女朋友被变大:梁冬刘力邓涛对话：冬天如何裁员

　　图为：人众人教育董事长刘力(左)，Google大中华区人力资源总监邓涛(中)，太美科技控股总裁、原凤凰卫视主持人梁冬。

 

    1月8日，由新浪网、《创业家》杂志及中欧国际工商学院合办的“创业潭”栏目举行第二期，有请到了太美科技控股总裁，原凤凰卫视主持人梁冬、人众人教育董事长刘力、Google大中华区人力资源总监邓涛等嘉宾，就面临寒冬的企业将如何裁员以及裁员之前需要做哪些功课进行深度的探讨。以下为对话实录：

　　主持人：

　　梁冬：太美科技控股总裁，原凤凰卫视主持人

　　策划：

　　《创业家》　周一

　　中欧商学院　高翔

　　太美科技　梁冬

　　嘉宾：

　　人众人教育董事长 刘力

　　Google大中华区人力资源总监 邓涛

　　2008，中国经济的艰难时世，人民币升值、劳动力成本上升、出口困难，所有的企业都感受到了冬天的阵阵寒意，削减成本成了必须的艰难选择，而其中最困难的无疑是裁员。如何把裁员造成的损失减少到最小？如何留下核心的骨干？一个企业在裁员之前有应该做哪些功课？高福利政策是不是已经成为负担？请倾听人众人教育董事长刘力、Google大中华区人力资源总监 邓涛以及主持人太美科技控股总裁梁冬的精彩观点。

　　梁冬：当宏观经济形势开始变坏的时候，大家没有马上感觉到对自己生活的影响，但是已有很多企业倒闭和裁员，还有更多的企业也面临倒闭和裁员。因为信心的缺失，也导致了投入的减少，包括企业在用人方面更加谨慎。在这种过程中，我们似乎感觉到了一系列来自于对每一个雇员的压力，同时也面临着对每一个雇主的压力。这是一个循环的过程。今天我们请到了中欧工商管理学院的学长Google中国的邓涛和人众人公司刘力。

　　我想先请刘力讲讲，因为你们每天为不同的企业做培训，你感觉到最近一段时间你们的业务量有没有减少？

　　刘力：坦白的讲，区域上有差异，但是结论是有影响。其实主要是在南方，在深圳、广东公司，南方公司11月、12月份是我们的旺季，因为往往一般的机构平常没有时间培训，到了年底就是集中花钱的时候。但是最近我看到一些情况，广东、深圳这边的公司，有一些客户开始退单，他们都是提前几个月预定的，他们说的很直白。就是现在经济环境不好，经济紧张，也不说不做了，就是现在暂缓，现在是现金为王，我们在20多天里退了100多万。

　　梁冬：大概有多少企业呢？

　　刘力：几十家这样的企业，都是我们的老客户，多年都在我们这里做培训的。

　　梁冬：比例上来说呢？

　　刘力：应该说至少减少了20%，其实这和当年的SARS的时候差不多，但是比SARS要好，SARS已经上升到政治高度了，那时候国家是严令禁止各种集会、活动，尽可能减少人们之间的接触，所以那个时候我们市场是归零。现在应该说华南最明显，华东次之，北京地区感受不是特别深，基本上北京的各个机关、部委、很多公司总部在这里，他们还是按部就班的做。广东地区的客户很直接，就是公司有了过冬计划，这个计划里首先想的就是能不花的钱就不花。

　　梁冬：邓涛你怎么看？

　　邓涛：因为人众人做的事情就是对很多企业做培训，公司要节省成本第一个砍的就是培训。所以这个很正常。第二个就是华东、华南、华北，因为我觉得这个也是基本上反映出，华南沿海地区是我们最前沿、最敏感的地区。

　　梁冬：这会不会带来一个问题，由于有这种差异，导致我们很多宏观的经济政策出台，往往落后于整个情况？

　　刘力：中国的首脑是在北京，但是我相信最高层的决策机构，不应该以北京的形势做出全国的经济判断和决策，而应该是根据整个国际环境，国际形势的变化，包括中国最敏感、市场最发达的地区。根据他们的反映，来对现在的形势做出判断，同时做出政策。

