rki喷奶是真的吗:借鉴犹太法则

借鉴犹太法则

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杂谈

１．比起知识来，更重视智慧。

２．在整个人生中坚持学习。

３．金钱可以被夺走，但是知识不会被夺走。

４．把逆境看作机遇。

５．比起金钱来，更重视时间。

６．憎恶权威，不会成为权威。

７．笑。

８．倾听。

９．保持与其他人不同的立场。

１０．从不需要本钱的事情开始做。

附：

一、   宇宙大法则78：22

犹太民族失去祖国之后，只好四处逃避。在近两千年的恶劣环境下，犹太人逐渐形成了一种生活哲学，因而在任何条件下都能生存下去并且发财致富。在犹太人看来，宇宙与生活是相依生息，相容无悖的。所谓“78:22法则”，它是以一个正方形的内切圆关系计算出来的。假设一个正方形面积是100，那么，它的内切圆面积78.5，剩下的面积即21.5。以整数计算表达，便是78:22。

空气中的气体比例中，氮气占78%，而氧气占22%。人体的比重中，也是由78%的水及22%的其他物质所构成的。这个78:22的数据，成为人力不可抗抿的宇宙大自然的法则，人类不能违背这种法则而生存发展，试想，如果空气中氮气占20%，人类将不能在这样的空气中生存下去；如果把人体的水份降至占60%，那定然会干枯而死。因此，犹太人认定“78:22”是个永恒的法则，世界上的一切事物都是按照78：22来进行排列和组合的。另外，犹太人已经洞察到，22%的人拥有78%的财富，而大多数人只得到少数的生活费。因此钱在有钱人手里，所以只要和有钱人做生意赚有钱人的钱，就可以快赚钱和赚大钱。

1、          赚女人的钱

女人是金钱的实际拥有者，例如一个男人和一个女人在餐厅就餐，如果是男人结帐说明他们是情侣；如果是AA制说明他们是同事；如果是女人结帐则可以证明他们是夫妻。因为人类的通行规则就是----金钱围绕着女人花。

男人是世界的中心，女人是男人的中心。男人总是围着女人转并讨好女人，男人一旦结婚，女人就成了家里的财政部长。于是男人们一辈子就在不停的赚钱，女人们就不停的花钱。对此犹太人的总结是：男人是挣钱的人，赚他们的钱难！女人是花钱的人，赚她们的钱容易！

3、   高价适销

犹太人经商绝不做薄利多销的买卖，却只做厚利适销的生意。古今中外的生意经都有“薄利多销”的经营招法，但犹太商人认为进行薄利竞争，就如同把脖子套上绞索，是愚蠢之至。例如中国家电行业的价格战就是典型“死亡赛跑”和残酷的自杀比赛。

犹太商人对“薄利多销”的营销策略持相反的态度。他们认为：卖一件商品赚一份利润，有利于保持市场稳定，推动企业进步。这样，既可省了各种经营费用，并很快可以按高价卖出另外两件商品。而以低价一下卖了三件商品，市场已饱和了，你想多销也无人问津了，利润起码比高价出卖者少了很多，并毁了市场后劲。最关键的是犹太人获得了合理利润之后，就可以进行技术改造和新产品研发，从而成为一个行业的领导者。

为了避免其他商人的“薄利多销”的冲击，他们宁愿经营昂贵的商品，不经营低价的商品。为此，世界上经营珠宝、钻石等首饰的商人中，犹太人居多。因为经营珠宝类的项目是资本密集型项目，利润高门槛也高。犹太商人的“厚利适销”营销策略，是把有钱人作为着眼点的。名贵的珠宝、钻石、金饰，只有富裕的人才买得起。而有钱人讲究身份，对价格就不会那么计较。相反，如果商品定价过低，反而会使他们产生怀疑。俗话说“价贱无好货”，这句话在富有者印象最深的。犹太商人就是这样抓住消费者的心理，如美国最大的百货公司之一梅西百货公司，它出售的日用百货品总要比其他一般商店同类商品价高50％，它的生意仍比别人要好，这不免有上述的心理效应。

犹太商人的高价厚利营销策略，表面上是以有钱人为目标，事实上是一种巧妙的生意经。讲究身份、崇尚富有的心理在西方社会乃至东方社会是比比皆是。在富贵阶层流行的东西，很快就会在中下层社会流行起来。

据犹太人统计和分析，在富有阶层流行的商品，一般在两年左右时间就会在中下层社会流行开来。道理很简单，介于富裕阶层与下层社会之间的中等收入人士，他们总想进入富裕阶层，由于心理的驱使，为了满足心理的需求或出于面子原因，总要向富裕者看齐。为此，他们又购买的高贵新品。而下层社会的人士，往往力不从心，价格贵昂的产品消费不起，但崇尚心理作用总会驱使一些爱慕富贵的人行动，他们也不惜代价而购买。这样的连锁反应，贵昂的商品也成为社会流行品，如金银珠宝首饰现在不是已经成为各阶层妇女的最爱吗？彩电、音响等原来属高贵产品，现在也进入了平民百姓家庭；小轿车也成为中西方大众的必需品。

