偶看新闻高校课程建设的内容:多视角看企业培训发展框架设计
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/04 00:25:11
很多公司都有自己的培训发展体系，比较常见的模式类似下图（图一）的结构，按照员工在企业的职级进行分划分，加上针对新员工的培训，就形成了一个比较完整的培训体系框架。搭建培训发展体系框架的意义在于对组织中的人员进行分类，对不同类型的人员采取不同的培训发展策略，以便使企业的培训工作有重点，有规划，有针对性。笔者想要和大家讨论的是用另外一种方式来思考培训框架的设计。正所谓横看成岭侧成峰，往往从不同的角度思考问题，会有新的启发和收获，笔者希望这篇文章能够给大家起到抛砖引玉的作用，启发大家更深层次的思考。
我们姑且将图一的培训体系框架称之为经典模式，经典模式更多的是从员工在组织里的职级，将员工分为不同的目标群，再针对不同目标群的需求，结合组织发展战略，分配培训资源，制定发展计划。同时，在经典模式中，除了按照不同职级所分的几类员工之外，增加新进公司的特殊一类员工，也就是新员工，这样，就形成了一个比较完整的框架。我们如果仔细研究这个经典模式，会发现，严格来说，它是从两维度来对员工进行分类的，一个是刚才我们提到的员工在组织里的职级，可以分为普通员工，初级经理，中层经理，高层经理以及执行层，由于目前的越来越多的企业倾向于弱化组织内的等级文化，所以我们来按员工在组织内的角色分成战略层，运营层，及执行层。另外一个就是员工在组织中的组织年龄，也就是通常我们所说的司龄，司龄不超过试用期的，我们称之为新员工，工作时间很长的员工，一个比较模糊的称谓就是老员工，为了能够鉴别得更加准确，我们姑且将超过试用期的员工继续细分一下，这样来定义，超过试用期但不到公司平均司龄的，称之为一般员工，工作时间超过平均司龄的，我们称他们为老员工。这样我们就得到了“职级”和“司龄”两条比较清楚的分类方向。在这个基础上，我们还可以增加一个新的维度，也就是员工在组织中的绩效，可以分为低绩效，一般绩效和高绩效。这样一来，我们就拥有了三个对员工进行分类的维度，如下图（图二）所示。
这样的分类方式，有助于我们更清楚地审视每一种分类中的不同人群，他们的培训发展重点。举个例子来看，对于处于不同司龄阶段的员工，培训发展重点会有所不同，对于新员工，重点是融入，是帮助新员工融入到公司，了解公司的历史，行业，文化，组织架构，业务流程，规章制度。以及需要满足工作要求的一些知识，技能；对于一般员工，重点是职业技能发展，帮助这些员工掌握工作，岗位所需要的知识，技能，对于老员工，培训的关键词是激励，激活，职业发展。
在绩效这个维度上，对于高绩效区的员工，同样可以进行细分。对于高绩效并且高潜力的员工我们一般会称其为人才（Talent），那么在人才中，一些位于关键岗位的员工，我们称其为顶尖人才（Top Talent），顶尖人才中的一些人会成为公司的后备领导者（Successor）。
当我们将这三条线组合在一起，就形成一个立体的框架，如下图（图三）所示，相对于经典模式，笔者称其为TRP模型（Time，Role，Performance）。
实际上绝大多数使用经典模式的公司，也会考虑到员工的绩效因素，并根据不同的绩效表现采取不同的培训发展方法。但绩效在经典模式中是一个隐含的因素，并未具体的体现出来。而在TRP模型中，三个分类的原则都变成了显性因素，三者之间的相互关联性更加清晰，借助这样的结构会比较容易将很多的培训发展项目定位出来，比如说后备领导培养计划（Succession Management），它所针对的员工特征很容易发现出来（参考图三）。当我们在TRP模型中重新定位新员工培训的时候，一个新的问题会跳出来，这就是新加入公司的中高层领导，是否需要考虑采取不同的培训策略，以及使用不同的培训方法，帮助新的管理者融入到公司。大家看到，使用TRP模型可以比较容易找出培训工作中的盲点。又比如，很多公司里对于低绩效的员工会有一些辅导项目，安排培训课程，或转岗，那么对于司龄很长的老员工是要区别对待，在笔者看来，TRP模型的价值，就是更加清晰地对培训目标人群的进行分类，以及规避培训工作中的盲点，启发新思路。
