coollux投影仪使用:一种可能会改变产业创新方向的新思维——从创新到创值 日期：2011-08-02 作者：李杰 来源：文汇报

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GE（通用电气）医疗致力于提升分子成像效果。目前，分子医学已经发展得极为先进，医疗领域正在见证疗养及诊断的密切结合。
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    □李杰
    
    我摊开一个手掌，你看到的是什么？
    
    未来整个创新创值的观念，取决于企业怎么看一个产品的价值。我用这个摊开的手掌来做比喻——
    
    如果从产品出发，只能看到这5根手指；但如果从产品的顾客价值来看，好比是手指间的4个间隙，是顾客在使用产品时未被满足的需求，我们称作gaps(需求缺口)，填补这个需求正是可以创造顾客价值之所在。
    
    我们要学会转变思维，不要只看到有形的手指，而看不到无形的需求。
    
    上海已明确以“创新驱动、转型发展”作为“十二五”发展主线。这中间创新是放在第一位的，怎么理解创新？国内有各种各样的说法。现在很多人讲到创新，好像更多是理解为研发，要搞出一些新的技术。当然这是很重要的方面，但是实际上创新更大的舞台还不在这里。
    
    我一直觉得现在对产业创新的讨论还是很不够的。原因之一可能是缺乏这方面的实践，另一个原因，我们现在的话语权还是集中在学术界，产业界比较忙，也不大善于去讲话，去影响决策。由于这些原因，我们创新中的产业创新始终是一个瓶颈。这是从这些意义上，上海交大先进产业技术研究院院长李杰教授给我们带来的报告不仅传递了他对产业创新的理解，而且也包含了建设智慧城市的核心价值，这对我们更好地理解创新驱动、转型发展，带来了新的视角。
    
    ——缪其浩（上海科技情报研究所研究员、上海市科技情报学会理事长）
    
创值是什么
    
    中国是制造大国、制造强国，然后希望是创造大国。制造大国的生产过程会有很多污染，技术还是在外部。这样就希望成为制造强国，开发自己的科研，但还是要引进很多的技术，所以又想追求成为创造大国。但进一步的挑战是，你有了创新，别人也有创新，到最后还是互相竞争。
    
    因此重要的是创值的概念。创值是什么？就是顾客欣赏你的产品，愿意掏钱来买，这样你的未来才是美好的。这里讲的顾客既包括内需，亦即中国的广大市场，也包括全世界的未知市场。
    
    创值这个值是无边界的。未来整个创新创值的观念取决于企业怎么看一个产品的价值。我摊开一个手掌来做比喻，如果从产品出发只能看到这5根手指，但如果从产品的顾客价值来看，好比是4个手指间的间隙，是顾客在使用产品时未被满足的需求，我们称作gaps(需求缺口)，也是可以创造顾客价值之所在。所以现在我再伸出手指问你是多少时，你可能就会说是4，而不是5了。这就是思维转变。
    
    从国际指标来看，中国现今的创新能力整体上还比较弱。中国很多市场的创新价值其实是空的，没有雅虎就没有搜狐，没有Google就没有中国的百度，没有Facebook就没有人人网、米聊。我们做的永远是跟人家类似的东西。问题是下一个是什么东西？下一个我们的价值在哪里？这里讲的价值更多是指你的技术成功之后能带动其他企业诞生，其他企业用你的东西，这才是厉害的。
    
    今天我提出来的是一个煎蛋模式，一个核心的产品不仅是一种产品(蛋黄)，还有很多配套的服务(蛋白)。如同煎熟的蛋，每颗蛋黄其实都差不多，但蛋白却大异其趣，也就是说，在产品差异不大的情况下，配套服务的差异才是致胜的关键。举例来说，通常购车主要看重这辆车的品牌、舒适度、噪音等，其实一辆车有很多的延伸服务，如停车服务、加油服务等，如果你买一辆车找不到停车位，制造商说这不是我们的责任，是物业的责任，这是错的。顾客只要用这个品牌的汽车，就可以享受很多别人享受不到的服务。尽管小区停车这种事情是物业的事，但制造商可以提前和物业签约，顾客的车位我也知道，所以只要是你用我的车子我就提供服务，你就可以很快找到停车位。所以不能说这不是我的事情，顾客的事情就是你的事情。你不能解决可以想办法影响别人去解决，这样，大家就都赢了。
    
寻找需求缺口
    
    有三种创新，企业每天改进产品，把产品改好了，用户得益，这是第一种连续性的产品创新。第二种是非连续性的产品创新，一个技术用上后，可以引出多项技术发明，改变整个产品。这个就是所谓的研发，目前大部分产业研究院都在做这种事情。第三种就是今天讲的主控式创新(Dominant Innovation)。此种型态不直接检视消费者的需求，而是以情境模拟的方式，思考该赋予新产品哪些功能，并以突破性的创新研发技术完成该项新产品雏型，接着才将之推出至消费市场。
    