　　梁冬：邓涛来自美国的公司，虽然说Google不是一家金融公司，但是第一，Google的整个公司已经和美国经济是紧密结合到一起了，第二就是Google有大量的现金，其实没钱还好，有钱就要花，你一定要做各种投资，有投资就有各种问题，所以这类影响会不会影响在你们在远东地区的Google中国？

　　邓涛：我觉得现在第一影响看不到，第二影响也不会太大。因为Google是一个很年轻的公司，才10年的历史，而且上市才4年，它还是在发展的阶段，在这种情况下，特别是中国又是一个发展中国家，在这种情况下，你说有多大影响？很多公司是在其他地区有影响，在中国仍然是作为发展重点来投资，所以从这种角度来说，经济危机对Google在中国的发展不会有太大的影响，况且中国占全球的业务量来说也是忽略不计，要说对我们北美市场，确实也会有影响。

　　梁冬：Google会裁员吗？

　　邓涛：Google到目前为止还没有说要裁员。而且Google说的很清楚，我们在目前情况下，还不是很清楚。现在外面在传说Google把招聘的钱冻结了，我们只是放慢、减缓了。　梁冬：我们对人才，尤其是最优秀的人才需求非常强大，但经济的放缓也令我们选拔和使用人才上多少有一点担忧。我们今天的话题和这个有关，就是很多公司都为了吸引人才而变成高福利的公司，那么在这种情况下，如何延续这种政策，以及出现了需要裁员这种情况怎么办？哪类的企业是比较高福利的，你觉得需要不需要他们裁员？

　　刘力：一般来讲有外资背景的企业是高福利的，还有一类就是原来的老国企，房子、地、食堂什么都不花钱，实际上都是配给的，但是现在看这种国企已经不多了。我个人感觉高福利还是主要集中在比较有实力的外企里面，他们也是用这种措施吸引了大批的高端人才，这很符合他们公司的定位。比如说像我们人众人，我们是一个民营公司，我们的人事政策和工资政策肯定不是高福利的，我们给的就是平台，如果你参加过我们的培训，他就是这路人，你不给他钱他也习惯干。另外一方面是他们来了以后我们用事业感召他，物质上的激励是永远没有止境的。原来我们觉得钱能解决所有的问题，你真正做了企业之后，发现钱根本不能解决所有。大量的人力资源调查，员工满意度的排序上，收入、待遇这些东西绝对不是第一、第二的。更多的是他们在这里有没有发展空间，他们所处的公司是什么样的公司，他们更关心这种。

　　梁冬：像人众人这种公司都是你们去激励别人的，他们都非常了解各种激励方法的，你自己激励他们的时候，他们吃不吃这套？

　　刘力：我们的人基本上都是属于自我激励性，我的办公室几乎晚上十点半以前没有灭灯的。而且你会发现绝大多数人加入这个事业之后，他会比较珍惜这个机会，因为这个本身来讲公司内部必须设计出一套符合自己运作的竞争机制，不能是一潭死水，他要不努力，会有人替代他，所以我们公司来讲，基本上不是高福利的方式。

　　梁冬：你对高福利有怀疑吗？

　　刘力：我不是怀疑，但在整个的国民经济都产生大规模衰退的时候，这种时候高福利的公司还有什么选择呢？这个问题会变的很敏感，因为关系到个人的利益，最敏感的问题越有最简单的方式出台，我觉得要是我的话，就是很简单的告诉你，你的福利没有了，这个时候我能保住你的饭碗就不错了。我现在可以给你饭碗，你还和我谈什么福利。所以到那个时候大家还有什么说的，那个时候人们的期望已经被控制的最低了。

