偶看新闻釜山到北京 航班:企业多元化：向左走向右走？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/05 20:35:58
发表日期：2010年1月12月
山东商报 王赟报道
企业该多元化经营还是专业化发展，一直是企业界争论不休的一个话题，多元化成功与失败的案例，更如“变脸”一般，尤其是在金融危机生发后的调整期，企业专业化与多元化的思路，更是不知该向左走向右走……
现代管理之父彼得·德鲁克很早就提出，所有的企业都必须彻底思考是否要采用多元化经营。多元化本身并不能说它是好还是不好，而是我们在什么时候用，怎么用的问题。2009年10月，彼得·德鲁克百年诞辰之际，由本报参与举办的德鲁克百年诞辰纪念暨第三十届泰山管理论坛在济南进行。彼得·德鲁克管理学院教授黄建东与多位外省及山东企业家就“多元化经营”展开讨论，是为本期商势力圆桌论坛。
抓出“多元”的核心
正确的多元化可以使企业的绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美，错误的多元化使企业的绩效与单一市场或者单一技术、却在错误的行业中高度集中的企业所产生的绩效一样糟糕，区别就在于实施多元化的企业其各项业务之间是否有一个共同的结合核心。高层管理者的任务，就是要使多元化有一个共同的统一核心。——德鲁克
山东商报：企业多元化究竟是什么？企业在不同的发展过程中间，是不是哪一阶段最容易产生多元化的冲动？企业实施多元化过程中需要遵守什么原则？
黄建东：实施中对于多元化的方向，即“元”的选择要尤为慎重，要考虑能否把多元化融入一个共同的结合核心中来管理。企业既需要简单化，也需要复杂化，要在专业化的基础上多元，将业务都融合到一个共同结合的核心里面，如果没有这个结合核心，多元化失败的几率就比较高，如果有这样一个核心，成功的几率就会比较高。
20世纪90年代初，春都就成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”一度成为中国火腿肠的代名词。而春都于1998年开始实施多元化战略，涉及食品、建筑、高科技等行业。接下来还投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使企业背上了沉重的包袱。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
而双汇走的是另外一条路，它不像春都那样拼命跨行业扩张，而是始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团。
常江：现在大家走在大街上都会看见，每天银行的滚动屏幕都在不断地显示一些金融产品，像保险、基金、人民币理财产品，包括一些结算产品。银行开始逐步引入了一些中间业务需求，现在作为银行的窗口服务，已经不简单是一个存款业务和贷款业务，包括我们买卖股票，在银行炒股都能实现。
刘辉：经济巨变下对管理是个极大的挑战，其实作为企业的经营管理者，每时每刻都要关注市场的变化，每时每刻都要准备着应对市场的变化。拿中医来讲，其实有广阔的市场前景，在“人生病了”这个狭窄的领域里竞争，当然中医药没有优势。
我把人体的健康分成四个过程：第一人没有生病，需要保健，要未雨绸缪，补品、保健品这一块，中医中药有着得天独厚的优势。第二，人身体处于亚健康状态，在西医里似乎找不对症，对于中药调理来说，有很广阔的市场。第三，身体病了伤元气后的调理，中医也是强势。如何把握核心竞争力？比如六味地黄丸，我们都知道同仁堂的销量是最大的，但是河南的皖西制药生产的六味地黄丸，目前跃居销量第二，它是怎么做的？它只宣传一句话“药材好”。
多元化的概念也在多元化
选择自己的方向，而不跟随别人。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。——德鲁克