在上面的内容中，我们谈了设计企业培训发展框架的三个基本维度，这三个维度其实都是反映了个体在组织中的特征，所以TRP模型是以个体特征为基础的培训体系框架。我们再从组织这个角度来思考一下企业培训发展框架的设计。
组织也同个体一样，也有自己的发展周期，对于不同阶段的企业，他的培训发展重点也会有所不同。按照传统的企业生命周期四个阶段，即所谓创业期，发展期（扩张期），稳定期，变革期（衰退期），这样四个阶段来看，每个阶段，企业的战略重点都会有所不同，其培训发展战略也会相应不同。
在创业期，企业需要解决生存的问题，会着重关注生产和销售，企业需要关注的人员是企业的创始人以及他的合作伙伴，这是因为在这个阶段企业的存亡，很大程度取决于创始人的个人能力和素质。一般来说，在创业阶段，组织里的职能还没有清晰的分工，也不会有专门的培训经理岗位，只有解决了生存的问题，人力资源发展的问题才会进入管理者日程。
当企业步入发展期，组织规模扩大了，内部职能细分，开始产生内部的组织框架，在解决了市场问题之后，企业战略重点会转化为生产效率的提高和内部体系制度的建设和完善。这个阶段会持续有新员工加入，会有一批骨干员工脱颖而出，被提拔到管理者岗位，这个阶段的培训重点将会是建立内部培训制度，体系框架，培养内部初级经理，以及新员工培训。
当企业的组织规模不再快速膨胀，市场份额不再高速增长，企业开始步入稳定期，这个阶段的公司战略会根据行业特点，公司特点有很大的不同，有开始进入更多的行业，有考虑并购，有的开始深耕细作，迈向永续经营、做百年老店的征途。这个阶段组织内的培训发展体系基本已经建立完善，有专职人员负责培训发展，对组织内各个层面的员工都有了比较完善的发展计划。培训的重点会重新回到公司的中高层管理者发展，后备领导者储备，骨干人才培养，组织文化的培育传承，组织能力模型的建设。
进入到第四阶段的公司可能会由于多种不同的原因，比如市场占有率降低，生产能力落后，财务状况恶化，或企业没有随着市场的变化而发展，进而无法在新的市场中找到定位。到了第四个阶段，很多的公司会启动变革，寻求突破，希望凤凰涅槃，成功的企业进入二次创业的快车道，不成功的企业开始进入衰亡期。到了这个阶段，培训发展的主题将会是变革，创新，激活，要由上至下对各个层面的员工进行变革教育，统一思想，形成危机感，更新员工知识，激活员工的创造力以及工作的动力。
如下表所示
培训发展战略对应到企业的生命周期曲线，如下图（图四）所示。
在我们谈完了从组织的角度，从个体的角度来为一个企业考虑培训发展框架的设计或审视一个企业的培训发展框架时，我们不能不谈一谈基于能力模型的培训发展体系。不得不说，这十几年来，能力模型得到了培训界的一致推崇，也在很多公司中得到了非常好的应用。但笔者认为，在现阶段的中国，基于能力模型的培训发展体系对于很多企业还仅仅是一件看起来很美的工作，要真正发挥能力模型的力量，需要花费非常大的成本，无论是创建，维护，还是使用成本，时间，金钱以及人力成本，对很对企业都是沉重的负担。本文就不对基于能力模型的培训体系过多的探讨了。当然，由于篇幅有限，本文也并未涉及到课程体系，讲师管理，制度，流程，工具等内容，笔者希望本文会对培训工作者有一些启发，形成一些新思路，起到抛砖引玉，激发更多更深层次的思考。
(全文完)
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