星」篇則富有童話色彩。一對情侶顧客，男的在店裡隔著窗戶，指向夜空中的星星，「要求」說：「我想將右邊數來第三顆星星送給她。」店員則問：「運送需要花點時間，可以嗎？」情侶面面相覷，女性顧客回答說：「好的」。「對您而言，7-ELEVEN是什麼？」，廣告詞又出現了。
時值創業三十週年，這個廣告提醒每個顧客「7-ELEVEN對我而言是什麼……？」，藉此使顧客再次思考與身旁分店的關係。
使用超商的每個人，每天都以不同的心情，演出自己的人生故事。而當顧客重新省察，「7-ELEVEN對我而言是什麼……？」，他們會驚覺，7-ELEVEN已不知不覺地融入其人生故事中，成了不可或缺的存在。
這件事如果反過來說，也可以說7-ELEVEN提供給使用的顧客，一個各自表演的舞台。而在那裡，總有7-ELEVEN獨賣的各種商品，也有許多激發靈感的演出。7-ELEVEN的員工則在後方，是左右情緒所不可或缺的配角。至於顧客本身，則是各自故事當中的主角。
就這樣，以7-ELEVEN的分店為舞台，只要有顧客，這時故事就會上演，而後落幕。
如同廣告所呈現的，對某些人而言，或許在7-ELEVEN買東西就會有好事發生，是個幸運之地。對某些人而言，則是轉換心情的場所。而對某些人而言，情侶看見招牌，走了進去，就是一個很隨興的約會場所。
對於結束社團活動，一身疲憊的高中生而言，那裡是回家前的綠洲之地；對於補習完的學生而言，那裡是讓頭腦做個調整，釋放讀書壓力的場所；而對於夜歸的上班族而言，那或許是最先對他說「歡迎」的店；對於獨居老人而言，那裡或許是個可以輕鬆閒聊、休息的地方。
所以，一家店能夠經常提供給顧客充滿吸引力的表演舞台，它就會強大。
如同顧客自問：「7-ELEVEN對我而言是什麼……？」，這樣的店也能自問：「顧客對我們而言是什麼……？」，並且給予確實的回答。
店家融合顧客的「暗默知」，就會強盛
能夠提供顧客各自表演舞台的店，會是什麼樣的店呢？
在知識創造理論中，將這樣的舞台稱為「場域」。在某個時間、某個地點，當身處其中的人們共有某種關係時，就會產生「場域」。
在英文中，直接稱之為「ba」（使用日文的發音）。
「場域」在日常生活中隨處都有。例如，學校的班級也是如此。如果你或你們快樂地置身其中，雖然言語難以形容，卻彼此心有所感，擁有能夠共享的內容，並且可以共同創造出個什麼，那裡就有個一起刻劃青春歲月的「場域」。而職場也是相同的。
「場域」可以是眼所能見的物理「場域」，也可以是眼所不能見的心理「場域」。
以7-ELEVEN來說，店家方面經常提供顧客所需的東西，以滿足顧客；而顧客方面則前往店裡尋找自己所需的東西，以此獲得滿足。當兩者之間共享了各自的想法、意象，相互共鳴時，「場域」於是產生。
「店家方面和顧客方面會相互共鳴。那是因為，店裡從老闆到工讀生、兼職人員，喚醒了自己也具備的顧客『暗默知』，並融合了顧客的『暗默知』。」
野中教授說道。
「暗默知」就如字面所示，是難以用言語文章表達的知能，是個人在不自覺中，累積各樣經驗所得來的。身體所記憶的感覺、由經驗得來的技巧、心中所持有的想法、理想、模糊的意象、價值觀……等，都是典型的暗默知。
至於超商，在一個個顧客中，對於商品、服務、待客、氣氛……等等，他們有種模糊的意象、暗默知，希望這樣，或認為應當這樣。雖然那難以用言語來表達，但每個人都各自擁有。
在上一幕中，我提到在建立商品訂單的假設時，店員也要喚起自己所具備的顧客心理，並探索顧客的潛在需求。這也就是喚醒自己心裡身為顧客的暗默知，以此融合顧客的暗默知。
例如，何時想吃雞肉什錦飯糰更甚於梅子飯糰，那是要置身「場域」中才能感受到，也是無法制式化的。何時會想在冬天裡嘗試涼麵，那也是高性能的電腦所無法計算的。正因為共有的暗默知存在，所以負責訂貨的人，才能訂購明天所需的梅子飯糰、涼麵。
店家融合了顧客「希望如此」的暗默知，就像是暗默知集結的世界。擺放在店內的商品，不管是訂貨的方式、陳列的方式、演出的方式，都摻雜著被喚醒、融合的暗默知。於是，賣場就不單是商品的陳設場所，而是讓人感到意涵的空間。
甚至，即使對方是工讀生、兼職人員，顧客也可以從其發言、各自的肢體語言、動作，散發出來的氣氛，感受到「店家想滿足顧客」的想法。顧客便能認同這樣的賣場。於是這裡就有了「場域」（圖16）。
鈴木先生也曾在刊載了他與野中教授對談的書中提到，「我從以前就使用五感，並以全身所獲得的暗默知為基準，開展生意」（出自『?何滯銷 為何暢銷』講談社出版）。
7-ELEVEN之所以強大，就在於連工讀生、兼職員工都成為一體，創造出顧客所共鳴的場域。