山东商报：不同的行业不一样，做超市，什么都卖，应该说那个超市是多元化的。而为客户提供金融服务的机构，用不同的方式来提供各种金融服务也是在发展多元化，有时多元化可以是产品多元化，也可以是服务多元化。
王培桓：就像我们买汽车，不应该只看到一小时能跑多少公里，还要看汽车能不能刹住，刹不住的车跑快了，完了。对于超市行业来讲，牵扯的行业非常多，诱惑非常多。如果各个行业都想上的话，很可能就死定了。关键一点就是缝隙市场，把这个缝隙市场做起来，未来可能在这个行业做大。比如，这几年我们就做农超对接，上农村直接跟农民合作，搞基地，同时也做了一些加工。比如说我们引进玉米种子，让农民来种，我们做一些玉米脱粒、包装。看似是多方面，可保证了我们经营的核心阶段业务，保证了品质，保证了价格比较低，有利于保证我们整体。
李长征：企业发展逐步提升的过程中，有很多方位的多元化。你一个篮子的鸡蛋，你都保不住它，你都没有承担风险的能力的话，那你另一个篮子的鸡蛋，你也保不住。并不是说你多个行业，搞多元化才能防范风险。银联发展到现在，也在不断创造新的商业模式，来实现对客户的立体服务。随着消费的升级，我们要设计金融服务超市，在社区，可以为家庭提供金融产品的咨询受理，理财产品的咨询受理，包括基金、保险这些产品，因为我们是一个金融外包企业，我们围绕这个打造一个金融的商学院。
“多元化需要有一个核心。”——黄建东（彼得·德鲁克管理学院教授）
“多元化是企业管理者一直要思考准备的。”——刘辉（江中药业股份有限公司总经理）
“多元化和专业化需要同存。”——王培桓（山东家家悦连锁超市董事长）
“确定放弃的时候要有长远的眼光。”——常江（山东邮政储蓄银行副行长）
“多元化不能是边缘化发展。”——侯永杰（山东泰山房地产有限公司总经理）
“多元化的方式和形式都在多元化。”——李长征（山东银联担保集团董事长）
多元化要见机行事
其实未来已经发生了，但是很多人都不知道。所有的企业都必须彻底思考是否要采用多元化经营。多元化本身并不能说它是好还是不好，而是我们在什么时候用，怎么用的问题。 ——德鲁克
山东商报：在一个对A股公司的调查中发现，中国的上市公司，平均跨行业的数目在2.7个左右，美国在1.5个到1.6个之间，日本与印度上市公司的多元化的程度也不及中国的公司那么多。其实在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的营销模式。任何一家企业只要有钱就能实施多元化战略吗？
黄建东：多元化的实施是有前提的，只有在下面的条件下企业才能考虑多元化经营的问题：第一，企业已经在自己的主业市场做到了绝对或者相对领先。第二，市场开始呈饱和状，增长放缓，竞争加剧，利润率降低。只有企业的发展处在这样的时期，才能够考虑多元化，这是决定多元化能否成功的关键。
王培桓：这就是常讲的“鸡蛋放在一个篮子里”，还有中国有句话叫“东方不亮西方亮”，这两个问题是一个问题，如果你站在山顶上，怎么都亮；你到了山半腰，可能“东方不亮西方亮”，但是你在山底谷底，哪儿都亮不了。能不能搞专业化，首先应该看企业的核心资源和组织能力，如何都非常强，搞多元化是能成功的，像韩国的一些企业。但是例如我们过去有很多这样的三九药业，本来搞药很好，又搞酒，又搞酒店，最后什么也卖不出去。再像轻骑集团，也存在这个问题。
侯永杰：房地产多元化，各个企业不一样，像国内比较大的房地产品牌企业，像万通、SOHO中国都是专业化。但是也有一些是多元化的，像广东的碧桂园、雅居乐。但是这种多元化，多数都是行业内的产业链的多元化。最近碧桂园买了一块矿，因为矿在最近几年是很热门的事情，是资源。因为资源的门槛还很低。所以买了资源以后，有可能很好的利润前景。但是这里面你的优势在哪里，你有没有市场开拓能力，这个东西还是要研究。
多元化中要有效地放弃
要问自己，为了完成公司的使命，达到它的目标，继续生存并欣欣向荣，企业需要达到的最低的多元化是多少？多元化越接近企业的最低需求，企业就会越容易管理。——德鲁克