二、   80：20法则

1897年，意大利犹太经济学家帕累托，偶然注意到英国人的财富和收益模式并创造出著名的80：20法则和经济学中的“洛伦兹曲线”。80：20指出在原因和结果、努力与收获之间普遍存在不平衡的关系，简单而关键的少数与复杂而琐碎的多数之间则存在更为微妙关系。80/20法则主张，应该努力发现那些关键的少数，在那上面投入更多的精力，就可以取得事半功倍的效果。由此可以推论在社会变革或者在组织变革中只要控制关键因素就可以控制全局，从而推动变革的发展。80%的收获来自20%的努力，其他80%的力气只带来20%的结果。少的投入可以得到多的产出，小的努力可以获得大的成绩，关键的少数往往是决定整个组织的产出、盈亏和成败的主要因素。

20%的人创造出80%的物质财富，而80%的人却只创造少量的财富。如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人所享有的财富为50%，1%的人占43%。

1、  麦肯锡的关键资源分析：（请注意，以下20%的部分就是企业的关键因子，也是企业的利润增长点。）

   ８０％的销售额是源自２０％的顾客；

   ８０％生产量源自２０％的生产线；

   ８０％价值是由２０％的职工创造的；　　

   ８０％的利润来自２０％的产品；

   ８０％的销售额来自２０％的重要市场；

   ８０％的利润是由２０％的投入产生的；

   80%的利润来自20%的经销商；

   80%的投资利润来自20%的股票；

   ８０％的看电视时间都花在２０％的节目；

   ８０％的读报时间都用在２０％的版面上；

世界上大约80%的资源由15%的人口所消耗掉；在公司的客户中有20%的客户会为公司带来80%的收入；在企业中20%的员工为企业创造了80%的财富。

2、80：20领导力法则

集中精力，事情有轻重先后之分；

奖励特殊表现，而非赞美全面；

寻求捷径而非全程参与；

有选择而非巨细无遗，在少数事情上追求卓越；

让别人分担一些事务，无须事必躬亲；

只做最能胜任且能从中获得乐趣的事；

凡事看清问题实质，掌握其中精髓；

不学无价值的东西，不与无价值的人为伍；

3、         经营的关键人物

顾客中20%的“关键人物”占有我们80%的营业额，如果能保持住这些关键人物，你就能确保80%的营业额。公司80%的成长、获利、满意来自于20%的顾客

瑞典的银行组织发现给予他们100%利润的20%顾客对服务不满意，因此银行开始对可盈利客户开展特别服务。从而使大客户增进了与银行的往来，虽然失去了部分小客户而盈利却开始不断攀升。事实证明，如果老顾客数上升5%，消费品利润会上升35%，汽车上升48%，银行上升80%。

在企业中往往大量使用者占20%、占销量80%，所以企业要吸引大量使用者。企业可以按数量、频率制定不同级别的奖励制度吸引留住他们。

4、         企业超速成长的80：20法则：

在全球范围内寻找最好的思想、最好的人才、最好的机遇、最好的联合，实现跳跃性发展。（麦当劳的特许经营）给予投资者的权益、回报高于常规比率，（对方得大头，自己得小头）可以快速扩张、稀释风险。

5、         管理客户的80：20法则：

获得一个新顾客的成本是保留一个老顾客成本的5倍，显然20%重要顾客的保持可以创造稳定的收益。企业必须建立区分高价值顾客和低价值顾客的方法和措施，进一步了解20%客户他们购买什么、在哪里购买、他们支付多少钱。据此公司就能制定产品销售、开发和定价策略。公司应该对不同的顾客安排不同的人员服务，同时运用相应的激励措施。

6、   海尔的80：20法则

在海尔，企业的管理层干部每天都必须制定自己崭新的工作目标，由此不断地给自己加活。而且职位越高，责任就越重。他遵循的是80/20原则：即企业中占人数20％的干部负有80％的责任。一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员只有20％的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。

三、犹太法则在惠普的运用

1）、和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。

惠普在选才方面坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤。因此，在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。

2）、惠普认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。

3）、作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。

4）、“德才兼备，德为先”是惠普的用人原则 。

一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的规章制度和流程办事。员工必须时刻牢记公司的职业道德规范，不能急功近利、不择手段。否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。

惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。比如惠普的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。

5）、好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。

6）、员工晋升不能一个人说了算，晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。

7）、对领导者来说，“管人”比“管事”更重要。在惠普所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估。关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。

8）、管理者的角色：
惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
第二，自制一个沙漏；
第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

9）、分享知识是管理者的美德
惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。

10）、管理者必须以身作则
领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。

11）、管理者的耳朵比嘴巴更重要
惠普文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一个好的领导者必须善于倾听。

12）、管理者的才能  
体现在“花小钱办大事”，一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。

一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。