　　邓涛：我觉得遇到这种情况，经济遇到一些问题，遇到一些挑战的话，正好是对一个企业文化的挑战。你招什么样的人，在这种情况下才能共度难关，不是说今天我裁员的时候再做到人性化，这个时候已经太晚了。你做的再人性化也没有意义了，裁员就是裁员，还有什么人性化？所以我觉得你的人性化就是招什么样的人进来，你要给他们空间发展，因为福利和薪酬是一个激励因素，你要看真正成功的人他最重要的是成就感。　梁冬：我想问问刘力，你们招人的时候你怎么样用简单的方法能评估这个人是不是一个自我激励型的人？

　　刘力：我的工具就是我的产品，因为我对产品有得天独厚的机会，所有的人在决定可以不可以录用的时候，必须要过一关，就是拉到我的基地里，训练非常艰苦的。就是这些基本被锁定的人要做一两天的培训，然后在这个过程中，我们可以观察到，因为人在这种情况下基本上不可能装，比如说我们过去在冰天雪地里就在外面睡觉。

　　梁冬：会不会有人投诉你们说虐待劳工？

　　刘力：说实话我给了他们一次非常难得的人生体验，没要他们钱已经非常不错了。我们在这个过程中发现通过我们这样的招聘程序最后留下的人，绝大多数都是经得住考验的。其实谁也不能说是火眼金睛，一下看得那么准，但是我们有一个便利条件，就是我们有大量的特有工具，我们是放到环境当中，另外在培训过程中不断的淘汰，培训师的淘汰至少在60%到70%，最后剩下的人，基本上各个方面看的相对不错。

　　梁冬：这么变态的筛选，会不会担心一个问题，福利不好，没有足够大的基数怎么办？

　　刘力：我们在招人方面，一定是在入门的时候把狠话说足，不能说我们是一个很好的公司，我们有很好的福利，有非常好的发展空间，你可以成为全球最好的培训师，我基本上不说好话。我把最狠的事说了，告诉你就这样，在这就是像牛一样干活，全都说得很清楚。但是当他成为员工的时候要善待他，他有什么困难都要帮助他，包括经济上的，这个时候他会觉得是意外的惊喜，因为之前没有人和他说这个。

　　梁冬：你们俩正好是完全相反的两个人，Google就不是这样的，Google总是人还没有进来的时候就告诉人家有免费的午餐，有很好的福利，你们为什么会是这样的公司？会不会出现一种情况，员工的期望值很高，进来之后反而不满？

　　邓涛：这个会有的，我们不像刘总那边招的很多都是有经验的人，我们招的很多工程师都是大学毕业生。这些人都是没有受过苦的，我们有好的地方，但是收入也和绩效挂钩，你做的好不好是每个星期，每个季度都要看的。所以我们给你提供很好的环境，Google吸引人最重要的是给年轻人创造一个空间，你可以充分发挥自己的想象力，去做好一些事情。而不是说这个不能做，那个不能做。而是充分给你很多机会发挥，而且Google的机制是从下到上的，而不是从上到下告诉你做什么。

　　梁冬：刘力在招人的时候，你要挑选本身有很强能力的，那么Google也说要招最优秀的，最有创造力的员工，但是问题就来了，这些人对自我期望很高，怎么样激励他们？怎么样突破他们对自我的期望？

　　刘力：我们公司基本上是两条线，第一条线就是走经营管理，各个学校的校长、客户总监、培训总监、营销总监，因为我们是一个经济型公司，这批人的路是在管理岗位发展的。但是作为一家培训公司讲，这仅仅是一部分，而且是较少的一部分，培训公司最重要的是培训师。所以我们是一个双轨制，你刚来的时候我就给你定好了，我是按照管理人才招的还是做培训师招的，但是我允许员工相互换岗，保持足够的弹性。当你做了公司首席培训师的时候，你的待遇和公司总裁是一样的；当你做了高级培训师的时候，你的待遇和总监是一样的，就是业务和行政岗位是一一对应起来的，这是我们公司的特点。因为培训公司应该是以专业人员为主，但是一个市场化的公司，经营人才也很重要，所以怎么样处理好两者之间的平衡很重要，要有一个相对公平的、透明的薪酬。还有首席培训师不是固定不变的，我们是评分制，种各样的指标来评分，每年都评。梁冬：刚才两位讲了一个很重要的观念，就是你们要留住员工有一个前提就是公司在发展，但是如果公司出现了收缩的情况，你们如何进行人员的调整？