    我们在做服务创新的时候，大都还是围绕可见的层面，譬如说空调，都是走的不断提高质量，较少噪音，发展到智能型，最近是低碳节能，最后能无线上网的路径，但是这些技术都被人家申请专利了。但如果换种思维从空气质量来看空调，就不一样了。现在的空调还做不到让人可以通过它看到室内的空气质量。如果有哪一种空调可以显示房间内有多少二氧化碳、多少一氧化碳、多少甲醛，进而如果它还可以去除甲醛，那完全就是颠覆性的改变。一旦能做到这个，海尔、格力都要跟它合作并且花钱把这个东西放在他们的空调里，满足这个gap所引出的就是新的市场。
    
    从顾客需求出发，替顾客着想就会形成很多新的前景。如声音转换成文档，空调能给出空气质量信息等等。这些gaps出来后就用专利把它保护起来，通过它再创造一个更大的价值市场，这个价值市场是你当时完全想不到的。
    
    由此，我们可以重新思考“蓝海”（所谓的蓝海，指的是未知的市场空间）。其实没有一个公司在“蓝海”，只有顾客在“蓝海”的时候才有“蓝海”公司出来。只有每个人享受到iPhone的时候，Apple才可以变成大苹果。
    
    我再举几个例子来说明这一点。JohnDeere是美国一家传统的农业机械制造企业，它也知道它竞争不过中国、巴西的低价位，但它在琢磨的是在农业机械和农作物等选项里，农夫要什么？可能不少人会想农夫会很在意农机的，农夫需要农机这是我们传统的思维。但其实不是这样的，农作物的收成才是农夫最关心的，农夫需要的是你怎么能帮他使得农作物成长最快，用最低的价钱去种植。农作物需要土壤、需要湿度、需要氮磷钾肥料，这些怎么来做最佳配合？能提供这种服务的公司就是不一样的公司了。这里面需要GPS定位，种植前要先对土壤做成分分析，然后算出每一块地里面的氮磷钾含量，然后告诉农夫说你这里缺钾；接下来再把化肥厂商的信息告诉农夫。通过传感器加上相应的软件可以算出来，把一平方米的土壤改成可以种植的土壤需要的过程和花费。这样全过程的服务后，你的农作物每收益100元钱，我可以收6块钱的中介费。我不需要制造，每天就可以收钱。这是从卖农机到做农作物生长管理服务商的转型。这时的重点已经不是提供农业机械，而是提供从土壤成分、肥料等各种与农作物生长有关的服务。
    
    研发医药设备给医生、医院用，这是许多医疗仪器生产商一直以来的思维。但如果换种思维来思考，医院、医生的顾客是谁？是病人，病人是最终顾客，而病人要的就是健康。从健康来看，一个人的健康是怎样改变的？现在核磁共振等所有医疗仪器能抓到的都是病。GE过去20年整天在研发，怎么做更灵敏的传感器去捕捉疾病。但很多时候即使给你找到了，病人已经是晚期了。就像家里抓耗子，你抓到了是因为耗子已经进来了。如果能做到不让耗子进来，那情况就完全不同了。能不能开发一个可以看到身体在改变的装置，因为改变就可能产生疾病。循着这个思路，GE着手开发能看到单个分子变化的装置，目前已能随时测得体内某一部位酸性度改变的数值，酸变是癌变的前兆，这是一个新的转变。这个时候马上跟医药公司合作，吃对症的药物，一个月这个病就好了。GE帮你排除了隐患，你愿不愿意多付一点钱给他们呢？
    
    从卖医疗设备，到远程监控、服务端，到能检测到健康衰退的技术，然后帮你分析，跟医药公司来合作，这是一个健康维护体系的概念。这个概念突破了传统的制造业。
    
为顾客创造价值
    
    大家看iPod，这其实可以追溯到上世纪80年代。1984索尼的随身听正是最热门的时候，市值大增，那时的索尼、三菱、三星等巨头大有吃掉整个世界电子音乐市场的雄心。而后起者Apple根本不做电子零件，转而做媒体设计软件，开发出了携带式的电子媒体，包括音乐、音像、书都可以放。比如说DVD一张碟片20首歌，可能就2首歌你喜欢听，过去你要把20个都买下来，现在你可以挑需要的进行下载。Apple成立了一个Apple下载中心，很多歌星就把歌给Apple，只要经过Apple下载都是合法的。
    
    再好的电子零件也还需要通话功能，把ipod的内容跟手机连在一起，很自然地，iPhone就出来了。比如说短信，我需要的是一个跟个人的移动有关的服务，你去哪里、你在哪里，你想知道什么，这些内容都是我服务你的模式。手机可以到的地方都是我的服务可以延伸的地方。譬如我到了博物馆、到了艺术厅、到了学校都有需要它的服涵，周围15公尺内有什么好的餐厅，马上就显示在手机上。这些应用谁做？都是别人做，你只要把平台建好，自有人来不断扩充它的应用。
    