山东商报：联想、新希望、夏新近几年纷纷暂停、甚至出售曾经一度全力开拓的新业务，开始归核化。在这种归核化的过程中应该注意什么，怎样科学地“放弃”呢？
黄建东：有效的放弃，要求定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。要真正有计划地放弃，管理者必须拟订一个系统的放弃策略。“放弃什么”和“如何放弃”必须要有系统地进行。
王培桓：我认为，发展是方向，你一定要做有方向的事。企业有时要舍弃的是利，往往我们是舍不了利。即使短期内可以有利益，但是发展方向长期不能有好处，短期利益也要舍弃掉。比如面对房地产利润的诱惑，家家悦连锁超市并没有进军房地产。很多企业投资第一看账户成本，看投资下去会换来多少钱。其实投资最关键的是机会成本，这个机会成本给你带来的好处远远大于你的账户成本。金融危机过后，我更发现这个问题，对于企业第一重要的是品牌。过去卖茅台酒八十块钱，现在卖接近八百块钱了，可是高粱还是那么多，高粱和小麦还是一块钱一斤。第二重要的是网络，网络的优势非常强，我们的出口为什么那么大的限制？是因为我们在国际上没有网络。如果我们中国的企业在世界上有五万亿、十万亿美金，在国际上的网络销售，可能对我们的工厂是非常有好处的。未来网络的价值非常高，所以我把资源投到网络上，不投到短期利益上。
常江：举一个例子，2003年，山东邮政和柯达合作的时候，仅济南地区，柯达的店就达到了800家，而且它垄断经营，所有的药水要找他们要，在冲印的过程中，必须按照他们的技术标准设立，说用其他的质量效果就差。当时有一种感觉，我们国家的民族品牌，几乎被打绝了。在胶卷反光材料的市场中柯达是老大，但是从这么多年的发展来看，他们也有失误。大家知道，在胶卷市场强大的时候，柯达很早就搞了照相机的设计、开发、研究，后来为了保持优势，把这一块放弃了，专心地做柯达胶卷。现在的数码发展，现在一般消费者不会为了照相再去买胶卷了，除非是专业的。所以在确定放弃什么的时候，要有长远的眼光，对于一些没有发展前景的项目，哪怕是优势项目，也要舍得放弃。
山东商报 王赟报道
企业该多元化经营还是专业化发展，一直是企业界争论不休的一个话题，多元化成功与失败的案例，更如“变脸”一般，尤其是在金融危机生发后的调整期，企业专业化与多元化的思路，更是不知该向左走向右走……
现代管理之父彼得·德鲁克很早就提出，所有的企业都必须彻底思考是否要采用多元化经营。多元化本身并不能说它是好还是不好，而是我们在什么时候用，怎么用的问题。2009年10月，彼得·德鲁克百年诞辰之际，由本报参与举办的德鲁克百年诞辰纪念暨第三十届泰山管理论坛在济南进行。彼得·德鲁克管理学院教授黄建东与多位外省及山东企业家就“多元化经营”展开讨论，是为本期商势力圆桌论坛。
抓出“多元”的核心
正确的多元化可以使企业的绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美，错误的多元化使企业的绩效与单一市场或者单一技术、却在错误的行业中高度集中的企业所产生的绩效一样糟糕，区别就在于实施多元化的企业其各项业务之间是否有一个共同的结合核心。高层管理者的任务，就是要使多元化有一个共同的统一核心。——德鲁克
山东商报：企业多元化究竟是什么？企业在不同的发展过程中间，是不是哪一阶段最容易产生多元化的冲动？企业实施多元化过程中需要遵守什么原则？
黄建东：实施中对于多元化的方向，即“元”的选择要尤为慎重，要考虑能否把多元化融入一个共同的结合核心中来管理。企业既需要简单化，也需要复杂化，要在专业化的基础上多元，将业务都融合到一个共同结合的核心里面，如果没有这个结合核心，多元化失败的几率就比较高，如果有这样一个核心，成功的几率就会比较高。