　　刘力：这一定是渐进的过程，不会说突然有一天就发生公司要裁员的情况。SARS是我们最大的危机，但是想想SARS时人众人是怎么做的呢？我当时全国的业务都停，我给所有的员工写了一封信，和他们谈了家常，但是这只是沟通一种态度而已，重要的是行动。从我开始，就拿一块钱生活费，我这样一做以后，所有的高管和所有的员工，纷纷给公司写信，主动要求减薪，我回想那个场面是非常感动的。

　　当时我承诺，现在我们共度难关，一旦公司业绩好了以后，都给你们补回来，那时候无论是高管还是员工，都给公司写信，行动是重于一切的。这个时候员工看这个公司有没有希望，关键是看你的领导怎么做的。培训公司有什么资产呢？就是人。所以怎么样留这这些核心的人，那时候大家看的就是态度，就像刚才邓总讲的，这个也是考察公司非常好的机会。我感觉那段时间，公司形成了一种空前的凝聚力，我们内部开始搞培训，后来我发现后几年，我们做的很多新的产品，都是在那一两个月中研发出来的。没有生意了，开始学习研发新产品、新项目，其实员工觉得很充实，我们减薪是什么呢？最后的结论是所有的管理者一律减薪，员工一点不减。当然我们不是说一点积累没有，说一天没收入就活不了。在这种情况下，员工给公司写了很多信和意见。当然也有员工给我写信说，只要公司没关门，我就一分钱都不能少。

　　梁冬：对这种员工你怎么看？

　　刘力：这是识人最好的阶段，我觉得能同甘苦、不一定能共富贵，但是不能同甘苦，我也不愿意和他共富贵。这个时候是公司非常好的团队建设机会，就是识人、看人，在动荡当中，在危机当中考验你的员工，考验你的管理，考验你的队伍。其实从这个意义来讲，对企业未必是坏事。到裁员就是真没招了，应该有几步做，第一步可以停止一切加班，然后休假，然后减福利，走到裁员肯定是最后一步了，那时候要保留的一定是你最核心的骨干。

　　梁冬：通常公司的核心骨干占公司的多少？

　　刘力：二八开。然后哪些因为经济萧条被裁掉的员工，我和他们讲，一旦公司好了以后，我首先找你。裁员没有什么人性化的，就是很残酷的，你走了，饭碗没有了，越是这样的事越直接沟通，就直接和他讲，工作没了，但是我告诉你什么原因，一旦我业务好过来，我会首先让你回来。这是不是一种相对人性化的态度呢？但是结果是残酷的。

　　邓涛：你就做的很人性化了，我在惠普的时候，惠普就曾经做过从CEO开始减薪，所以说公司裁员或者是收缩和金融危机没有必然的关系。关于人性化刚才刘总说的非常好，他基本上从头到尾都讲到了，我觉得很人性化就是沟通是特别重要的，尽早和员工讲，让他准备好，而且我觉得一个负责任的企业或者是雇主，你要帮助员工培养能力，将来遇到这种情况，他可以很容易的有自救的办法。

　　梁冬：你讲讲以前在惠普的东西吧，我们也知道惠普历经了很多次经济的繁荣、衰退，对于很多公司，被迫要裁员的时候，刚才说要提前通知员工，但是这里有一个风险。IT最重要的是数据库，但是如果你要提前通知他带来一个风险就是公司知识的流失，就是你被迫用比较快的方法来解决这个问题的时候，你怎么处理？