    这整个运作用到极致，你会发现基本上已经可以让很多的市场发生改变。E-book（电子书）也是一样。亚马逊的早期战略，给你一个地址，你去登录，然后下载某本书，以后发展到可以下载音乐。但是iPad出来以后，一切就都改观了。iPad为什么如此热销？因为它除了看报纸、看电话、听音乐，还可以做很多很多的事情。所以E-book应该走的路，不是做材料，也不是做设计，而是专注于看书的经验、看书的享受，这时候你要的就不是一本书了，比如说我想知道知识，我想分析、分享读书的体会，你是一个作者，你想不想知道读者的意见？当然你想马上就知道。这样，学知识的整个过程就变了。
    
    这些都再次印证了，制造是有限的，但价值创造是无限的。
    
    过去，消费者需要很多“人”来服务他们，但在未来，越来越多的人会跟网络、跟信息转换打交道，许多的网络平台和客制化信息会提供消费者更多的创新服务模式。十年前到银行要排队，现在可以开通网上银行，这对未来消费模式会带来很多创新。把这个内容纳入智慧城市，你的车子一走过就知道城市交通好不好。只要信用卡一刷就知道什么样的人来消费。比如说我现在一个产品卖得不错，那么谁在买这个产品呢？IBM说，我知道，我可以告诉你。
    
    在10年前，IBM没有做的时候，我们就开始开发相应的软件了。我们在美国有一个联盟（IMSCenter），参与开发的有14个国家地区的几所大学和75个企业。10年开发了一大堆软件，我们把软件用在很多的产业上面。下面举一个小松的例子。
    
    小松是一家挖土机制造商，2002年跟我们合作，2005年全世界的挖土机都在用他们的产品，每天就把挖土机所挖的数据传到日本，每10分钟，这些挖土机有没有挖到泥土，有没有挖到大石头，作业时的温度等数据都能收集起来，事实上很多的数据都没有用。我们就开发了一个黑盒子，把信息放里面。我们一天只送一个图给公司，这样他们就知道这个设备什么部位发生磨损，就跟GE的健康服务一样。
    
    汽车最需要知道的是充电和电池的健康状态。电池用量跟踩刹车、跟路况、跟开车习惯大有关系。司机的开车习惯这是一般的汽车厂不会管的事情，而我们更多地集中在人的需求。我们的智能电池布局就是跟人而不再跟电池有关系。从监控电池维护、管理、行动力等信息，就知道是哪种材料，哪个电路出了问题，在制造的时候知道该怎么做。最后经过行动力可以知道电池好不好，知道哪个还剩多少电量，还可以跑多远，建议你到什么地方转路，到最近的什么地方充电，这一系列的后续动作就构成了这个服务。
    
    我们的专利布局，基本上就把软件放在云端，然后让iPhone、iPad设置进去，你开车的时候只要把iPad放进去，就知道你的车子电池怎么样了。然后到哪里充电，什么时候换电池，都已经预约好了。整个专利布局是行动力管理和电池的生命周期管理，这是两个最主要的产业核心。全世界申请专利的电动车很多，但是做服务的，用云计算的很少。所有做电动车的人，只要你经过云计算，来指导充电站的管理，你就涉及我们的专利。
    
    做一个小结。重点是我们做创新的目的在哪里？当然一定要赚钱，从顾客服务端看的时候，这个钱是赚不完的。主动创新是一个思维观念，思维一变，口袋就变。《道德经》里有这样一句话：“有之以为利，无之以为用”。什么意思呢？有，比如说这个杯子，你看到的这个杯子是材料，是可以利用它装东西的状态。这就是有之以为利。无之以为用，就是中间空的地方才是装价值的东西，可以用来装水、装饮料。杯子本身只是一个载体，但是它空的地方才是可以产生顾客价值的所在。但是现在人们的思维大都还是放在有形的物件上，缺乏这种观念。
    
    第二，“反者道之动，弱者道之用”。何谓反者，就是从反向思考，当你反过来思维的时候，你看的都是弱点，这个弱点才是你可以投资下去的对象。
    
    第三，“人法地，地法天，天法自然”。一个产品，一个顾客、一个价值，这是不变的法则。天法自然，没有必要创造一个对顾客没有意义的很复杂的产品。诺基亚说，我的手机可以拍夜景，但是你还是卖不出去，为什么？因为你没有Apple那些东西。仅有一个夜间照相的功能对消费者来说，还不如去买一台相机。
    
    最后，“知己知彼”很重要，知道你顾客的gaps很重要。上海代表中国很大一部分经济的转型，中国经济转型很大程度上是在于转变顾客的思维模式。当你的产品从顾客思维弱点去打的时候，你无形中就带动他思维的改变，带动他钱包的改变，这带来的将是一个新经济，而不仅仅是某种新产品的诞生。
    
    （本文为李杰教授在“文汇科技创新沙龙”的演讲，由本报记者江世亮整理）
    
李杰教授简历
    
    上海交通大学先进产业技术研究院院长，美国辛辛那提大学教授、美国国家自然科学基金会(NSF)智能维护系统中心主任，在机器人自动化、机器性能诊断等领域有杰出成就，与14个国家超过70个国际企业进行合作，包括GE、TOYOTA、P&G、GEAviation、Omron，Sinovel (华锐风电),Alsom,National Instruments等，并且创立主控创新理论(Dominant Innovation)，对全球各跨国公司授课。