20世纪90年代初，春都就成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”一度成为中国火腿肠的代名词。而春都于1998年开始实施多元化战略，涉及食品、建筑、高科技等行业。接下来还投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使企业背上了沉重的包袱。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
而双汇走的是另外一条路，它不像春都那样拼命跨行业扩张，而是始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团。
常江：现在大家走在大街上都会看见，每天银行的滚动屏幕都在不断地显示一些金融产品，像保险、基金、人民币理财产品，包括一些结算产品。银行开始逐步引入了一些中间业务需求，现在作为银行的窗口服务，已经不简单是一个存款业务和贷款业务，包括我们买卖股票，在银行炒股都能实现。
刘辉：经济巨变下对管理是个极大的挑战，其实作为企业的经营管理者，每时每刻都要关注市场的变化，每时每刻都要准备着应对市场的变化。拿中医来讲，其实有广阔的市场前景，在“人生病了”这个狭窄的领域里竞争，当然中医药没有优势。
我把人体的健康分成四个过程：第一人没有生病，需要保健，要未雨绸缪，补品、保健品这一块，中医中药有着得天独厚的优势。第二，人身体处于亚健康状态，在西医里似乎找不对症，对于中药调理来说，有很广阔的市场。第三，身体病了伤元气后的调理，中医也是强势。如何把握核心竞争力？比如六味地黄丸，我们都知道同仁堂的销量是最大的，但是河南的皖西制药生产的六味地黄丸，目前跃居销量第二，它是怎么做的？它只宣传一句话“药材好”。
多元化的概念也在多元化
选择自己的方向，而不跟随别人。目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。——德鲁克
山东商报：不同的行业不一样，做超市，什么都卖，应该说那个超市是多元化的。而为客户提供金融服务的机构，用不同的方式来提供各种金融服务也是在发展多元化，有时多元化可以是产品多元化，也可以是服务多元化。
王培桓：就像我们买汽车，不应该只看到一小时能跑多少公里，还要看汽车能不能刹住，刹不住的车跑快了，完了。对于超市行业来讲，牵扯的行业非常多，诱惑非常多。如果各个行业都想上的话，很可能就死定了。关键一点就是缝隙市场，把这个缝隙市场做起来，未来可能在这个行业做大。比如，这几年我们就做农超对接，上农村直接跟农民合作，搞基地，同时也做了一些加工。比如说我们引进玉米种子，让农民来种，我们做一些玉米脱粒、包装。看似是多方面，可保证了我们经营的核心阶段业务，保证了品质，保证了价格比较低，有利于保证我们整体。
李长征：企业发展逐步提升的过程中，有很多方位的多元化。你一个篮子的鸡蛋，你都保不住它，你都没有承担风险的能力的话，那你另一个篮子的鸡蛋，你也保不住。并不是说你多个行业，搞多元化才能防范风险。银联发展到现在，也在不断创造新的商业模式，来实现对客户的立体服务。随着消费的升级，我们要设计金融服务超市，在社区，可以为家庭提供金融产品的咨询受理，理财产品的咨询受理，包括基金、保险这些产品，因为我们是一个金融外包企业，我们围绕这个打造一个金融的商学院。
“多元化需要有一个核心。”——黄建东（彼得·德鲁克管理学院教授）
“多元化是企业管理者一直要思考准备的。”——刘辉（江中药业股份有限公司总经理）
“多元化和专业化需要同存。”——王培桓（山东家家悦连锁超市董事长）
“确定放弃的时候要有长远的眼光。”——常江（山东邮政储蓄银行副行长）
“多元化不能是边缘化发展。”——侯永杰（山东泰山房地产有限公司总经理）
“多元化的方式和形式都在多元化。”——李长征（山东银联担保集团董事长）
多元化要见机行事
其实未来已经发生了，但是很多人都不知道。所有的企业都必须彻底思考是否要采用多元化经营。多元化本身并不能说它是好还是不好，而是我们在什么时候用，怎么用的问题。 ——德鲁克