　　邓涛：我觉得这个东西就和企业文化有很大的关系，而且还和法律有关系，要守法。你不能说今天我通知你要裁员了，你就要怎么样。因为本身的裁员不是因为你的绩效不好，而是因为情况不好。这个也是很人性的，就是我们通知你的这段时间，你还是我们公司的员工，你可以在这段时间里寻求公司的帮助，帮助你写推荐，帮助你面试。

　　梁冬：你不担心他把公司的资料拷贝出去吗？

　　刘力：现在的社会，你以为员工只在被裁员的时候才想到这手吗？公司最重要的是什么呢？就是核心的商业秘密要保护好，另外就是被员工拿走这份，我还有一份这就行了。

　　邓涛：还有就是保密是有时间段的，过了这个时间谁知道都没有意义。

　　梁冬：我有一个难题，当年我们要裁一个员工，因为是结构调整，要把整个组织部门裁掉。因为他是我的员工，我就给他写了一份简历。还写的很好的，我告诉别人他是自动辞职的。结果这个员工左手拿着我说他多么优秀，右手说我们是裁员的，最后把我们告到法庭，说公司言行不一致，发生这种事情怎么办？你会写吗？那么这个推荐信是他签了离职协议之后才给他吗？

　　邓涛：坦白的说不是以公司的名义写推荐信。

　　梁冬：但是我是以个人的名义写的，我是他老板。

　　邓涛：这个就是所谓的人性化，非常人性化就是以心比心来对别人。我做了24年了，经历了6家公司，没有一个人和我上法庭了，我处理过无数的人。有人还因为这个事情成为最好的朋友。就是做人做事，要人性化，如果这个人确实是有点毛病或者是有一些偏激的人才会采取这种办法。

　　梁冬：今天我们的探讨是如何寻找具有自我激励的员工，如何制定一个良好向上的通道，帮助每个员工成长，同时面对经济可能出现的危机，每一个企业都在做一些自我的调整。不见得我们今天探讨以后就有答案，但是我们希望有一个方向，就是以后对员工的筛选上要更加得小心谨慎，甚至他会影响到我们企业的战略选择，比如说以后建立更小的组织，尽量多的把业务外包，就推动外包经济的发展。再比如说他可能会令我们花更多的时间做员工的鉴别，同时我们要花更多的时间做整个公司文化的建设，避免员工离心离德的事情发生。这也是我们在中欧工商管理学院上课的时候，老师讲的一些课程里面的有益补充。今天最后请两位就你们人力资源管理的经验，你们觉得中欧哪些课程是你们今天还可以想到的？

　　邓涛：我觉得最好的是大家建立的交际网，大家互相学习。因为我们有在民营企业的，有在国营企业的，有在外资企业的。但是有很多的交流，这是我觉得最大的财富。

　　刘力：没错，交际网很重要。如果没有这样一个平台，很难有机会在这样一个层次上，和这么多高手切磋。其实成人学习不在于你系统的学习理论什么的，因为我们不是学者，我们是实际操作者。但是这些东西需要整合以后知道你的实践。所以在中欧的感觉是你把这些年的东西做了一个整合，同时和校友之间的交流，可以在另外一个层面上帮你做了更大的提升，这是我觉得最大的收获。

　　梁冬：如果有一些朋友在这样的环境下准备出来创业，你们两位都是做和人才有关的学长，你们有什么建议？

　　刘力：我觉得创业者来说，现在经济有一些下滑，你先把最坏的情况想好，然后问自己能不能接受。如果我现在出来创业，我去一个陌生的领域探索。但是不要老想我很潇洒，最坏的可能就是流落街头，钱都赔光了，你干不起来。这种情况下你是否可以坦然接受，如果你想清楚了，你就去做。创业最怕患得患失，我觉得和我们刚才讲的一样，先把最狠的想好了，剩下的都是白来的，都叫锦上添花。

　　邓涛：危机就是有危险，也有机会。如果你是创业者，要想好在这种危机下，你能找到什么样的机会，第二就是创业的人千万不能患得患失。

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