山东商报：在一个对A股公司的调查中发现，中国的上市公司，平均跨行业的数目在2.7个左右，美国在1.5个到1.6个之间，日本与印度上市公司的多元化的程度也不及中国的公司那么多。其实在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的营销模式。任何一家企业只要有钱就能实施多元化战略吗？
黄建东：多元化的实施是有前提的，只有在下面的条件下企业才能考虑多元化经营的问题：第一，企业已经在自己的主业市场做到了绝对或者相对领先。第二，市场开始呈饱和状，增长放缓，竞争加剧，利润率降低。只有企业的发展处在这样的时期，才能够考虑多元化，这是决定多元化能否成功的关键。
王培桓：这就是常讲的“鸡蛋放在一个篮子里”，还有中国有句话叫“东方不亮西方亮”，这两个问题是一个问题，如果你站在山顶上，怎么都亮；你到了山半腰，可能“东方不亮西方亮”，但是你在山底谷底，哪儿都亮不了。能不能搞专业化，首先应该看企业的核心资源和组织能力，如何都非常强，搞多元化是能成功的，像韩国的一些企业。但是例如我们过去有很多这样的三九药业，本来搞药很好，又搞酒，又搞酒店，最后什么也卖不出去。再像轻骑集团，也存在这个问题。
侯永杰：房地产多元化，各个企业不一样，像国内比较大的房地产品牌企业，像万通、SOHO中国都是专业化。但是也有一些是多元化的，像广东的碧桂园、雅居乐。但是这种多元化，多数都是行业内的产业链的多元化。最近碧桂园买了一块矿，因为矿在最近几年是很热门的事情，是资源。因为资源的门槛还很低。所以买了资源以后，有可能很好的利润前景。但是这里面你的优势在哪里，你有没有市场开拓能力，这个东西还是要研究。
多元化中要有效地放弃
要问自己，为了完成公司的使命，达到它的目标，继续生存并欣欣向荣，企业需要达到的最低的多元化是多少？多元化越接近企业的最低需求，企业就会越容易管理。——德鲁克
山东商报：联想、新希望、夏新近几年纷纷暂停、甚至出售曾经一度全力开拓的新业务，开始归核化。在这种归核化的过程中应该注意什么，怎样科学地“放弃”呢？
黄建东：有效的放弃，要求定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、分销渠道和客户，以及每一种最终用途进行严格的考察，这种定期的考察要贯穿它们的整个生命周期。要真正有计划地放弃，管理者必须拟订一个系统的放弃策略。“放弃什么”和“如何放弃”必须要有系统地进行。
王培桓：我认为，发展是方向，你一定要做有方向的事。企业有时要舍弃的是利，往往我们是舍不了利。即使短期内可以有利益，但是发展方向长期不能有好处，短期利益也要舍弃掉。比如面对房地产利润的诱惑，家家悦连锁超市并没有进军房地产。很多企业投资第一看账户成本，看投资下去会换来多少钱。其实投资最关键的是机会成本，这个机会成本给你带来的好处远远大于你的账户成本。金融危机过后，我更发现这个问题，对于企业第一重要的是品牌。过去卖茅台酒八十块钱，现在卖接近八百块钱了，可是高粱还是那么多，高粱和小麦还是一块钱一斤。第二重要的是网络，网络的优势非常强，我们的出口为什么那么大的限制？是因为我们在国际上没有网络。如果我们中国的企业在世界上有五万亿、十万亿美金，在国际上的网络销售，可能对我们的工厂是非常有好处的。未来网络的价值非常高，所以我把资源投到网络上，不投到短期利益上。
常江：举一个例子，2003年，山东邮政和柯达合作的时候，仅济南地区，柯达的店就达到了800家，而且它垄断经营，所有的药水要找他们要，在冲印的过程中，必须按照他们的技术标准设立，说用其他的质量效果就差。当时有一种感觉，我们国家的民族品牌，几乎被打绝了。在胶卷反光材料的市场中柯达是老大，但是从这么多年的发展来看，他们也有失误。大家知道，在胶卷市场强大的时候，柯达很早就搞了照相机的设计、开发、研究，后来为了保持优势，把这一块放弃了，专心地做柯达胶卷。现在的数码发展，现在一般消费者不会为了照相再去买胶卷了，除非是专业的。所以在确定放弃什么的时候，要有长远的眼光，对于一些没有发展前景的项目，哪怕是优势项目，也要舍得放弃。